Samenvatting Organisatie & Managementtheorie
H7 Organisatiecultuur
Terminale waarde – gewenste eindstaat of uitkomst die mensen willen bereiken
Instrumentele waarde – gewenste houding van gedrag
= cultuur
Socialisatie = proces waarbij werknemers normen en waarden leren van een organisatiecultuur.
Verschillende tacktieken mogelijk, nieuwe werknemer zal role orientation (karakteristieke manier
waarop nieuwkomer reageert op een situatie) toepassen.
Rol orientatie - institutionalized orientatie (collectief, formeel, sequentieel, fixed, serial,
diverstiture)
- Individuele orientatie(individueel, informeel, willekeurig, variabel,
disjunctive, investiture).
Verschillende organisatierituelen om normen en waarden te communiceren:
1) Doorgangsritueel: leren en internaliseren van normen en waarden
2) Integratieritueel: het bouwen van gezamelijke normen en waarden
3) Verrijkingsritueel: motiveren betrokkenheid normen en waarden
De organisatiecultuur ontwikkelt zicht tussen de interactie van 4 factoren. De interactie tussen deze
factoren produceert verschillende culturen in verschillende organisaties en brengt veranderingen in
cultuur met zich mee.
1) Menselijke eigenschappen in organisatie. Werknemers hebben verschillende waarden,
persoonlijkheden en ethieken.
2) Organisatie-ethieken (= de morele waarde, overtuiging en regels die de normale manier
vestigen waarop organisatie-stakeholders met elkaar en met het organisatie-milieu omgaan).
Ontwikkeling culturele waarden om werknemers gedrag te controleren. Drie factoren
hebben invloed op organisatie-ethiek: proffesionele-, individuele- en sociale-ethiek.
3) Eigendomsrecht (= het recht die een organisatie geeft aan haar werknemers om organisatie-
resources te ontvangen en te gebruiken).
4) Organisatiestructuur (= formele systeem van taken en autoriteitenrelaties die een
organisatie heeft om haar activiteiten te controleren).
Veranderen van organisatiecultuur is zeer ingewikkeld, alle 4 de bovengenoemde factoren hebben
interacties met elkaar en er moet zodoende veel gewijzigd worden. Om een organisatiecultuur te
beschermen voor het verminderen van zijn / haar effectiviteit wanneer een organisatie groeit, een
topmanager moet continue structuur ‘’redesignen’’ om eventuele controleproblemen, die bij een
groei van een organisatie (groter, complexer) horen, te vermijden.
Social responsibility = managers plicht om beslissingen te maken die beschermen, vermijden,
promoten van de welvaart en welzijn van stakeholders en de wereld als zijn geheel.
, Sociale verantwoordelijkheids benaderingen:
1) Tegenwerken: organisaties gedragen zich onethisch / illegaal. Als uitkomst; mindere
reputatie, ravage organisatie
2) Verdedigend: minimale betrokkenheid met ethisch gedrag. Binnen de wet, geen aanstalte
verdere ontwikkeling. Ethische beslissingen; eerst shareholders, dan stakeholders.
3) Accommodatief: erkennen behoefte sociale verantwoordelijkheid. Legaal / ethisch (balans).
Keuzes zijn geloofwaardig in ogen van de maatschappij.
4) Pro-actief: proberen om van verschillende stakeholders groepen te leren en proberen
resources te gebruiken om alle stakeholders tevreden te stellen.
Voordelen sociale verantwoordelijkheid:
- Werknemers / maatschappij profiteren doordat organisaties kosten overnemen
- Indien alle organisaties SR zouden toepassen, zou kwaliteit van het leven een stuk beter zijn
- Door SR profiteren alle stakeholders, hierdoor wordt hun deelneming aan het bedrijf groter
waardoor organisaties hun markt zien groeien (profijt).
H10 Verandering
Organisatieverandering = proces waarbij organisatie zijn huidige states verandert in een toekomste
status om zijn / haar effectiviteit te verhogen
Vier verschillende niveaus om effectiviteit te verbeteren:
1) Human resources: veranderen / verbeteren van vaardigheden en kundigheden van
werknemer
2) Functionele resources: verbeteren van producten
3) Technologische kwaliteiten: enorme capaciteit tot veranderingen in markt mogelijkheden
4) Organisatiekwaliteiten: veranderen van realtie tussen mensen en fuctie om waarde te
creëren
Krachten voor verandering:
1) Competitieve krachten
2) Economische, politieke en globale krachten
3) Demographische en sociale krachten
4) Ethische krachten
Krachten die verandering tegenwerken:
1) Macht en conflict: belangen functies, werknemers, divisies in verdrukking. Eigen hagje
redden.
2) Verschillen in functionele orientatie: verschillende functies, divisisies zien bron van het
probleem anders (=tunnelvisie)
3) Mechanistische structuur: uiten op bepaalde manier, geen ontwikkeling om capaciteit te
vergroten
4) Organisatiecultuur: voorspelbaar, relaties duidelijk, conservatieve waarden belangrijk
5) Groep verzet: informele termen, groupthink, groepcohesie
6) Individueel verzet: onzeker over wat komen gaat, neiging tot selectieve informatie
verzamelen
H7 Organisatiecultuur
Terminale waarde – gewenste eindstaat of uitkomst die mensen willen bereiken
Instrumentele waarde – gewenste houding van gedrag
= cultuur
Socialisatie = proces waarbij werknemers normen en waarden leren van een organisatiecultuur.
Verschillende tacktieken mogelijk, nieuwe werknemer zal role orientation (karakteristieke manier
waarop nieuwkomer reageert op een situatie) toepassen.
Rol orientatie - institutionalized orientatie (collectief, formeel, sequentieel, fixed, serial,
diverstiture)
- Individuele orientatie(individueel, informeel, willekeurig, variabel,
disjunctive, investiture).
Verschillende organisatierituelen om normen en waarden te communiceren:
1) Doorgangsritueel: leren en internaliseren van normen en waarden
2) Integratieritueel: het bouwen van gezamelijke normen en waarden
3) Verrijkingsritueel: motiveren betrokkenheid normen en waarden
De organisatiecultuur ontwikkelt zicht tussen de interactie van 4 factoren. De interactie tussen deze
factoren produceert verschillende culturen in verschillende organisaties en brengt veranderingen in
cultuur met zich mee.
1) Menselijke eigenschappen in organisatie. Werknemers hebben verschillende waarden,
persoonlijkheden en ethieken.
2) Organisatie-ethieken (= de morele waarde, overtuiging en regels die de normale manier
vestigen waarop organisatie-stakeholders met elkaar en met het organisatie-milieu omgaan).
Ontwikkeling culturele waarden om werknemers gedrag te controleren. Drie factoren
hebben invloed op organisatie-ethiek: proffesionele-, individuele- en sociale-ethiek.
3) Eigendomsrecht (= het recht die een organisatie geeft aan haar werknemers om organisatie-
resources te ontvangen en te gebruiken).
4) Organisatiestructuur (= formele systeem van taken en autoriteitenrelaties die een
organisatie heeft om haar activiteiten te controleren).
Veranderen van organisatiecultuur is zeer ingewikkeld, alle 4 de bovengenoemde factoren hebben
interacties met elkaar en er moet zodoende veel gewijzigd worden. Om een organisatiecultuur te
beschermen voor het verminderen van zijn / haar effectiviteit wanneer een organisatie groeit, een
topmanager moet continue structuur ‘’redesignen’’ om eventuele controleproblemen, die bij een
groei van een organisatie (groter, complexer) horen, te vermijden.
Social responsibility = managers plicht om beslissingen te maken die beschermen, vermijden,
promoten van de welvaart en welzijn van stakeholders en de wereld als zijn geheel.
, Sociale verantwoordelijkheids benaderingen:
1) Tegenwerken: organisaties gedragen zich onethisch / illegaal. Als uitkomst; mindere
reputatie, ravage organisatie
2) Verdedigend: minimale betrokkenheid met ethisch gedrag. Binnen de wet, geen aanstalte
verdere ontwikkeling. Ethische beslissingen; eerst shareholders, dan stakeholders.
3) Accommodatief: erkennen behoefte sociale verantwoordelijkheid. Legaal / ethisch (balans).
Keuzes zijn geloofwaardig in ogen van de maatschappij.
4) Pro-actief: proberen om van verschillende stakeholders groepen te leren en proberen
resources te gebruiken om alle stakeholders tevreden te stellen.
Voordelen sociale verantwoordelijkheid:
- Werknemers / maatschappij profiteren doordat organisaties kosten overnemen
- Indien alle organisaties SR zouden toepassen, zou kwaliteit van het leven een stuk beter zijn
- Door SR profiteren alle stakeholders, hierdoor wordt hun deelneming aan het bedrijf groter
waardoor organisaties hun markt zien groeien (profijt).
H10 Verandering
Organisatieverandering = proces waarbij organisatie zijn huidige states verandert in een toekomste
status om zijn / haar effectiviteit te verhogen
Vier verschillende niveaus om effectiviteit te verbeteren:
1) Human resources: veranderen / verbeteren van vaardigheden en kundigheden van
werknemer
2) Functionele resources: verbeteren van producten
3) Technologische kwaliteiten: enorme capaciteit tot veranderingen in markt mogelijkheden
4) Organisatiekwaliteiten: veranderen van realtie tussen mensen en fuctie om waarde te
creëren
Krachten voor verandering:
1) Competitieve krachten
2) Economische, politieke en globale krachten
3) Demographische en sociale krachten
4) Ethische krachten
Krachten die verandering tegenwerken:
1) Macht en conflict: belangen functies, werknemers, divisies in verdrukking. Eigen hagje
redden.
2) Verschillen in functionele orientatie: verschillende functies, divisisies zien bron van het
probleem anders (=tunnelvisie)
3) Mechanistische structuur: uiten op bepaalde manier, geen ontwikkeling om capaciteit te
vergroten
4) Organisatiecultuur: voorspelbaar, relaties duidelijk, conservatieve waarden belangrijk
5) Groep verzet: informele termen, groupthink, groepcohesie
6) Individueel verzet: onzeker over wat komen gaat, neiging tot selectieve informatie
verzamelen
