5.3.1 Lewin: Organisatie verandering in 3 stappen: unfreeze – change – refreeze
Een van de basismodellen voor organisatieverandering werd ontwikkeld door Kurt Lewin in de
vijftiger jaren. Zijn model kent drie stappen om een organisatie te veranderen, waarbij hij de
metafoor van het vervormen van een ijsblok gebruikt. Wil je een ijsblok van vorm veranderen, dan
moet je het eerst ontdooien ( unfreeze ), vervolgens veranderen in de vorm die je wilt hebben
( change ) en da in die vorm bevriezen ( refreeze ).
De voorbereiding: ontdooien
Unfreeze is de voorbereidingsfase, waarbij de organisatie wordt klaargemaakt voor de verandering,
er worden plannen gemaakt, een pad uitgestippeld vanuit de bestaande situatie naar de nieuwe
situatie, men ontwikkelt een visie en richt in veel gevallen een projectorganisatie in om de
verandering uit te denken, vorm te geven en te begeleiden.
Veranderen: uitkijken naar de nieuwe organisatie
Na een goede voorbereiding is de organisatie klaar om te veranderen, medewerkers weten wat hen
te wachten staat. Werkprocessen worden opnieuw ingericht, de structuur van de organisatie krijgt
vorm of een nieuw IT-systeem wordt ingevoerd. De overgang van ontdooien naar verandering vraagt
tijd. Soms is die tijd door economische omstandigheden niet beschikbaar, maar meestal is er wel tijd
om de verandering stapsgewijs vorm te geven. Dit heeft dan ook weer invloed op de keuze van de
veranderbenadering: ontwikkelen of ontwerpen.
Bevriezen: terug naar stabiliteit
De derde fase is de beweging naar de nieuwe situatie, die dan ook bewegende stabiliteit heet. De
verandering in de organisatie wordt als het goed is nu voor iedereen zichtbaar. De nieuwe manier
van werken raakt ingesleten, de printers zijn geïnstalleerd of de vestiging is gesloten. Kortom: het is
tijd voor een nieuwe vorm van stabiliteit, die refreeze genoemd wordt door Lewin. Zoals in de
inleiding al aangegeven, volgen de veranderingen in organisaties zich in rap tempo op, waarbij de
medewerkers keer op keer weer moeten meebewegen om het succesvol voortbestaan van de
organisatie mogelijk te maken. Daarom spreken we tegenwoordig liever van bewegende stabiliteit.’
5.3.2 Het achtstappenmodel voor organisatieverandering van Kotter
In zijn boek Leading Change ( 1996 ) beschrijft John P. Kotter de 8 stappen die een
organisatieverandering succesvol maken. Dit is een samenstel van stappen die je per fase van de
verandering doorloopt, vergezeld van en als het ware bijeengehouden door een constante stroom
van communicatie. We lichten ze hierna kort toe.
1. Laat nut en noodzaak van de verandering zien
Een organisatieverandering heeft altijd een doel, bijv.: de organisatie wil groeien, de productie moet
goedkoper, de medewerkers moeten zich anders gaan gedragen. Het is belangrijk dat het ‘waarom’
van de verandering voor iedereen duidelijk is
2. Verankering aan de top
Leidinggeven aan verandering begint bij de top van de organisatie. De top moet het veranderplan
van het begin tot het einde van het project steunen. Steun laat zich zien in de vorm van:
Een projectteam: Het projectteam heeft de dagelijkse leiding over de verandering. Dit
projectteam moet beschikken over daadkracht, leiderschap en communicatieve
vaardigheden.
Budget: Een organisatieverandering kost geld, de top van de organisatie moet budget
beschikbaar maken voor dit project.
Communicatie: De top van de organisatie vervult een belangrijke rol bij de communicatie
rond de verandering. Zij zijn vaak het boegbeeld van de verandering.
31
, Tijd om te veranderen: Een verandering heeft tijd nodig, dat gebeurt niet na een nachje
slapen. Mensen moeten oude gewoonten loslaten en nieuw gedrag veranderen
3. Zet een heldere visie en strategie neer voor de verandering
Begin met het toekomstbeeld, wat gaat er veranderen en wat blijft er hetzelfde. Leg uit waarom de
verandering nodig is; concreet, realistisch en simpel. Schets vervolgens het pad er naartoe. Wat zijn
de mijlpalen? Bij het voorbeeld van gastlicht.com is een mijlpaal de eerste versie van de website, of
de eerste succesvolle tests en natuurlijk het live gaan van de website. Andere belangrijke vragen zijn:
wat is de ruimte voor inspraak en wat ligt er al helemaal vast?
4. Communiceer de verandervisie
Informeer medewerkers op een duidelijke en geloofwaardige manier over de veranderingen. Om
onzekerheid, angst en wanttrouwen te beperken is het van belang dat medewerkers weten waar ze
aan toe zijn en wat er van het verwacht wordt. Het is belangrijk dat iedere medewerker voor zijn
eigen afdeling, team en zichzelf deze vertaling kan maken.
5. Vaardigheden & competenties ontwikkelen
Verandering vraagt tijd om te leren; medewerkers moeten het vertrouwen hebben dat ze op de
nieuwe manier kunnen werken. Hiervoor moeten ze en getraind worden en de ruimte krijgen om
fouten te maken in een veilige omgeving.
6. Vier successen
Sta stil bij elke mijlpaal, en vier successen. Een project dat snel successen laat zien, ontwikkelt zo
meer draagvlak.
7. Blijf in beweging
Voer de druk en het tempo op na de eerste successen, blijf veranderingen doorvoeren totdat de visie
is gerealiseerd
8. Gedrags- en cultuuraspecten moeten tijd krijgen in te slijten
Veranderen gaat niet alleen om een gebouw, een programma of een merknaam. Het is belangrijk
aandacht te besteden aan de verandering van gedrag en verandering van de organisatiecultuur. De
nieuwe manier van werken, de nieuwe manier van omgaan moet ingesleten raken. Houd daarom
vast aan de nieuwe benaderingen en zorg dat deze resultaten opleveren, totdat ze sterk genoeg zijn
om oude tradities te vervangen.
5.3.3 Vormen van interne communicatie
Onderscheid tussen formele en informele communicatie. Zie onderstaande tabel
Formeel > Officiële Vergaderingen Inspraak sessies / Voorbeeldgedrag
berichten via workshops van managers
officiële kanalen
32
, Informeel > Gesprek bij Grappen via e- E-mails Stil verzet
koffieautomaat mail of social Onderling ( ja zeggen, nee
media doen )
5.4 Interne communicatie als succesfactor van veranderingen
De theorieën van Lewin en Kotter laten een ding duidelijk zien: communicatie is de smeerolie van de
organisatieveranderingen.
Communicatie draagt vervolgens bij aan het ontwikkelen van draagvlak en betrokkenheid bij de
medewerkers. Er wordt duidelijk wat de nieuwe situatie in de organisatie van de medewerkers
vraagt, training en instructie zijn hier de communicatieve elementen voor. Successen vieren en hier
over communiceren lijkt voor zich te spreken, maar heel veel veranderingen worden met toeters en
bellers gestart, de eerste successen worden gevierd en daarna wordt het muisstil. Dit is ook de reden
dat Kotter zegt: blijf in beweging. Blijf communiceren, want ook in minder spannende of opwindende
tijden is het belangrijk dat medewerkers geïnformeerd blijven.
Tot slot gaat het om het verankeren van het nieuwe gedrag in de cultuur van de
organisatie;comunicatie levert hieraan een belangrijke bijrage en dan in brede zin. Denk bijvoorbeeld
aan de afkortingen die gebruikt worden, de bewegwijzering in de gebouwen, de toon van de e-mails
van de directie of de manier van elkaar aanspreken in de gang. Het is belangrijk dat dit alles
consistent is.
Elke verandering heeft een verhaal nodig
Wat elke verandering nodig heeft, is een verhaal over de verandering. Een veranderverhaal is het
persoonlijke verhaal van een manager over de verandering. In dit verhaal geeft hij antwoord op de
vragen over de verandering, hij maakt de abstracte visie concreet, geeft kaders en richting. Vanuit
zijn eigen persoonlijke drijfveren.
Een verhaal is gemakkelijker te onthouden dan een presentatie met een dik pak PowerPoint-slides,
en het is gemakkelijk door te vertellen. Een veranderverhaal is de start van een dialoog over de
verandering. Een dialoog tussen leidinggevende(n) en medewerkers, maar ook tussen medewerkers
onderling.
Een veranderverhaal geeft antwoord op vragen die leven in de organisatie
Een goed veranderverhaal geeft antwoord op de drie basisvragen rond verandering:
1) Waarom moeten we veranderen
2) Hoe ziet de nieuwe situatie eruit
3) Hoe ziet het succes eruit?
5.5 Interne communicatie bij verandering
Mensen zijn op zoek naar zekerheid. In de psychologie wordt de term ‘onzekerheidsreductie’
gebruikt. Kort gezegd betekent dit dat mensen onbekende situaties en onverwachte gebeurtenissen
willen vermijden. Jij wilt ook graag weten wanneer de trein vertrekt, je fietst vaak op dezelfde manier
naar huis en je doet graag boodschappen bij dezelfde supermarkt. Dat geldt ook voor medewerkers
in organisatie. Zij willen duidelijkheid over hun baan, hoe ze hun werk doen, waar ze hun werk doen
en met wie ze werken.
33
Een van de basismodellen voor organisatieverandering werd ontwikkeld door Kurt Lewin in de
vijftiger jaren. Zijn model kent drie stappen om een organisatie te veranderen, waarbij hij de
metafoor van het vervormen van een ijsblok gebruikt. Wil je een ijsblok van vorm veranderen, dan
moet je het eerst ontdooien ( unfreeze ), vervolgens veranderen in de vorm die je wilt hebben
( change ) en da in die vorm bevriezen ( refreeze ).
De voorbereiding: ontdooien
Unfreeze is de voorbereidingsfase, waarbij de organisatie wordt klaargemaakt voor de verandering,
er worden plannen gemaakt, een pad uitgestippeld vanuit de bestaande situatie naar de nieuwe
situatie, men ontwikkelt een visie en richt in veel gevallen een projectorganisatie in om de
verandering uit te denken, vorm te geven en te begeleiden.
Veranderen: uitkijken naar de nieuwe organisatie
Na een goede voorbereiding is de organisatie klaar om te veranderen, medewerkers weten wat hen
te wachten staat. Werkprocessen worden opnieuw ingericht, de structuur van de organisatie krijgt
vorm of een nieuw IT-systeem wordt ingevoerd. De overgang van ontdooien naar verandering vraagt
tijd. Soms is die tijd door economische omstandigheden niet beschikbaar, maar meestal is er wel tijd
om de verandering stapsgewijs vorm te geven. Dit heeft dan ook weer invloed op de keuze van de
veranderbenadering: ontwikkelen of ontwerpen.
Bevriezen: terug naar stabiliteit
De derde fase is de beweging naar de nieuwe situatie, die dan ook bewegende stabiliteit heet. De
verandering in de organisatie wordt als het goed is nu voor iedereen zichtbaar. De nieuwe manier
van werken raakt ingesleten, de printers zijn geïnstalleerd of de vestiging is gesloten. Kortom: het is
tijd voor een nieuwe vorm van stabiliteit, die refreeze genoemd wordt door Lewin. Zoals in de
inleiding al aangegeven, volgen de veranderingen in organisaties zich in rap tempo op, waarbij de
medewerkers keer op keer weer moeten meebewegen om het succesvol voortbestaan van de
organisatie mogelijk te maken. Daarom spreken we tegenwoordig liever van bewegende stabiliteit.’
5.3.2 Het achtstappenmodel voor organisatieverandering van Kotter
In zijn boek Leading Change ( 1996 ) beschrijft John P. Kotter de 8 stappen die een
organisatieverandering succesvol maken. Dit is een samenstel van stappen die je per fase van de
verandering doorloopt, vergezeld van en als het ware bijeengehouden door een constante stroom
van communicatie. We lichten ze hierna kort toe.
1. Laat nut en noodzaak van de verandering zien
Een organisatieverandering heeft altijd een doel, bijv.: de organisatie wil groeien, de productie moet
goedkoper, de medewerkers moeten zich anders gaan gedragen. Het is belangrijk dat het ‘waarom’
van de verandering voor iedereen duidelijk is
2. Verankering aan de top
Leidinggeven aan verandering begint bij de top van de organisatie. De top moet het veranderplan
van het begin tot het einde van het project steunen. Steun laat zich zien in de vorm van:
Een projectteam: Het projectteam heeft de dagelijkse leiding over de verandering. Dit
projectteam moet beschikken over daadkracht, leiderschap en communicatieve
vaardigheden.
Budget: Een organisatieverandering kost geld, de top van de organisatie moet budget
beschikbaar maken voor dit project.
Communicatie: De top van de organisatie vervult een belangrijke rol bij de communicatie
rond de verandering. Zij zijn vaak het boegbeeld van de verandering.
31
, Tijd om te veranderen: Een verandering heeft tijd nodig, dat gebeurt niet na een nachje
slapen. Mensen moeten oude gewoonten loslaten en nieuw gedrag veranderen
3. Zet een heldere visie en strategie neer voor de verandering
Begin met het toekomstbeeld, wat gaat er veranderen en wat blijft er hetzelfde. Leg uit waarom de
verandering nodig is; concreet, realistisch en simpel. Schets vervolgens het pad er naartoe. Wat zijn
de mijlpalen? Bij het voorbeeld van gastlicht.com is een mijlpaal de eerste versie van de website, of
de eerste succesvolle tests en natuurlijk het live gaan van de website. Andere belangrijke vragen zijn:
wat is de ruimte voor inspraak en wat ligt er al helemaal vast?
4. Communiceer de verandervisie
Informeer medewerkers op een duidelijke en geloofwaardige manier over de veranderingen. Om
onzekerheid, angst en wanttrouwen te beperken is het van belang dat medewerkers weten waar ze
aan toe zijn en wat er van het verwacht wordt. Het is belangrijk dat iedere medewerker voor zijn
eigen afdeling, team en zichzelf deze vertaling kan maken.
5. Vaardigheden & competenties ontwikkelen
Verandering vraagt tijd om te leren; medewerkers moeten het vertrouwen hebben dat ze op de
nieuwe manier kunnen werken. Hiervoor moeten ze en getraind worden en de ruimte krijgen om
fouten te maken in een veilige omgeving.
6. Vier successen
Sta stil bij elke mijlpaal, en vier successen. Een project dat snel successen laat zien, ontwikkelt zo
meer draagvlak.
7. Blijf in beweging
Voer de druk en het tempo op na de eerste successen, blijf veranderingen doorvoeren totdat de visie
is gerealiseerd
8. Gedrags- en cultuuraspecten moeten tijd krijgen in te slijten
Veranderen gaat niet alleen om een gebouw, een programma of een merknaam. Het is belangrijk
aandacht te besteden aan de verandering van gedrag en verandering van de organisatiecultuur. De
nieuwe manier van werken, de nieuwe manier van omgaan moet ingesleten raken. Houd daarom
vast aan de nieuwe benaderingen en zorg dat deze resultaten opleveren, totdat ze sterk genoeg zijn
om oude tradities te vervangen.
5.3.3 Vormen van interne communicatie
Onderscheid tussen formele en informele communicatie. Zie onderstaande tabel
Formeel > Officiële Vergaderingen Inspraak sessies / Voorbeeldgedrag
berichten via workshops van managers
officiële kanalen
32
, Informeel > Gesprek bij Grappen via e- E-mails Stil verzet
koffieautomaat mail of social Onderling ( ja zeggen, nee
media doen )
5.4 Interne communicatie als succesfactor van veranderingen
De theorieën van Lewin en Kotter laten een ding duidelijk zien: communicatie is de smeerolie van de
organisatieveranderingen.
Communicatie draagt vervolgens bij aan het ontwikkelen van draagvlak en betrokkenheid bij de
medewerkers. Er wordt duidelijk wat de nieuwe situatie in de organisatie van de medewerkers
vraagt, training en instructie zijn hier de communicatieve elementen voor. Successen vieren en hier
over communiceren lijkt voor zich te spreken, maar heel veel veranderingen worden met toeters en
bellers gestart, de eerste successen worden gevierd en daarna wordt het muisstil. Dit is ook de reden
dat Kotter zegt: blijf in beweging. Blijf communiceren, want ook in minder spannende of opwindende
tijden is het belangrijk dat medewerkers geïnformeerd blijven.
Tot slot gaat het om het verankeren van het nieuwe gedrag in de cultuur van de
organisatie;comunicatie levert hieraan een belangrijke bijrage en dan in brede zin. Denk bijvoorbeeld
aan de afkortingen die gebruikt worden, de bewegwijzering in de gebouwen, de toon van de e-mails
van de directie of de manier van elkaar aanspreken in de gang. Het is belangrijk dat dit alles
consistent is.
Elke verandering heeft een verhaal nodig
Wat elke verandering nodig heeft, is een verhaal over de verandering. Een veranderverhaal is het
persoonlijke verhaal van een manager over de verandering. In dit verhaal geeft hij antwoord op de
vragen over de verandering, hij maakt de abstracte visie concreet, geeft kaders en richting. Vanuit
zijn eigen persoonlijke drijfveren.
Een verhaal is gemakkelijker te onthouden dan een presentatie met een dik pak PowerPoint-slides,
en het is gemakkelijk door te vertellen. Een veranderverhaal is de start van een dialoog over de
verandering. Een dialoog tussen leidinggevende(n) en medewerkers, maar ook tussen medewerkers
onderling.
Een veranderverhaal geeft antwoord op vragen die leven in de organisatie
Een goed veranderverhaal geeft antwoord op de drie basisvragen rond verandering:
1) Waarom moeten we veranderen
2) Hoe ziet de nieuwe situatie eruit
3) Hoe ziet het succes eruit?
5.5 Interne communicatie bij verandering
Mensen zijn op zoek naar zekerheid. In de psychologie wordt de term ‘onzekerheidsreductie’
gebruikt. Kort gezegd betekent dit dat mensen onbekende situaties en onverwachte gebeurtenissen
willen vermijden. Jij wilt ook graag weten wanneer de trein vertrekt, je fietst vaak op dezelfde manier
naar huis en je doet graag boodschappen bij dezelfde supermarkt. Dat geldt ook voor medewerkers
in organisatie. Zij willen duidelijkheid over hun baan, hoe ze hun werk doen, waar ze hun werk doen
en met wie ze werken.
33
