3.3.1 Marktafbakening op SBU-niveau
Een marktafbakening op het niveau van een SBU vind op vergelijkbare wijze plaats als bij de missie:
aan de hand van de dimensies producten, doelgroepen en behoeften. Er zijn verschillen tussen het
ondernemingsniveau en het SBU-niveau:
• Aangezien marketingplannen op het niveau van SBU’s worden opgesteld, zal de
marktdefinitie op het SBU-niveau zo concreet mogelijk moeten zijn, terwijl in de missie wat
vagere aanduidingen gebruikt kunnen worden
• De markt van een SBU zal per definitie smaller zijn dan die van de onderneming; de optelling
van alle marktdefinities van de SBU’s zal in theorie overeenkomen met de marktafbakening
van de hele onderneming
3.3.2 Marktafbakening op het product-merkniveau
Naast een marktafbakening op SBU-niveau kan voor merken een meer gedetailleerde afbakening
behulpzaam zijn bij de verdere analyses. Concreet valt hierbij te denken aan een opsplitsing van twee
van de drie hiervoor genoemde dimensies: doelgroepen en producten / diensten. Uiteindelijk
moeten de volgende drie stappen gevolgd worden:
1. Eerst worden alle producten op een rijtje gezet. Voor ondernemingen die goederen
produceren is dat waarschijnlijk snel klaar. Voor aanbieders van diensten is dat een stuk
lastiger: wat zijn de producten van een bank?
2. Dan worden de verschillende ( afnemers ) doelgroepen van de organisatie beschreven. Een
voor de hand liggende indeling is het onderscheid tussen particulieren ( finale afnemers ) en
bedrijven ( businessmarkten ). Maar uiteraard kunnen binnen die groepen worden
gesegmenteerd naar diverse ( segmentatie ) variabelen die uiteenlopen van algemene
achtergrondkenmerken ( leeftijd, soort bedrijf ) naar meer productgebonden variabelen,
zoals zware vs. lichte ‘gebruikers’ of prijskopers vs. kwaliteitszoekers.
3. Tenslotte moet worden aangegeven welke combinaties van producten en doelgroepen op dit
moment voor de organisatie actueel zijn
Bij het formuleren van een missie en bij het definiëren van een markt kunnen 3 stappen ondernomen
worden:
1. Ga uit van een definitie van de markt waarop men op dit moment actief is.
2. Voer een externe analyse van de omgeving uit. Analyseer daarbij tevens kansen en
bedreigingen buiten de bestaande markt
3. Analyseer op basis van de externe ( en de interne ) analyse of er aanleiding is om buiten de
bestaande markt actief te worden. Ofwel: definieer de gewenste markt
Na het opnieuw uitvoeren van een externe analyse moet de onderneming zich vervolgens afvragen of
zij de gekozen markt nog steeds aantrekkelijk vindt. Als dit zo is, dan wordt het planningsproces
vervolgd. Figuur 3.5 geeft dit samengevat weer.
Figuur 3.5 Marktdefinitie en externe analyse
17
,Lehman en Winer onderscheiden vier niveaus met betrekking tot concurrentie:
1. Productvormconcurrentie: concurrentie tussen merken die zijn gericht op hetzelfde
marktsegment, bijv. Pepsi Light versus Coke Light.
2. Productcategorieconcurrentie: concurrentie tussen producten met vergelijkbare
eigenschappen, zoals verschillende frisdranken
3. Generieke concurrentie: producten die tegemoetkomen aan dezelfde behoeften van
consumenten, zoals dranken
4. Budgetconcurrentie: concurrentie om het geld van de consument, zoals voedsel en
amusement
Hoofdstuk 4 Interne analyse
4.1 Doelstellingen
Het formuleren van een doelstelling heeft 2 functies. Ten eerste dient de doelstelling binnen de
onderneming als leidraad voor wat men bereiken wil. Een doelstelling heeft dus onder meer een
communicatieve en een motiverende functie: iedereen weet waarnaartoe wordt gewerkt. Een
tweede functie van een doelstelling is dat het doel een instrument is in het planningsproces: een doel
is een norm voor het beantwoorden van de vraag of een strategie geslaagd is of niet.
Om het bovengenoemde samen te vatten dient een doelstelling aan 5 eisen te voldoen ( SMART ):
1. Specifiek
2. Meetbaar
3. Ambitieus
4. Realistisch
5. Tijdgebonden
18
,4.1.2 Soorten doelstellingen: de balanced scorecard
Bij de keuze van doelen kan de door Kaplan en Norton (1992, 1993 ) ontwikkelde methode van de
balanced scorecard (BSC ) behulpzaam zijn. Deze methode houdt in dat in gezamenlijk overleg tussen
lager, midden- en hoger management voor vier velden – financiën, klanttevredenheid, efficiency en
innovatie – meetbare doelen worden gesteld, namelijk:
1. Financiële doelen
2. Klantgerichte doelen
3. Interne doelen
4. Innovatiedoelen
Financiële doelen
Bijna elke onderneming zal voor zichzelf financiële doelen stellen. Deze doelen kunnen worden
opgesteld in termen van winst, brutomarge, cashflow, aandelenkoers, enz. Sommige financiële
maatstaven kunnen in absolute termen worden gemeten, andere in relatieve.
Klantgerichte doelen
Naast financiële doelen kunnen doelen worden gesteld die betrekking hebben op de (potentiële)
klanten. Dergelijke doelen worden ook wel marketingdoelstellingen genoemd. Hierbij valt te denken
aan:
• ‘harde’ doelen als afzet, omzet en marktaandeel
• Meer achterliggende ( ‘zachtere’ ) doelen, zoals”
- Klanttevredenheid ( customer satisfaction )
- Klantentrouw ( customer loyalty ) of merktrouw ( brand loyalty )
- Gepercipieerde kwaliteit of andere imagoaspecten van het merk: hoe kijkt de afnemer tegen
het eigen product en de concurrerende producten aan?
- Hoeveelheid en inhoud van klachten
Klanttevredenheid en klantentrouw hebben veel met elkaar gemeen, maar zijn niet hetzelfde ( Oliver
1999 ). Het streven naar klanttevredenheid en klantentrouw staat momenteel sterk in de
belangstelling, wat te verklaren valt uit de aandacht voor waardemanagement. Klantentrouw heeft 2
dimensies: een gedragsdimensie ( bijv. te meten als het aandeel van het merk / de onderneming in de
categorieaankopen van de klant: het ‘markaandeel’ bij de klant en een emotionele dimensie ( de
houding van de klant ten op zichte van het merk, te meten via vragenlijsten ).
Interne doelen
Bij interne doelen gaat het om het intern effectief en efficiënt functioneren. De doelen hierbij hebben
betrekking op efficiency en personeel. Maatstaven voor efficiency zijn bijvoorbeeld:
➢ Omzet ten opzichte van investeringen
➢ Omzetsnelheid
➢ Debiteurentermijn
➢ Liquiditeit
➢ Overheadkosten
Maatstaven voor tevredenheid van personeel zijn:
➢ Werksfeer en moraal
➢ Persoonlijke ontwikkeling
➢ Personeelsverloop
19
, ➢ Ziekteverzuim
➢ Omzet per werknemer
Innovatiedoelen
Innovatie is de basis van succes. Alleen ondernemingen die regelmatig nieuwe producten
introduceren, zijn relatief succesvol. Hierbij speelt ook een rol in hoeverre de onderneming leert van
vroegere ervaringen. Maatstaven hierbij zijn bijv. het percentage geslaagde productintroducties, de
omzet uit nieuwe producten of het aantal onder handen zijnde concrete nieuwproductplannen.
4.2 Evaluatie van de resultaten
Bij de resultatenevaluatie hebben we het over analyse van kwantitatieve dus cijfermatige gegevens )
data ).
4.2.1 Doel van metingen
Het meten van resultaten en dus data is alleen zinvol als er op een zinvolle manier iets mee gedaan
wordt. Verhoef, Kooge en Walk ( 2016 ) stellen dat de analyse van ( big ) data altijd moet leiden tot
betere manieren om klantwaarde te leveren en uiteindelijk ook tot waarde voor de onderneming (
value tot customer en value to firm ). Het meten van uitkomsten is direct gerelateerd aan het
formuleren van doelen. In dit verband wordt vaak de PDCA-cyclus aangehaald: Plan, Do, Check, Act.
Het constant meten van resultaten is onderdeel van marketing intelligence. Marketing intelligence
houdt in dat een onderneming alle informatie verzamelt en analyseert die nodig is bij
marketingbeslissingen. Een onderdeel daarvan is het meten van die variabelen die een rol spelen bij
de check op uitkomsten. Dit betreft dan de keuze van metrics. Metrics zijn de variabelen die een
onderneming kwantitatief wil meten. Het ontwikkelen van metrics krijgt in de marketingwetenschap
veel aandacht. Voor bedrijven is dit van belang omdat metrics te gebruiken zijn voor sturing, dus in de
PDCA-cyclus.
4.2.2 Gedetailleerde analyse van klantgerichte variabelen
Er zijn 2 soorten klantgerichte gegevens te onderscheiden:
1. Eigen verzamelde gegevens uit onderzoek door middel van bijv. vragenlijsten of registratie
van aankopen
2. Gegevens over onlinegedrag van klanten, zoals zoek- en informatiegedrag, maar ook
koopgedrag en ‘aftersales’-gedrag zoals uitingen van ( on )tevredenheid
Elke organisatie meet de eigen verkopen en omzet. Dit zijn voorbeelden van klantgerichte variabelen.
Vaak is het mogelijk de analyse van deze data te verdiepen. De mate van detail bij de analyse van
klantgegevens hangt af van de beschikbaarheid van gegevens.
Dagelijkse gebruiksgoederen noemen we ook wel fast mover consumer goods of fmcg’s.
Voor de markten van levensmiddelen kunnen we de volgende afzetontwikkelingen worden
geanalyseerd:
➢ Marktontwikkelingen: afzetontwikkelingen voor totale markt en deelmarkten ( variëteiten ).
➢ Merken fabrikant:
- Ontwikkelingen per merk totaal en naar verpakkingseenheden
- Regionale verschillen in merkontwikkelingen
➢ Concurrenten:
20
, - Identificatie grootste concurrenten
- Ontwikkeling afzet concurrerende fabrikanten
➢ Posities merken fabrikant en concurrenten bij de verschillende retailorganisaties plus
ontwikkeling in de tijd ( afzet- en distributieanalyses )
➢ Afzetontwikkelingen bij retailers met en zonder promoties ( levert indicatief inzicht in
effecten van promoties ).
De Parfitt & Collins-analyse is een behulpzaam instrument bij de marktaandeelanalyse. Hierbij wordt
marktaandeel van een merk gesplitst in ( het product van ) componenten:
1. De penetratiegraad: het percentage huishoudens dat het product ooit gekocht heeft
2. Het percentage herhalingsaankopen: de mate waarin na aankoop van een merk datzelfde
merk weer wordt gekocht
3. De verbruiksintensiteitsindex: de mate waarin kopers van het merk meer of minder van de
betreffende productgroep gebruiken
De Parfitt & Collins-analyse wordt frequent gebruikt in combinatie met bekendheidsmetingen. De
volgende vier kengetallen zijn dan relevant:
1. Awareness ( spontaan of geholpen ): het percentage personen dat het merk kent
2. Consideration set: het percentage personen dat het merk overweegt
3. Trial: het percentage probeeraankopen
4. Repeat: het percentage herhalingsaankopen
4.4 Interne analyse op ondernemigsniveau
Met betrekking tot de analyse van de financiële positie van het product en de onderneming wordt
nog opgemerkt dat de ( bekende ) financiële ratio’s kunnen worden berekend en geanalyseerd. Deze
hebben betrekking op:
• De liquiditeit: de mate waarin een onderneming aan haar lopende financiële verplichtingen
kan voldoen, te meten aan bijv. de current ratio ( vlottende activa / vlottende passiva ).
• De vermogensstructuur ( solvabiliteit ): te meten aan bijv. de debt ratio: ( vreemd vermogen /
totaal geïnvesteerd vermogen ).
• De activiteiten: bijv. de omloopsnelheid van de voorraad ( omzet / voorraad ) en de
gemiddelde krediettermijn van crediteuren ( gemiddeld te vorderen bedrag / omzet x 365
dagen ).
• De winstgevendheid ( rentabiliteit ): te meten aan bijv. de bruto- of nettowinstmarge of de
rentabiliteit op het eigen vermogen ( netto winst / netto eigen vermogen ).
Een ander frequent gebruikt model voor een sterke-zwakte analyse op ondernemingsniveau is het 7S-
model van McKinsey. Deze bestaat uit:
1. Shared values ( gedeelde waarden )
2. Strategie
3. Structuur
4. Systemen
5. Staf
6. Stijl van management
7. Sleutelvaardigheden
21
,4.4.3 Marketingaudit
Het meten van de kwaliteit van de marketing(afdeling) is onderwerp van een marketingaudit. Een
marketingaudit is een onafhankelijke doorlichting van alle marketingactiviteiten in de onderneming of
in de SBU. Het gaat daarbij om:
• Een evaluatie van de mate waarin een onderneming marktgericht opereert:
- Zijn er duidelijk geformuleerde doelstellingen en strategieën?
- Wordt er in de doelstellingen en strategieën expliciet rekening gehouden met de
omgevingsfactoren?
- Sluiten de strategieën ook daadwerkelijk aan bij de omgevingsfactoren?
- Hoe kijken de afnemers tegen de onderneming en haar producten aan?
• De kennis die een onderneming heeft van de omgeving:
- Wat weet men van macro-omgevingsontwikkelingen, van bedrijfstakstructuurfactoren, van
concurrenten en van afnemers?
• De analyse die de onderneming heeft gemaakt van de omgeving:
- Wordt er marktonderzoek uitgevoerd?
- Worden er voorspellingen gedaan?
- Vindt er regelmatig een strategie-evaluatie plaats?
- Is er een marketinginformatiesysteem?
- Worden er big data gebruikt?
4.5 Interne analyse op merkniveau
Het meten van de functionele merksterktes
Marktinstrument Maatstaf
Product Kwaliteit
Prijs Prijsbeleving ‘waarde’
Plaats Verkrijgbaarheid, vindbaarheid
Communicatie Duidelijkheid, attitude t.o.v. reclame van merk
Personeel Deskundigheid, klantgerichtheid, service
Hoofdstuk 5 Afnemersanalyse
5.1 Doelen van de afnemersanalyse
Afnemersonderzoek kan met verschillende doelen worden gebruikt. Malhotra et al. ( 2017 ) maken
een onderscheid in 3 wijzen van onderzoek:
1. Exploratief: kwalitatief onderzoek
2. Beschrijvend: kwantitatief onderzoek ( enquête en observatie )
3. Causaal / verklarend: kwantitatief onderzoek aangevuld met
- Experimenten en / of
- Statistisch correlatieonderzoek
Deze indeling is helder, maar legt nog geen relatie met de benodigde gegevens.
Ferrell en Hartline ( 2010 ) delen de afnemersanalyse in aan de hand van de 6 W’s:
22
, 1. Wie zijn onze huidige en potentiële klanten?
2. Wat doen onze klanten met onze producten?
3. Waar kopen onze klanten onze producten?
4. Wanneer kopen onze klanten onze producten?
5. Waarom ( en hoe ) kiezen onze klanten onze producten?
6. Waarom kopen potentiële klanten onze producten niet?
5.2 Segmentatieonderzoek
5.2.1 Eisen aan segmenten
Met een segment bedoeld men: een groep ( potentiële ) klanten. Onderzoek naar segmenten sluit
aan op de eerste dimensie van de marketingstrategie: de keuze van de doelgroep ( targeting ). In dit
verband wordt vaak de trilogie STP genoemd: segementing, targeting, positioning.
Een groep klanten kan worden gezien als een segment als aan de volgende voorwaarden is voldaan:
➢ Homogeniteit / heterogeniteit. Binnen een segment moet de respons op een
marketingactiviteit zo veel mogelijk homogeen zijn en tussen segmenten zoveel mogelijk
heterogeen
➢ Voldoende omvang.
➢ Meetbaar / identificeerbaar.
➢ Bereikbaar
Inzicht in deze voorwaarden kan alleen worden verkregen met kwantitatief onderzoek. Dit onderzoek
komt erop neer dat eerst van een groot aantal mensen een grote hoeveelheid gegevens wordt
verzameld, waarna gezocht wordt naar groepen consumenten die voldoen aan de hiervoor
genoemde eisen ( segmenten ).
5.2.2 Stappen en methoden
De segmentatieanalyse valt uiteen in drie fasen:
1. Verzamelen van gegevens
2. Analyse van de gegevens
3. Beschrijven van de segmenten
5.3 Modellen van klantwaarden
We kennen 3 modellen van klantwaarden. Dit zijn:
1. Het multi-attribuut attitudemode
2. De middel-doelketen van betekenissen
3. Voor dienstenmarkten het SERVQUAL-model
5.3.2 Het multi-attribuut-attitudemodel
De naam van het multi-attribuut attitudemodel is complexer dan het model zelf. Het model geeft
weer dat de klantwaarde ( het nut ) die een klant ontleent aan een product enerzijds wordt bepaald
door het belang dat de klant hecht aan bepaalde producteigenschappen ( hij hecht bijvoorbeeld veel
belang aan de prijs ). Het belang kan dan worden opgevat als de behoefte van de klant: hij wilt
23
, bijvoorbeeld een lage prijs omdat hij dat belangrijk vindt. Anderzijds wordt de klantwaarde van een
product bepaald door de score van een merk op die producteigenschappen ( een hoge prijs leidt dus
tot weinig gerealiseerde waarde ).
Een belangrijk inzicht dat het multi-attribuut attitudemodel levert, is dus dat de vraag ‘Waarom koopt
een klant mijn product?’ een combinatie betreft van 2 totaal verschillende variabelen: behoeften in
de categorie en percepties van merken.
Het multi-attribuut attitudemodel gaat er wel van uit dat een product op te splitsen is in afzonderlijke
eigenschappen en dat die eigenschappen ook goed te benoemen zijn. In de praktijk is dat niet altijd
gemakkelijk:
• Vooral emotionele ( merk )eigenschappen zijn lastig in het model onder te brengen
• Het belang dat mensen hechten aan eigenschappen hangt sterk af van hun dieper liggende
motieven en van de gebruikssituatie, zo stelt ook Woodruff ( 1997 ). Zo kan een consument
de prijs belangrijker vinden voor de dagelijkse boodschappen dan voor de inkopen voor de
kerstdagen
Figuur 5.2 Multi-attribuut attitudemodel ( zie volgende blz. )
5.3.3 Middel-doelketen
De essentie van de middel-doelketen is dat de motivatie van mensen om producten te kopen vaak
dieper ligt dan alleen maar het directe nut. Zo kan een klant een yoghurttoetje kopen omdat er
minder vet in zit ( eigenschap ). De klant vindt dat belangrijk omdat hij door minder vet te eten er
goed uitziet ( gevolg ), en dat is dan weer belangrijk omdat het beter past bij zijn persoonlijkheid ( ziet
er goed uit ) waarbij hij zich gewaardeerd voelt in zijn omgeving ( eindwaarde ).
Eigenschappen van producten leiden dus tot gevolgen die aansluiten bij iemands persoonlijkheid en
eindwaarden. De naam van het model komt voort uit de gedachte dat de fysieke eigenschappen van
een product een ‘middel’ zijn om hogere ‘doelen’ ( waarden ) te behalen.
De hogere motivaties om een product te kopen ( dus de middel-doelketen ) kunnen voor een
consument verschillen naargelang de situatie waarin het product of de dienst wordt gebruikt. Het
24
Een marktafbakening op het niveau van een SBU vind op vergelijkbare wijze plaats als bij de missie:
aan de hand van de dimensies producten, doelgroepen en behoeften. Er zijn verschillen tussen het
ondernemingsniveau en het SBU-niveau:
• Aangezien marketingplannen op het niveau van SBU’s worden opgesteld, zal de
marktdefinitie op het SBU-niveau zo concreet mogelijk moeten zijn, terwijl in de missie wat
vagere aanduidingen gebruikt kunnen worden
• De markt van een SBU zal per definitie smaller zijn dan die van de onderneming; de optelling
van alle marktdefinities van de SBU’s zal in theorie overeenkomen met de marktafbakening
van de hele onderneming
3.3.2 Marktafbakening op het product-merkniveau
Naast een marktafbakening op SBU-niveau kan voor merken een meer gedetailleerde afbakening
behulpzaam zijn bij de verdere analyses. Concreet valt hierbij te denken aan een opsplitsing van twee
van de drie hiervoor genoemde dimensies: doelgroepen en producten / diensten. Uiteindelijk
moeten de volgende drie stappen gevolgd worden:
1. Eerst worden alle producten op een rijtje gezet. Voor ondernemingen die goederen
produceren is dat waarschijnlijk snel klaar. Voor aanbieders van diensten is dat een stuk
lastiger: wat zijn de producten van een bank?
2. Dan worden de verschillende ( afnemers ) doelgroepen van de organisatie beschreven. Een
voor de hand liggende indeling is het onderscheid tussen particulieren ( finale afnemers ) en
bedrijven ( businessmarkten ). Maar uiteraard kunnen binnen die groepen worden
gesegmenteerd naar diverse ( segmentatie ) variabelen die uiteenlopen van algemene
achtergrondkenmerken ( leeftijd, soort bedrijf ) naar meer productgebonden variabelen,
zoals zware vs. lichte ‘gebruikers’ of prijskopers vs. kwaliteitszoekers.
3. Tenslotte moet worden aangegeven welke combinaties van producten en doelgroepen op dit
moment voor de organisatie actueel zijn
Bij het formuleren van een missie en bij het definiëren van een markt kunnen 3 stappen ondernomen
worden:
1. Ga uit van een definitie van de markt waarop men op dit moment actief is.
2. Voer een externe analyse van de omgeving uit. Analyseer daarbij tevens kansen en
bedreigingen buiten de bestaande markt
3. Analyseer op basis van de externe ( en de interne ) analyse of er aanleiding is om buiten de
bestaande markt actief te worden. Ofwel: definieer de gewenste markt
Na het opnieuw uitvoeren van een externe analyse moet de onderneming zich vervolgens afvragen of
zij de gekozen markt nog steeds aantrekkelijk vindt. Als dit zo is, dan wordt het planningsproces
vervolgd. Figuur 3.5 geeft dit samengevat weer.
Figuur 3.5 Marktdefinitie en externe analyse
17
,Lehman en Winer onderscheiden vier niveaus met betrekking tot concurrentie:
1. Productvormconcurrentie: concurrentie tussen merken die zijn gericht op hetzelfde
marktsegment, bijv. Pepsi Light versus Coke Light.
2. Productcategorieconcurrentie: concurrentie tussen producten met vergelijkbare
eigenschappen, zoals verschillende frisdranken
3. Generieke concurrentie: producten die tegemoetkomen aan dezelfde behoeften van
consumenten, zoals dranken
4. Budgetconcurrentie: concurrentie om het geld van de consument, zoals voedsel en
amusement
Hoofdstuk 4 Interne analyse
4.1 Doelstellingen
Het formuleren van een doelstelling heeft 2 functies. Ten eerste dient de doelstelling binnen de
onderneming als leidraad voor wat men bereiken wil. Een doelstelling heeft dus onder meer een
communicatieve en een motiverende functie: iedereen weet waarnaartoe wordt gewerkt. Een
tweede functie van een doelstelling is dat het doel een instrument is in het planningsproces: een doel
is een norm voor het beantwoorden van de vraag of een strategie geslaagd is of niet.
Om het bovengenoemde samen te vatten dient een doelstelling aan 5 eisen te voldoen ( SMART ):
1. Specifiek
2. Meetbaar
3. Ambitieus
4. Realistisch
5. Tijdgebonden
18
,4.1.2 Soorten doelstellingen: de balanced scorecard
Bij de keuze van doelen kan de door Kaplan en Norton (1992, 1993 ) ontwikkelde methode van de
balanced scorecard (BSC ) behulpzaam zijn. Deze methode houdt in dat in gezamenlijk overleg tussen
lager, midden- en hoger management voor vier velden – financiën, klanttevredenheid, efficiency en
innovatie – meetbare doelen worden gesteld, namelijk:
1. Financiële doelen
2. Klantgerichte doelen
3. Interne doelen
4. Innovatiedoelen
Financiële doelen
Bijna elke onderneming zal voor zichzelf financiële doelen stellen. Deze doelen kunnen worden
opgesteld in termen van winst, brutomarge, cashflow, aandelenkoers, enz. Sommige financiële
maatstaven kunnen in absolute termen worden gemeten, andere in relatieve.
Klantgerichte doelen
Naast financiële doelen kunnen doelen worden gesteld die betrekking hebben op de (potentiële)
klanten. Dergelijke doelen worden ook wel marketingdoelstellingen genoemd. Hierbij valt te denken
aan:
• ‘harde’ doelen als afzet, omzet en marktaandeel
• Meer achterliggende ( ‘zachtere’ ) doelen, zoals”
- Klanttevredenheid ( customer satisfaction )
- Klantentrouw ( customer loyalty ) of merktrouw ( brand loyalty )
- Gepercipieerde kwaliteit of andere imagoaspecten van het merk: hoe kijkt de afnemer tegen
het eigen product en de concurrerende producten aan?
- Hoeveelheid en inhoud van klachten
Klanttevredenheid en klantentrouw hebben veel met elkaar gemeen, maar zijn niet hetzelfde ( Oliver
1999 ). Het streven naar klanttevredenheid en klantentrouw staat momenteel sterk in de
belangstelling, wat te verklaren valt uit de aandacht voor waardemanagement. Klantentrouw heeft 2
dimensies: een gedragsdimensie ( bijv. te meten als het aandeel van het merk / de onderneming in de
categorieaankopen van de klant: het ‘markaandeel’ bij de klant en een emotionele dimensie ( de
houding van de klant ten op zichte van het merk, te meten via vragenlijsten ).
Interne doelen
Bij interne doelen gaat het om het intern effectief en efficiënt functioneren. De doelen hierbij hebben
betrekking op efficiency en personeel. Maatstaven voor efficiency zijn bijvoorbeeld:
➢ Omzet ten opzichte van investeringen
➢ Omzetsnelheid
➢ Debiteurentermijn
➢ Liquiditeit
➢ Overheadkosten
Maatstaven voor tevredenheid van personeel zijn:
➢ Werksfeer en moraal
➢ Persoonlijke ontwikkeling
➢ Personeelsverloop
19
, ➢ Ziekteverzuim
➢ Omzet per werknemer
Innovatiedoelen
Innovatie is de basis van succes. Alleen ondernemingen die regelmatig nieuwe producten
introduceren, zijn relatief succesvol. Hierbij speelt ook een rol in hoeverre de onderneming leert van
vroegere ervaringen. Maatstaven hierbij zijn bijv. het percentage geslaagde productintroducties, de
omzet uit nieuwe producten of het aantal onder handen zijnde concrete nieuwproductplannen.
4.2 Evaluatie van de resultaten
Bij de resultatenevaluatie hebben we het over analyse van kwantitatieve dus cijfermatige gegevens )
data ).
4.2.1 Doel van metingen
Het meten van resultaten en dus data is alleen zinvol als er op een zinvolle manier iets mee gedaan
wordt. Verhoef, Kooge en Walk ( 2016 ) stellen dat de analyse van ( big ) data altijd moet leiden tot
betere manieren om klantwaarde te leveren en uiteindelijk ook tot waarde voor de onderneming (
value tot customer en value to firm ). Het meten van uitkomsten is direct gerelateerd aan het
formuleren van doelen. In dit verband wordt vaak de PDCA-cyclus aangehaald: Plan, Do, Check, Act.
Het constant meten van resultaten is onderdeel van marketing intelligence. Marketing intelligence
houdt in dat een onderneming alle informatie verzamelt en analyseert die nodig is bij
marketingbeslissingen. Een onderdeel daarvan is het meten van die variabelen die een rol spelen bij
de check op uitkomsten. Dit betreft dan de keuze van metrics. Metrics zijn de variabelen die een
onderneming kwantitatief wil meten. Het ontwikkelen van metrics krijgt in de marketingwetenschap
veel aandacht. Voor bedrijven is dit van belang omdat metrics te gebruiken zijn voor sturing, dus in de
PDCA-cyclus.
4.2.2 Gedetailleerde analyse van klantgerichte variabelen
Er zijn 2 soorten klantgerichte gegevens te onderscheiden:
1. Eigen verzamelde gegevens uit onderzoek door middel van bijv. vragenlijsten of registratie
van aankopen
2. Gegevens over onlinegedrag van klanten, zoals zoek- en informatiegedrag, maar ook
koopgedrag en ‘aftersales’-gedrag zoals uitingen van ( on )tevredenheid
Elke organisatie meet de eigen verkopen en omzet. Dit zijn voorbeelden van klantgerichte variabelen.
Vaak is het mogelijk de analyse van deze data te verdiepen. De mate van detail bij de analyse van
klantgegevens hangt af van de beschikbaarheid van gegevens.
Dagelijkse gebruiksgoederen noemen we ook wel fast mover consumer goods of fmcg’s.
Voor de markten van levensmiddelen kunnen we de volgende afzetontwikkelingen worden
geanalyseerd:
➢ Marktontwikkelingen: afzetontwikkelingen voor totale markt en deelmarkten ( variëteiten ).
➢ Merken fabrikant:
- Ontwikkelingen per merk totaal en naar verpakkingseenheden
- Regionale verschillen in merkontwikkelingen
➢ Concurrenten:
20
, - Identificatie grootste concurrenten
- Ontwikkeling afzet concurrerende fabrikanten
➢ Posities merken fabrikant en concurrenten bij de verschillende retailorganisaties plus
ontwikkeling in de tijd ( afzet- en distributieanalyses )
➢ Afzetontwikkelingen bij retailers met en zonder promoties ( levert indicatief inzicht in
effecten van promoties ).
De Parfitt & Collins-analyse is een behulpzaam instrument bij de marktaandeelanalyse. Hierbij wordt
marktaandeel van een merk gesplitst in ( het product van ) componenten:
1. De penetratiegraad: het percentage huishoudens dat het product ooit gekocht heeft
2. Het percentage herhalingsaankopen: de mate waarin na aankoop van een merk datzelfde
merk weer wordt gekocht
3. De verbruiksintensiteitsindex: de mate waarin kopers van het merk meer of minder van de
betreffende productgroep gebruiken
De Parfitt & Collins-analyse wordt frequent gebruikt in combinatie met bekendheidsmetingen. De
volgende vier kengetallen zijn dan relevant:
1. Awareness ( spontaan of geholpen ): het percentage personen dat het merk kent
2. Consideration set: het percentage personen dat het merk overweegt
3. Trial: het percentage probeeraankopen
4. Repeat: het percentage herhalingsaankopen
4.4 Interne analyse op ondernemigsniveau
Met betrekking tot de analyse van de financiële positie van het product en de onderneming wordt
nog opgemerkt dat de ( bekende ) financiële ratio’s kunnen worden berekend en geanalyseerd. Deze
hebben betrekking op:
• De liquiditeit: de mate waarin een onderneming aan haar lopende financiële verplichtingen
kan voldoen, te meten aan bijv. de current ratio ( vlottende activa / vlottende passiva ).
• De vermogensstructuur ( solvabiliteit ): te meten aan bijv. de debt ratio: ( vreemd vermogen /
totaal geïnvesteerd vermogen ).
• De activiteiten: bijv. de omloopsnelheid van de voorraad ( omzet / voorraad ) en de
gemiddelde krediettermijn van crediteuren ( gemiddeld te vorderen bedrag / omzet x 365
dagen ).
• De winstgevendheid ( rentabiliteit ): te meten aan bijv. de bruto- of nettowinstmarge of de
rentabiliteit op het eigen vermogen ( netto winst / netto eigen vermogen ).
Een ander frequent gebruikt model voor een sterke-zwakte analyse op ondernemingsniveau is het 7S-
model van McKinsey. Deze bestaat uit:
1. Shared values ( gedeelde waarden )
2. Strategie
3. Structuur
4. Systemen
5. Staf
6. Stijl van management
7. Sleutelvaardigheden
21
,4.4.3 Marketingaudit
Het meten van de kwaliteit van de marketing(afdeling) is onderwerp van een marketingaudit. Een
marketingaudit is een onafhankelijke doorlichting van alle marketingactiviteiten in de onderneming of
in de SBU. Het gaat daarbij om:
• Een evaluatie van de mate waarin een onderneming marktgericht opereert:
- Zijn er duidelijk geformuleerde doelstellingen en strategieën?
- Wordt er in de doelstellingen en strategieën expliciet rekening gehouden met de
omgevingsfactoren?
- Sluiten de strategieën ook daadwerkelijk aan bij de omgevingsfactoren?
- Hoe kijken de afnemers tegen de onderneming en haar producten aan?
• De kennis die een onderneming heeft van de omgeving:
- Wat weet men van macro-omgevingsontwikkelingen, van bedrijfstakstructuurfactoren, van
concurrenten en van afnemers?
• De analyse die de onderneming heeft gemaakt van de omgeving:
- Wordt er marktonderzoek uitgevoerd?
- Worden er voorspellingen gedaan?
- Vindt er regelmatig een strategie-evaluatie plaats?
- Is er een marketinginformatiesysteem?
- Worden er big data gebruikt?
4.5 Interne analyse op merkniveau
Het meten van de functionele merksterktes
Marktinstrument Maatstaf
Product Kwaliteit
Prijs Prijsbeleving ‘waarde’
Plaats Verkrijgbaarheid, vindbaarheid
Communicatie Duidelijkheid, attitude t.o.v. reclame van merk
Personeel Deskundigheid, klantgerichtheid, service
Hoofdstuk 5 Afnemersanalyse
5.1 Doelen van de afnemersanalyse
Afnemersonderzoek kan met verschillende doelen worden gebruikt. Malhotra et al. ( 2017 ) maken
een onderscheid in 3 wijzen van onderzoek:
1. Exploratief: kwalitatief onderzoek
2. Beschrijvend: kwantitatief onderzoek ( enquête en observatie )
3. Causaal / verklarend: kwantitatief onderzoek aangevuld met
- Experimenten en / of
- Statistisch correlatieonderzoek
Deze indeling is helder, maar legt nog geen relatie met de benodigde gegevens.
Ferrell en Hartline ( 2010 ) delen de afnemersanalyse in aan de hand van de 6 W’s:
22
, 1. Wie zijn onze huidige en potentiële klanten?
2. Wat doen onze klanten met onze producten?
3. Waar kopen onze klanten onze producten?
4. Wanneer kopen onze klanten onze producten?
5. Waarom ( en hoe ) kiezen onze klanten onze producten?
6. Waarom kopen potentiële klanten onze producten niet?
5.2 Segmentatieonderzoek
5.2.1 Eisen aan segmenten
Met een segment bedoeld men: een groep ( potentiële ) klanten. Onderzoek naar segmenten sluit
aan op de eerste dimensie van de marketingstrategie: de keuze van de doelgroep ( targeting ). In dit
verband wordt vaak de trilogie STP genoemd: segementing, targeting, positioning.
Een groep klanten kan worden gezien als een segment als aan de volgende voorwaarden is voldaan:
➢ Homogeniteit / heterogeniteit. Binnen een segment moet de respons op een
marketingactiviteit zo veel mogelijk homogeen zijn en tussen segmenten zoveel mogelijk
heterogeen
➢ Voldoende omvang.
➢ Meetbaar / identificeerbaar.
➢ Bereikbaar
Inzicht in deze voorwaarden kan alleen worden verkregen met kwantitatief onderzoek. Dit onderzoek
komt erop neer dat eerst van een groot aantal mensen een grote hoeveelheid gegevens wordt
verzameld, waarna gezocht wordt naar groepen consumenten die voldoen aan de hiervoor
genoemde eisen ( segmenten ).
5.2.2 Stappen en methoden
De segmentatieanalyse valt uiteen in drie fasen:
1. Verzamelen van gegevens
2. Analyse van de gegevens
3. Beschrijven van de segmenten
5.3 Modellen van klantwaarden
We kennen 3 modellen van klantwaarden. Dit zijn:
1. Het multi-attribuut attitudemode
2. De middel-doelketen van betekenissen
3. Voor dienstenmarkten het SERVQUAL-model
5.3.2 Het multi-attribuut-attitudemodel
De naam van het multi-attribuut attitudemodel is complexer dan het model zelf. Het model geeft
weer dat de klantwaarde ( het nut ) die een klant ontleent aan een product enerzijds wordt bepaald
door het belang dat de klant hecht aan bepaalde producteigenschappen ( hij hecht bijvoorbeeld veel
belang aan de prijs ). Het belang kan dan worden opgevat als de behoefte van de klant: hij wilt
23
, bijvoorbeeld een lage prijs omdat hij dat belangrijk vindt. Anderzijds wordt de klantwaarde van een
product bepaald door de score van een merk op die producteigenschappen ( een hoge prijs leidt dus
tot weinig gerealiseerde waarde ).
Een belangrijk inzicht dat het multi-attribuut attitudemodel levert, is dus dat de vraag ‘Waarom koopt
een klant mijn product?’ een combinatie betreft van 2 totaal verschillende variabelen: behoeften in
de categorie en percepties van merken.
Het multi-attribuut attitudemodel gaat er wel van uit dat een product op te splitsen is in afzonderlijke
eigenschappen en dat die eigenschappen ook goed te benoemen zijn. In de praktijk is dat niet altijd
gemakkelijk:
• Vooral emotionele ( merk )eigenschappen zijn lastig in het model onder te brengen
• Het belang dat mensen hechten aan eigenschappen hangt sterk af van hun dieper liggende
motieven en van de gebruikssituatie, zo stelt ook Woodruff ( 1997 ). Zo kan een consument
de prijs belangrijker vinden voor de dagelijkse boodschappen dan voor de inkopen voor de
kerstdagen
Figuur 5.2 Multi-attribuut attitudemodel ( zie volgende blz. )
5.3.3 Middel-doelketen
De essentie van de middel-doelketen is dat de motivatie van mensen om producten te kopen vaak
dieper ligt dan alleen maar het directe nut. Zo kan een klant een yoghurttoetje kopen omdat er
minder vet in zit ( eigenschap ). De klant vindt dat belangrijk omdat hij door minder vet te eten er
goed uitziet ( gevolg ), en dat is dan weer belangrijk omdat het beter past bij zijn persoonlijkheid ( ziet
er goed uit ) waarbij hij zich gewaardeerd voelt in zijn omgeving ( eindwaarde ).
Eigenschappen van producten leiden dus tot gevolgen die aansluiten bij iemands persoonlijkheid en
eindwaarden. De naam van het model komt voort uit de gedachte dat de fysieke eigenschappen van
een product een ‘middel’ zijn om hogere ‘doelen’ ( waarden ) te behalen.
De hogere motivaties om een product te kopen ( dus de middel-doelketen ) kunnen voor een
consument verschillen naargelang de situatie waarin het product of de dienst wordt gebruikt. Het
24
