Samenvatting Ondernemingsstrategie Douma H. 1, 2, 3, 5, 6, 7.2 t/m 7.7

Ondernemingsstrategie van Douma

Hoofdstuk 1

Strategie: Een strategie is een langetermijnplanning waarin vastgesteld is welke doelstellingen een
organisate wilt behalen en met welke middelen en langs welke wegen ze dit willen doen. In deze
defnite staan 5 p nten ieentraal:r

1. Een strategie is niets anders dan een plan:r hier gaat het dan om geplande strategieën.
Volgens Mintzberg is er ook zoiets als spontane strategieën. Deze zijn geen vooraf bedaieht
plan, maar wordt herkend aan een patroon in een reeks van beslissingen.
2. Een strategie heef betrekking op de lange termijn:r het kan per organisate versiehillen wat er
verstaan wordt onder de lange termijn, dit maakt het zinvoller om te kijken naar het karakter
van de beslissing die genomen moet worden, op sommige kan niet ter g gekomen worden
en daar wordt dan een bepaalde periode aan gebonden. Strategische beslissingen zijn
onherroepelijke beslissingen die de organisate betrefen. Operationele beslissingen zijn
beslissingen met een ro tnematg karakter. Bij deze beslissingen wordt een kortere termijn
in aieht genomen.
3. Een strategie heef betrekking op de f niete van een organisate in de samenleving:r een
strategisieh plan geef aan welke rol de organisate wilt verv llen in de samenleving. Externe
coördinatie is het aangeven van hoe die aietviteiten van de organisate passen in de
samenleving. Interne coördinatie is de onderlinge afstemming van versiehillende aietviteiten
binnen de organisate. De f niete die de organisate in de samenleving verv lt heet de missie.
Deze missie wordt opgenomen in een mission statement. In een mission statement staat de
markt waarin de organisate ziieh bevindt, wat informate over het prod iet of de dienst en de
maatsiehappelijke rol die de organisate in haar omgeving in wilt nemen. Een mission
statement hoef niet lang te zijn.
4. Een strategie geef aan welke doelstellingen een organisate wilt bereiken:r organisates
k nnen gezien worden als ieoalites van partieipanten die ieder hen eigen doelstellingen
hebben. Bij grote ondernemingen k nnen de volgende groepen partieipanten ondersieheiden
worden:r
 Management;
 Werknemers;
 Aandeelho ders;
 Versiehafers van vreemd vermogen;
 Afnemers;
 Leveranieiers.

De doelstellingen van de groepen k nnen deels met elkaar in strijd zijn, maar het
gemeensiehappelijke element is de ieontn uteit van de onderneming.
5. Een strategie geef aan met welke middelen en langs welke wegen ze die doelstellingen
willen bereiken.

De omgeving van een organisate is ier ieiaal bij het form leren van de strategie. Er moet begonnen
worden met een voorspelling van veranderingen in de omgeving van de organisate. Hierbij wordt
ervan itgegaan dat de omgeving niet beunvloedbaar is (statische betekenis). Bij de omgeving van
een organisate horen ook de ieonie rrenten. Vaak is het gedrag van de ieonie rrenten niet
beunvloedbaar, maar in sommige gevallen ook wel (dynamische betekenis).

, Grote ondernemingen bestaan vaak it business units. Een b siness nit hoef niet de vorm van een
bv te hebben. Hij wordt geleid door een general manager, die een eigen winstverantwoordelijkheid
heef en ten minste verantwoordelijk is voor prod iete, marketng en nie we prod ieten. Daarbij
komt ook nog een administratef systeem, dat de fnanieiële res ltaten vaststelt. Een onderneming
die meerdere b siness nits heef heet een concern. Binnen een ieonieern zijn er tenminste twee
nivea s van strategie:r iedere bs heef een eigen strategie en het ieonieern als geheel heef een
strategie. Het versiehil t ssen de strategieën komt doordat de bs een primair proiees heef en het
ieonieern niet. Bij hele grote ondernemingen komen er nog divisies t ssen, welke weer bestaan it
bs ’s.

Er zijn ook functionele strategieën. Dit zijn strategieën op f nietoneel gebied en zijn afgeleid van de
strategie van de bs .

Het proiees van strategisieh management bestaat it 5 stappen:r

1. Form leren van de doelstellingen van de organisate;
2. Analyseren van de omgeving;
3. Analyseren van sterke en zwakke p nten van de organisate;
4. Form leren van de strategie;
5. Implementeren van de strategie.

Strategisiehe planning heef betrekking op de eerste 4 stappen, strategisieh management is het gehele
proiees. Stap 2 en 3 k nnen samen worden gevoegd tot een stap (SWOT-analyse).

Hoofdstuk 2

Onderneming: is een organisate die voor haar voortbestaan afankelijk is van de vraag of de
inkomsten die voortkomen it het verkopen van de o tp ts genoeg zijn om de leveranieiers van de
inp ts te betalen.

Een onderneming wilt afnemers voorzien in bepaalde behoefen. Dit k nnen ze itleggen in een
mission statement:

1. Wie:r wie zijn de afnemers?
2. Wat:r In welke behoefe van de afnemers willen we voorzien?
3. Hoe:r Met welke prod ieten en teiehnologie willen we dat doen?

Hoe belangrijk het streven naar winst is voor een organisate wordt voor een groot deel bepaald door
de eigendomsstr iet r. De eigendomsstr iet r zorgt voor versiehillende typen ondernemingen:r

 Persoonlijke ondernemingen:r de direiete r van het bedrijf is ook de eigenaar. De j ridisiehe
vorm is vaak een bv (direiete r bezit alle aandelen), maar soms ook een eenmanszaak. De
doelstellingen van de eigenaar en de onderneming vallen hier vrijwel samen. De dominante
doelstelling is het streven naar een zo hoog mogelijke winst.
 Besloten ondernemingen zonder sieheiding van leiding en eigendom:r als er geen sprake is van
freq ente veranderingen in de eigendomsverho dingen, dan is het een besloten
onderneming. Deze k nnen meer dan één eigenaar hebben. Als alle eigenaren direiet
betrokken zijn bij de leiding van de onderneming is er sprake van een besloten onderneming
zonder sieheiding van leiding en eigendom. Deze k nnen de j ridisiehe vorm hebben van een
maatsiehap, vennootsiehap of bv. De belangen van de eigenaren zijn meestal dominant.
 Besloten ondernemingen met sieheiding van leiding en eigendom:r dit als niet alle eigenaren
direiet betrokken zijn bij de leiding van de onderneming. Deze kan de j ridisiehe vorm hebben