Samenvatting Management
H1 Hoofdpunten van organiseren en managen
1.1 Organiseren
Een organisatie is een aantal mensen die zich als eenheid aan de buitenwereld
presenteren en door middel van onderlinge samenwerking bepaalde
doelstellingen willen bereiken. Managen is het organiseren in de organisatie, om
de organisatie succesvol te maken. Bedrijfscultuur is de manier waarom de
organisatieleden (en klanten, leveranciers, etc.) met elkaar omgaan. Bij de
taakverdeling wordt gekeken naar de kwaliteiten van de organisatieleden. Bij
grotere bedrijven kan er een taakspecialisatie worden ingevoerd. Hoe groter de
organisatie, hoe hoger de eisen worden die aan de coördinatie van de taken
wordt gesteld. Er zijn uitvoerende taken, besturende taken een coördinerende
taken. Deze taakverdeling heet hiërarchie in een organisatie. In de meeste
organisaties heb je een duidelijke verdeling van beslissingsbevoegdheid. De
directeur bepaald de richting waar de organisatie naartoe gaat, de hoofddoelen
van de organisatie. Dan komt het middenmanagement die hebben iets te zeggen
over de opbouw van de organisatie om de doelen te bereiken. Managers bepalen
onder andere de eisen waar het personeel aan moet voldoen en de
productienormen van afdelingen. Het lagere management neemt beslissingen
over de manier waarop het werk wordt gedaan. Taakverdeling en coördinatie
hebben te maken met de hoogte van beloning van organisatieleden. Kwaliteit en
kwantiteit zijn beide criterium hiervoor. Communicatie moet geregeld worden,
denk hierbij aan mondelinge uitwisseling, e-mail, memo’s, etc. Ook moet de
rechtsvorm geregeld zijn; vennootschap, stichting, etc.
Bouwstenen van de organisatie:
- aantal mensen
- gemeenschappelijke doelen
- bereikt worden door middel van taakverdeling en coördinatie
- in een cultuur die onder meer te zien in aan de manier waarop
organisatieleden met elkaar communiceren.
Continuïteit en groei zijn belangrijke uitgangspunten van het werken in en aan de
organisatie. Dit heet het managen.
1.2 Managen
In organisaties die bekend staan om hun efectiviteit (bereiken van doelen) en
efficiëntie (geen verspilling van middelen) zie je en nauwe samenwerking tussen
managers en uitvoerend personeel. Het is handig als iemand de werkzaamheden
van het een hele afdeling kan overzien en de inspanningen van individuele
werkers kan coördineren. Een dergelijke manager heeft vaak de functie van
afdelingshoofd en heeft beslissingsbevoegdheid naar zijn medewerkers. Toezien
op een goede aanpak van het werk om tot een goed totaalresultaat van zijn
afdeling te komen. Dit noemen we de interne afstemmingsfunctie van een
manager die to uiting komt in zijn sturingstaak. Externe afstemmingsfunctie is de
afstemming tussen interne activiteiten en de omgeving (kansen en
bedreigingen). Bijvoorbeeld; klanten, leveranciers, concurrenten, overheid, etc.
Zij vormen de externe partijen van de organisatie.
DESTEP factoren; demografsche, economische, sociaal-maatschappelijke,
technologische, ecologische en politieke ontwikkelingen. De structureringstaak
,van de manager is het voortdurend nagaan of het geheel van taakverdeling,
coördinatie, bedrijfscultuur en interne communicatie optimaal is.
Hoofdtaken managers:
- bewaken van de externe afstemming (strategie)
- bewaken van het bouwwerk (structuur)
- bewaken van de interne afstemming van activiteiten (sturing)
Deze hoofdtaken vallen onder drie niveaus van management; top-, midden- en
operationeel niveau. Operationeel niveau; aansturing van dagelijkse
werkzaamheden, werkplanningen maken, kwaliteitscontroles,
functioneringsgesprekken voeren, etc. Middenmanager houdt zich bezig met het
scheppen en bewaken van zo goed mogelijke omstandigheden waarin het werk
wordt gedaan. De middenmanager is de schakel tussen de top- en operationeel
niveau. Hij stuurt meerdere operationele managers aan (coördinatie). De derde
taak is het onderlinge overleg. Het topmanagement is het hoogste orgaan van de
organisatie. Deze taak wordt vooral bepaald door de externe afstemming en de
algemene bewaking van structuur en sturing. Hoofdtaak is het bepalen van
strategische doelen.
1.3 Drie algemene organisatieproblemen
De organisatieproblemen:
1. Leefbaarheid
Kenmerkend voor slechte leefbaarheid; hoog ziektepercentage, stress,
burn-out. Let hierbij op sfeer, kwaliteit van samenwerking, relatie met
leidinggevenden.
2. Betrokkenheid
Verbondenheid voelen van de medewerker bij de organisatie.
3. Controleerbaarheid
Prestaties van werknemers hebben weinig efect op waardering en
beloning. Hierdoor nemen leefbaarheid en betrokkenheid af.
Inhoud personeelshandboek; functieomschrijving, salarisschalen, werktijden,
overwerk, vakantie en verlof, kledingvoorschriften, pensioen, opleidingen, etc.
Dit geeft de medewerker inzicht in de voorwaarden en regels die voor iedereen
gelden. In aanvulling hierop vinden er functionerings- en beoordelingsgesprekken
plaats met de leidinggevende.
1.4 Visies van managers op hoofdtaken en problemen
Organisatiekundige stromingen:
- klassieke organisatiekunde
- gedragskundige benadering
- revisionisme
- systeembenadering
- contingentiebenadering
1.4.1 Klassieke organisatiekunde (1900)
Belicht voornamelijk de rol van de manager in de hiërarchie; de verdeling van
gezag en autoriteit. Voorbeeld; Scientifc management van Taylor, algemene
management van Fayol.
Scientifc management Taylor;
- ontwikkel de beste manier van het uitvoeren van een taak door de
arbeider
, - selecteer, train, onderwijs en ontwikkel iedere arbeider
- stimuleer de arbeider met prestatiebeloning om zijn taak op de enig juiste
manier uit te voeren
- verdeel het werk en de verantwoordelijkheid over het management en de
arbeiders
Algemene management Fayol; (kerntaken)
- plannen: toekomst zo goed mogelijk in kaart brengen en op basis daarvan
actieplan genereren
- bevelen: personeel aan het werk houden
- coördineren: bij elkaar brengen en harmoniseren van alle activiteiten en
inspanningen in de organisatie
- controleren: nagaan of alles binnen de organisatie gebeurt volgens de
vastgestelde regels en gegeven bevelen
1.4.2. Gedragskundige benadering
Hawthorne onderzoeken, onderzocht door Elton Mayo. Belangrijke algemene
conclusie; menselijke verhoudingen en sociale behoeften van de werknemers als
de technische aspecten van het werk zijn belangrijk voor goede resultaten van
een bedrijf. Human relations is de gelijkwaardigheid tussen arbeiders en
managers, wat bevorderd wordt.
Psychologische verklaring Maslow behoeftefasen;
- Fysiologische behoeften (zuurstof, voeding, kleding, onderdak)
- Behoefte aan zekerheid en veiligheid (bescherming)
- Behoefte aan acceptatie (vriendschap, opname door groep)
- Behoefte aan waardering en erkenning door anderen (succes, prestige)
- Behoefte aan zelfontplooiing (iets bereiken in het leven)
1.4.3. Revisionisme (1950)
De revisionistische stroming is een verzameling van organisatietheorieën, die
streven naar een samenvoeging van de klassieke en gedragskundige
organisatietheorie.
1. Likert en zijn ‘linking pin’-principe
2. McGregors X- en Y-theorie
3. Blake en Moutons ‘managerial grid’
Likert en zijn ‘linking pin’-principe
Streefde naar een samenvoeging van de klassieke en gedragskundige stroming.
‘Linking pin’- structuur: een organisatie bestaat uit elkaar overlappende groepen
die bij elkaar gehouden worden door personen die als verbindende schakel
functioneren.
Het doel hierbij is een goede afstemming tussen de activiteiten in elke laag.
McGregors X- en Y-theorie
Volgens McGregor kan je op twee manieren naar mensen kijken, volgens X- en de
Y-theorie. Zie je de mens volgens theorie X, dan is de mens van nature lui, alleen
tot werken te krijgen door middel van dwang en dreiging met sancties; het is
iemand zonder ambitie of initiatief die alleen voor het geld komen werken. Zie je
de mens volgens theorie Y, dan wil de mens graag werken, kunnen zij zichzelf
onder controle houden, zoeken zij verantwoordelijkheid, zijn zij creatief en
proberen zij ambities van een hoog niveau te realiseren op het werk. De taak van
de manager is hiermee rekening te houden in de manier waarop hij medewerkers
aanstuurt.
, Blake en Moutons ‘managerial grid’
Zij ontwikkelden een visie op de beste stijl van leidinggeven: de combinatie van
aandacht voor de taak/productiviteit en aandacht voor de mens.
Frederick Herzberg kwam na onderzoek tot de conclusie dat er factoren zijn die
de werknemer motiveren tot een betere prestatie, maar dat er ook factoren zijn
die bijna geen motivatie opleveren, maar bij ontbreken wel worden gemist
(dissatisfers).
1.4.4 Systeembenadering
De systeembenadering is een verdere uitwerking van de visie dat er meerdere
elementen zijn die het succes van een organisatie bepalen. Organisatie en
omgeving moeten als één geheel van samenhangende onderdelen worden
gezien en worden ‘gemanaged’. Bijvoorbeeld 7’s model.
1.4.5 Contingentiebenadering
De contingentiebenadering is de visie die managers in deze tijd in praktijk
brengen. Kenmerken van de organisatie (sterke en zwakke punten) worden
afgezet tegen kenmerken van de omgeving (kansen en bedreigingen). Met het
beeld van deze SWOT-analyse, de confrontatiematrix, moet de manager creatief
omgaan en oplossingen bedenken voor externe en interne problemen.
1.5 Wat blijft: organisatieverandering
Organisaties moeten zich voortdurend aanpassen aan externe en interne
veranderingen. In de omgeving is de kans op verandering nog groter vanwege
het grote aantal externe partijen en de invloed van de DESTEP-variabelen.
Bijvoorbeeld; technische ontwikkeling; nieuwe telefoons die op de markt komen.
Innovatie is de vernieuwing die nodig is om in te spelen op de veranderende
omgeving.
1.6 Ontwikkeling en groei van organisaties
Organisaties die veranderen in hun strategie, structuur of sturing hoeven niet te
groeien. Vaak worden ze kleiner; Lean and mean.
Twee modellen waarin continuïteit, ontwikkeling en groei centraal staan.
1. Wintzen: ontwikkeling van cellen
2. Het groei- en crisismodel van Greiner
1.6.1 Wintzen: de ontwikkeling van cellen
De Nederlander ontwikkelde een praktisch toepasbaar concept voor het
ontwikkelen en beheerst laten groeien van een bedrijf: de celstructuur. Zodra het
bedrijf groter werd splitste hij het bedrijf in tweeën. Beide bedrijven hadden een
eigen winst- en verliesrekening, maar hingen wel onder hetzelfde concept.
1.6.2 Het groei- en crisismodel van Greiner
Elke groeifase eindigt in stagnatie, crisis. Samenwerking verloopt moeizamer,
doelen worden niet meer gehaald. Er is sprake van onvrede en confict. Dit is
meteen de kans om de organisatie te veranderen, zodat de volgende fase met
succes wordt ingezet.
Fase 1: groei door creativiteit
Fase 2: groei door dirigeren
H1 Hoofdpunten van organiseren en managen
1.1 Organiseren
Een organisatie is een aantal mensen die zich als eenheid aan de buitenwereld
presenteren en door middel van onderlinge samenwerking bepaalde
doelstellingen willen bereiken. Managen is het organiseren in de organisatie, om
de organisatie succesvol te maken. Bedrijfscultuur is de manier waarom de
organisatieleden (en klanten, leveranciers, etc.) met elkaar omgaan. Bij de
taakverdeling wordt gekeken naar de kwaliteiten van de organisatieleden. Bij
grotere bedrijven kan er een taakspecialisatie worden ingevoerd. Hoe groter de
organisatie, hoe hoger de eisen worden die aan de coördinatie van de taken
wordt gesteld. Er zijn uitvoerende taken, besturende taken een coördinerende
taken. Deze taakverdeling heet hiërarchie in een organisatie. In de meeste
organisaties heb je een duidelijke verdeling van beslissingsbevoegdheid. De
directeur bepaald de richting waar de organisatie naartoe gaat, de hoofddoelen
van de organisatie. Dan komt het middenmanagement die hebben iets te zeggen
over de opbouw van de organisatie om de doelen te bereiken. Managers bepalen
onder andere de eisen waar het personeel aan moet voldoen en de
productienormen van afdelingen. Het lagere management neemt beslissingen
over de manier waarop het werk wordt gedaan. Taakverdeling en coördinatie
hebben te maken met de hoogte van beloning van organisatieleden. Kwaliteit en
kwantiteit zijn beide criterium hiervoor. Communicatie moet geregeld worden,
denk hierbij aan mondelinge uitwisseling, e-mail, memo’s, etc. Ook moet de
rechtsvorm geregeld zijn; vennootschap, stichting, etc.
Bouwstenen van de organisatie:
- aantal mensen
- gemeenschappelijke doelen
- bereikt worden door middel van taakverdeling en coördinatie
- in een cultuur die onder meer te zien in aan de manier waarop
organisatieleden met elkaar communiceren.
Continuïteit en groei zijn belangrijke uitgangspunten van het werken in en aan de
organisatie. Dit heet het managen.
1.2 Managen
In organisaties die bekend staan om hun efectiviteit (bereiken van doelen) en
efficiëntie (geen verspilling van middelen) zie je en nauwe samenwerking tussen
managers en uitvoerend personeel. Het is handig als iemand de werkzaamheden
van het een hele afdeling kan overzien en de inspanningen van individuele
werkers kan coördineren. Een dergelijke manager heeft vaak de functie van
afdelingshoofd en heeft beslissingsbevoegdheid naar zijn medewerkers. Toezien
op een goede aanpak van het werk om tot een goed totaalresultaat van zijn
afdeling te komen. Dit noemen we de interne afstemmingsfunctie van een
manager die to uiting komt in zijn sturingstaak. Externe afstemmingsfunctie is de
afstemming tussen interne activiteiten en de omgeving (kansen en
bedreigingen). Bijvoorbeeld; klanten, leveranciers, concurrenten, overheid, etc.
Zij vormen de externe partijen van de organisatie.
DESTEP factoren; demografsche, economische, sociaal-maatschappelijke,
technologische, ecologische en politieke ontwikkelingen. De structureringstaak
,van de manager is het voortdurend nagaan of het geheel van taakverdeling,
coördinatie, bedrijfscultuur en interne communicatie optimaal is.
Hoofdtaken managers:
- bewaken van de externe afstemming (strategie)
- bewaken van het bouwwerk (structuur)
- bewaken van de interne afstemming van activiteiten (sturing)
Deze hoofdtaken vallen onder drie niveaus van management; top-, midden- en
operationeel niveau. Operationeel niveau; aansturing van dagelijkse
werkzaamheden, werkplanningen maken, kwaliteitscontroles,
functioneringsgesprekken voeren, etc. Middenmanager houdt zich bezig met het
scheppen en bewaken van zo goed mogelijke omstandigheden waarin het werk
wordt gedaan. De middenmanager is de schakel tussen de top- en operationeel
niveau. Hij stuurt meerdere operationele managers aan (coördinatie). De derde
taak is het onderlinge overleg. Het topmanagement is het hoogste orgaan van de
organisatie. Deze taak wordt vooral bepaald door de externe afstemming en de
algemene bewaking van structuur en sturing. Hoofdtaak is het bepalen van
strategische doelen.
1.3 Drie algemene organisatieproblemen
De organisatieproblemen:
1. Leefbaarheid
Kenmerkend voor slechte leefbaarheid; hoog ziektepercentage, stress,
burn-out. Let hierbij op sfeer, kwaliteit van samenwerking, relatie met
leidinggevenden.
2. Betrokkenheid
Verbondenheid voelen van de medewerker bij de organisatie.
3. Controleerbaarheid
Prestaties van werknemers hebben weinig efect op waardering en
beloning. Hierdoor nemen leefbaarheid en betrokkenheid af.
Inhoud personeelshandboek; functieomschrijving, salarisschalen, werktijden,
overwerk, vakantie en verlof, kledingvoorschriften, pensioen, opleidingen, etc.
Dit geeft de medewerker inzicht in de voorwaarden en regels die voor iedereen
gelden. In aanvulling hierop vinden er functionerings- en beoordelingsgesprekken
plaats met de leidinggevende.
1.4 Visies van managers op hoofdtaken en problemen
Organisatiekundige stromingen:
- klassieke organisatiekunde
- gedragskundige benadering
- revisionisme
- systeembenadering
- contingentiebenadering
1.4.1 Klassieke organisatiekunde (1900)
Belicht voornamelijk de rol van de manager in de hiërarchie; de verdeling van
gezag en autoriteit. Voorbeeld; Scientifc management van Taylor, algemene
management van Fayol.
Scientifc management Taylor;
- ontwikkel de beste manier van het uitvoeren van een taak door de
arbeider
, - selecteer, train, onderwijs en ontwikkel iedere arbeider
- stimuleer de arbeider met prestatiebeloning om zijn taak op de enig juiste
manier uit te voeren
- verdeel het werk en de verantwoordelijkheid over het management en de
arbeiders
Algemene management Fayol; (kerntaken)
- plannen: toekomst zo goed mogelijk in kaart brengen en op basis daarvan
actieplan genereren
- bevelen: personeel aan het werk houden
- coördineren: bij elkaar brengen en harmoniseren van alle activiteiten en
inspanningen in de organisatie
- controleren: nagaan of alles binnen de organisatie gebeurt volgens de
vastgestelde regels en gegeven bevelen
1.4.2. Gedragskundige benadering
Hawthorne onderzoeken, onderzocht door Elton Mayo. Belangrijke algemene
conclusie; menselijke verhoudingen en sociale behoeften van de werknemers als
de technische aspecten van het werk zijn belangrijk voor goede resultaten van
een bedrijf. Human relations is de gelijkwaardigheid tussen arbeiders en
managers, wat bevorderd wordt.
Psychologische verklaring Maslow behoeftefasen;
- Fysiologische behoeften (zuurstof, voeding, kleding, onderdak)
- Behoefte aan zekerheid en veiligheid (bescherming)
- Behoefte aan acceptatie (vriendschap, opname door groep)
- Behoefte aan waardering en erkenning door anderen (succes, prestige)
- Behoefte aan zelfontplooiing (iets bereiken in het leven)
1.4.3. Revisionisme (1950)
De revisionistische stroming is een verzameling van organisatietheorieën, die
streven naar een samenvoeging van de klassieke en gedragskundige
organisatietheorie.
1. Likert en zijn ‘linking pin’-principe
2. McGregors X- en Y-theorie
3. Blake en Moutons ‘managerial grid’
Likert en zijn ‘linking pin’-principe
Streefde naar een samenvoeging van de klassieke en gedragskundige stroming.
‘Linking pin’- structuur: een organisatie bestaat uit elkaar overlappende groepen
die bij elkaar gehouden worden door personen die als verbindende schakel
functioneren.
Het doel hierbij is een goede afstemming tussen de activiteiten in elke laag.
McGregors X- en Y-theorie
Volgens McGregor kan je op twee manieren naar mensen kijken, volgens X- en de
Y-theorie. Zie je de mens volgens theorie X, dan is de mens van nature lui, alleen
tot werken te krijgen door middel van dwang en dreiging met sancties; het is
iemand zonder ambitie of initiatief die alleen voor het geld komen werken. Zie je
de mens volgens theorie Y, dan wil de mens graag werken, kunnen zij zichzelf
onder controle houden, zoeken zij verantwoordelijkheid, zijn zij creatief en
proberen zij ambities van een hoog niveau te realiseren op het werk. De taak van
de manager is hiermee rekening te houden in de manier waarop hij medewerkers
aanstuurt.
, Blake en Moutons ‘managerial grid’
Zij ontwikkelden een visie op de beste stijl van leidinggeven: de combinatie van
aandacht voor de taak/productiviteit en aandacht voor de mens.
Frederick Herzberg kwam na onderzoek tot de conclusie dat er factoren zijn die
de werknemer motiveren tot een betere prestatie, maar dat er ook factoren zijn
die bijna geen motivatie opleveren, maar bij ontbreken wel worden gemist
(dissatisfers).
1.4.4 Systeembenadering
De systeembenadering is een verdere uitwerking van de visie dat er meerdere
elementen zijn die het succes van een organisatie bepalen. Organisatie en
omgeving moeten als één geheel van samenhangende onderdelen worden
gezien en worden ‘gemanaged’. Bijvoorbeeld 7’s model.
1.4.5 Contingentiebenadering
De contingentiebenadering is de visie die managers in deze tijd in praktijk
brengen. Kenmerken van de organisatie (sterke en zwakke punten) worden
afgezet tegen kenmerken van de omgeving (kansen en bedreigingen). Met het
beeld van deze SWOT-analyse, de confrontatiematrix, moet de manager creatief
omgaan en oplossingen bedenken voor externe en interne problemen.
1.5 Wat blijft: organisatieverandering
Organisaties moeten zich voortdurend aanpassen aan externe en interne
veranderingen. In de omgeving is de kans op verandering nog groter vanwege
het grote aantal externe partijen en de invloed van de DESTEP-variabelen.
Bijvoorbeeld; technische ontwikkeling; nieuwe telefoons die op de markt komen.
Innovatie is de vernieuwing die nodig is om in te spelen op de veranderende
omgeving.
1.6 Ontwikkeling en groei van organisaties
Organisaties die veranderen in hun strategie, structuur of sturing hoeven niet te
groeien. Vaak worden ze kleiner; Lean and mean.
Twee modellen waarin continuïteit, ontwikkeling en groei centraal staan.
1. Wintzen: ontwikkeling van cellen
2. Het groei- en crisismodel van Greiner
1.6.1 Wintzen: de ontwikkeling van cellen
De Nederlander ontwikkelde een praktisch toepasbaar concept voor het
ontwikkelen en beheerst laten groeien van een bedrijf: de celstructuur. Zodra het
bedrijf groter werd splitste hij het bedrijf in tweeën. Beide bedrijven hadden een
eigen winst- en verliesrekening, maar hingen wel onder hetzelfde concept.
1.6.2 Het groei- en crisismodel van Greiner
Elke groeifase eindigt in stagnatie, crisis. Samenwerking verloopt moeizamer,
doelen worden niet meer gehaald. Er is sprake van onvrede en confict. Dit is
meteen de kans om de organisatie te veranderen, zodat de volgende fase met
succes wordt ingezet.
Fase 1: groei door creativiteit
Fase 2: groei door dirigeren
