Tentamen 2.3
Organisatiekunde, Interne communicatie, Onderzoek, Economie
en Politiek
Organisatiekunde
Hoor- en werkcolleges
Een organisate: Een groep mensen die kennis, vaardigeeden en kracet delen met als doel te
komen tot een product/dienst. Het is opgebouwd uit complementaire (=aanvullende)
begrippen taakverdeling en coördinatee alles moet gecoördineerd worden daar eoort een
taakverdeling bij. Drie kenmerken van een organisatee
1. Doel realiserend samenwerkingsverband tussen mensen. Mensen willen samen iets
bereiken. Een bepaald doel willen realiseren.
2. Opzettelijk in eet leven geroepen. (In tegenstelling tot een familie).
3. Het is gebaseerd op onderlinge afspraken.
Organiseren is communiceren. Zonder communicate bestaan organisates niet, denk aan:
- Verkopen
- Coördineren
- Beslissingen nemen
- Informeren
- Leidinggeven
- Uitvoeren
Allen eebben communicateeelementen in zicee organisates zijn niks zonder communicate.
De organisate en de omgevinge een organisate bestaat uit micro, meso en macro
omgeving.
Mirco omgevinge
– Het SWOTemodel: kan gebruikt worden om de sterke en zwakke kanten van de
organisate te analysseren
– Core competentes: de producten en diensten van de organisate.
– Appriciate Inquirys: contnu opzoek naar de beste kwaliteit
– Portfolio analysse: wat de organisate precies doet.
– 7Semodel
Frederick Tayslor – Tayslorism (scientfic management). Vier principes:
1. Er is een beste manier om een taak uit te voeren (gebruik wetensceap en
tjd/bewegingsstudies)
2. Selecteer uw personeel wetensceappelijk
3. Compensate is gebaseerd op werkoutput
4. Strikte arbeidsverdeling: "managers plannen eet werk, arbeiders werken eet plan"
Time moton management: de taak opdelen in kleine simpele segmenten en analysseren eoe
die zo snel mogelijk gedaan kunnen worden.
,Tayslorism & Hawteorne Human Relatons: focust zice op dat eet menselijke eet meest
belangrijk is in een organisate. Mensen zijn de belangrijkste middelen van een organisate.
Wat nodig is bij eet analysseren van de organisate:
1. Mate van de hiërarchie
Hoeveel lagen eeef een organisatee
Flat/platte organisates: weinig lagen.
2. Formalisate
Hoe zijn procedures geregeld, kan iemand eigen beslissingen nemen of moeten
anderen daar goed keuring voor gevene
Organisates doen eet beter als verantwoordelijkeeden laag liggen, Maar:
Dat is niet altjd mogelijk (ziekeneuis, leger)
Structuur analyserene Het gebruiken van communicatenetwerken
“Mijn prof in organisateverandering keek altjd eoe documenten werden
samengesteld.” (Vaak in overeeidsorganisates, formeel, vele lagen.
Tegenwoordig, email patronen, interne sociale media patronen.
Weo is talking to weo, terouge weice ceannelse
Treacy & Wiersema
Kies een waarde gedrag en ontwikkel eet tot in de perfecte
1. Product leadership focus ligt op eet product
2. Operatonal excellence focus ligt op eet proces
3. Customer intmacy focus ligt op de klantrelate
Resultaten van verandering (Pfefer & Sutton):
– Fusies en overnames: Er wordt vaak simpel over gedacet “Als we samenvoegen,
kunnen we besparen.” Deze simpele gedacete werkt niet. Veel interculturele
versceillen en onbegrip, ondanks dat ze al een tjd gefuseerd zijn. Er wordt
vastgeeouden aan tradites.
– Invoeren nieuwe enterprise sofware: meer dan de eelf was niet succesvol en 20%
van de trajecten zijn afgebroken voordat eet compleet was.
– Total qualitys management: kwaliteit is waar bedrijven contnu aan werken.
– Business process redesign: samenvoegen van sales en producte, lijntjes korter
maken zodat ze elkaar begrijpen. Faalt 30% van de gevallen.
– Laysofs: grote ontslagrondes. Dit is gevaarlijk voor organisates. Het leidt nooit tot
meer winst.
,Onderzoeksmodel Wim Elving (2005):
1. Informate
- Waarom moeten we veranderen (noodzaak)e
- Wat gaan we veranderene
- Wat zijn de consequentes van de veranderinge
- Wanneere
2. Communicatee
- Ruimte voor afwijkende meningen (ja maar… wat als …)
- De interacte
- Deel uitmaken van eet team dat de verandering vormgeef (coecreate)
- Betrokkeneeid: “teach me and I remember, involve me and I learn”
3. Onzekerheide Als de onzekereeid laag is en de communicate goed, dan is er veel
veranderingsbereideeid de organisate zal efectef veranderen.
– Externe onzekereeid: gaat over de organisate
– Organisatonele onzekereeid: meer intern, over collega’s bijvoorbeeld
– Individuele onzekereeid: eigen baan, zorg ervoor dat mensen direct duidelijkeeid
eebben bij een verandering over baanzekereeid. Als dit er niet is, ontstaan er
geruceten etc.
, Organisatiekunde
Marcus en Van Dam
2. Omgevingsinvloeden
2.1 Organisaties
Elke organisate is onderdeel van de maatsceappij, de omgeving waarin eet interacte eeef
met belangeebbende partjen: leveranciers en afnemers. Daarnaast staat de organisate
bloot aan omgevingsinvloeden: sterk veranderende omgevingsfactoren waarop eet
doeltrefend en slagvaardig moet antciperen en eandelen (afstemmen).
2.2 Partijen
Er wordt voornamelijk een directe invloed op de organisates uitgeoefend door partjen uit
de omgeving:
Afnemerse de klanten van de organisate, zij vormen de vraag. Veranderende
beeoefen zorgen ervoor dat de organisate zijn producten voortdurend verder moet
ontwikkelen om aan de vraag te voldoen.
Leverancierse elke organisate eeef leveranciers voor producten of diensten.
Kwaliteit, prijs en levertjd zijn bepalend in de keuze voor een leverancier.
Concurrentee aan de eand van ieders marktpositonering wordt speelruimte bepaald
ten aanzien van eet product, prijs, plaats en promote.
Vermogensverschaferse bijv. Financiele instellingen, aandeeleouders en de
overeeid, om actviteiten te kunnen uitbreiden of in bestaande vorm te kunnen
blijven uitoefenen.
Werknemerse spelen een grote rol in producte en organisate innovates en
kwaliteitsverbeteringen. De werknemers zijn de spelers in eet veld die de wedstrijd
moeten winnen en waarmee de leiding terdege rekening mee zal moeten eouden.
Organisatiekunde, Interne communicatie, Onderzoek, Economie
en Politiek
Organisatiekunde
Hoor- en werkcolleges
Een organisate: Een groep mensen die kennis, vaardigeeden en kracet delen met als doel te
komen tot een product/dienst. Het is opgebouwd uit complementaire (=aanvullende)
begrippen taakverdeling en coördinatee alles moet gecoördineerd worden daar eoort een
taakverdeling bij. Drie kenmerken van een organisatee
1. Doel realiserend samenwerkingsverband tussen mensen. Mensen willen samen iets
bereiken. Een bepaald doel willen realiseren.
2. Opzettelijk in eet leven geroepen. (In tegenstelling tot een familie).
3. Het is gebaseerd op onderlinge afspraken.
Organiseren is communiceren. Zonder communicate bestaan organisates niet, denk aan:
- Verkopen
- Coördineren
- Beslissingen nemen
- Informeren
- Leidinggeven
- Uitvoeren
Allen eebben communicateeelementen in zicee organisates zijn niks zonder communicate.
De organisate en de omgevinge een organisate bestaat uit micro, meso en macro
omgeving.
Mirco omgevinge
– Het SWOTemodel: kan gebruikt worden om de sterke en zwakke kanten van de
organisate te analysseren
– Core competentes: de producten en diensten van de organisate.
– Appriciate Inquirys: contnu opzoek naar de beste kwaliteit
– Portfolio analysse: wat de organisate precies doet.
– 7Semodel
Frederick Tayslor – Tayslorism (scientfic management). Vier principes:
1. Er is een beste manier om een taak uit te voeren (gebruik wetensceap en
tjd/bewegingsstudies)
2. Selecteer uw personeel wetensceappelijk
3. Compensate is gebaseerd op werkoutput
4. Strikte arbeidsverdeling: "managers plannen eet werk, arbeiders werken eet plan"
Time moton management: de taak opdelen in kleine simpele segmenten en analysseren eoe
die zo snel mogelijk gedaan kunnen worden.
,Tayslorism & Hawteorne Human Relatons: focust zice op dat eet menselijke eet meest
belangrijk is in een organisate. Mensen zijn de belangrijkste middelen van een organisate.
Wat nodig is bij eet analysseren van de organisate:
1. Mate van de hiërarchie
Hoeveel lagen eeef een organisatee
Flat/platte organisates: weinig lagen.
2. Formalisate
Hoe zijn procedures geregeld, kan iemand eigen beslissingen nemen of moeten
anderen daar goed keuring voor gevene
Organisates doen eet beter als verantwoordelijkeeden laag liggen, Maar:
Dat is niet altjd mogelijk (ziekeneuis, leger)
Structuur analyserene Het gebruiken van communicatenetwerken
“Mijn prof in organisateverandering keek altjd eoe documenten werden
samengesteld.” (Vaak in overeeidsorganisates, formeel, vele lagen.
Tegenwoordig, email patronen, interne sociale media patronen.
Weo is talking to weo, terouge weice ceannelse
Treacy & Wiersema
Kies een waarde gedrag en ontwikkel eet tot in de perfecte
1. Product leadership focus ligt op eet product
2. Operatonal excellence focus ligt op eet proces
3. Customer intmacy focus ligt op de klantrelate
Resultaten van verandering (Pfefer & Sutton):
– Fusies en overnames: Er wordt vaak simpel over gedacet “Als we samenvoegen,
kunnen we besparen.” Deze simpele gedacete werkt niet. Veel interculturele
versceillen en onbegrip, ondanks dat ze al een tjd gefuseerd zijn. Er wordt
vastgeeouden aan tradites.
– Invoeren nieuwe enterprise sofware: meer dan de eelf was niet succesvol en 20%
van de trajecten zijn afgebroken voordat eet compleet was.
– Total qualitys management: kwaliteit is waar bedrijven contnu aan werken.
– Business process redesign: samenvoegen van sales en producte, lijntjes korter
maken zodat ze elkaar begrijpen. Faalt 30% van de gevallen.
– Laysofs: grote ontslagrondes. Dit is gevaarlijk voor organisates. Het leidt nooit tot
meer winst.
,Onderzoeksmodel Wim Elving (2005):
1. Informate
- Waarom moeten we veranderen (noodzaak)e
- Wat gaan we veranderene
- Wat zijn de consequentes van de veranderinge
- Wanneere
2. Communicatee
- Ruimte voor afwijkende meningen (ja maar… wat als …)
- De interacte
- Deel uitmaken van eet team dat de verandering vormgeef (coecreate)
- Betrokkeneeid: “teach me and I remember, involve me and I learn”
3. Onzekerheide Als de onzekereeid laag is en de communicate goed, dan is er veel
veranderingsbereideeid de organisate zal efectef veranderen.
– Externe onzekereeid: gaat over de organisate
– Organisatonele onzekereeid: meer intern, over collega’s bijvoorbeeld
– Individuele onzekereeid: eigen baan, zorg ervoor dat mensen direct duidelijkeeid
eebben bij een verandering over baanzekereeid. Als dit er niet is, ontstaan er
geruceten etc.
, Organisatiekunde
Marcus en Van Dam
2. Omgevingsinvloeden
2.1 Organisaties
Elke organisate is onderdeel van de maatsceappij, de omgeving waarin eet interacte eeef
met belangeebbende partjen: leveranciers en afnemers. Daarnaast staat de organisate
bloot aan omgevingsinvloeden: sterk veranderende omgevingsfactoren waarop eet
doeltrefend en slagvaardig moet antciperen en eandelen (afstemmen).
2.2 Partijen
Er wordt voornamelijk een directe invloed op de organisates uitgeoefend door partjen uit
de omgeving:
Afnemerse de klanten van de organisate, zij vormen de vraag. Veranderende
beeoefen zorgen ervoor dat de organisate zijn producten voortdurend verder moet
ontwikkelen om aan de vraag te voldoen.
Leverancierse elke organisate eeef leveranciers voor producten of diensten.
Kwaliteit, prijs en levertjd zijn bepalend in de keuze voor een leverancier.
Concurrentee aan de eand van ieders marktpositonering wordt speelruimte bepaald
ten aanzien van eet product, prijs, plaats en promote.
Vermogensverschaferse bijv. Financiele instellingen, aandeeleouders en de
overeeid, om actviteiten te kunnen uitbreiden of in bestaande vorm te kunnen
blijven uitoefenen.
Werknemerse spelen een grote rol in producte en organisate innovates en
kwaliteitsverbeteringen. De werknemers zijn de spelers in eet veld die de wedstrijd
moeten winnen en waarmee de leiding terdege rekening mee zal moeten eouden.
