Samenvatting adviseren als tweede
beroep.
Hannah Nathans | ISBN 978 94 6276 046 2 | NUR 801 | hoofdstukken 1 t/m 4 en 6
Organisatie
Omgeving
Adviseur Geadviseerden
Adviesaanpak
Inhoud
Legenda:
Hoofdstuk 2
Hoofdstuk 4
Hoofdstuk 3
Hoofdstuk 6
,Hoofdstuk 1 | Inleiding
1.1. Waarom dit boek?
Iedere staffunctionaris of beleidsmedewerker die vanuit een niet-hiërarchische positie veranderingen of
vernieuwingen wil realiseren, dient het vak van de interne adviseur te beheersen. Daarover gaat het boek
“Adviseren als tweede beroep” van Hannah Nathans.
1.2. Begrippen
Om nodeloos opsommen te voorkomen volgen hier een aantal begrippen die worden bedoeld met een
verzameling van mensen en functies.
a) Adviseurs zijn de staffunctionarissen, beleidsmedewerkers, specialisten, projectleiders. Kortom, ieder
die vanuit een niet-hiërarchische positie invloed uitoefent in een organisatie. Chefs kunnen voor het
niet-leidinggevende deel van hun functie adviseur zijn.
b) Opdrachtgever is degene die feitelijk als opdrachtgever optreedt. Wanneer er een formele
opdrachtgever is die zijn handtekening zet, maar niet feitelijk in het spel is wordt deze beslisser
genoemd. Klanten zijn degene op wie het advies betrekking heeft.
c) Geadviseerden zijn de opdrachtgevers, beslissers, klanten en andere betrokkenen tezamen.
Met adviseren bedoelen we iedere activiteit die bijdraagt aan het bereiken van resultaat als adviseur. Het is niet
alleen communiceren van een standpunt, mening of oplossing van een probleem. Tot het adviseren zoals het in
het boek is bedoeld, behoord ook het vinden van mensen die geadviseerd zouden willen worden, het uitvingen
met welke problemen geadviseerde worstelt, het bijeenbrengen van de juiste mensen, creëren van draagvlak
voor een probleem dat men als adviseur belangrijk vindt, onderzoeken welke alternatieve oplossingen voor
geadviseerde acceptabel zouden kunnen zijn, en het zo adviseren dat het advies ook wordt uitgevoerd. Het doel
is resultaat bereiken en er zijn vele manieren om dit te realiseren.
1.3. Het adviesmodel
Omgeving
Organisatie
Adviseur Geadviseerden
Adviesaanpak
Inhoud
In ieder adviestraject heeft de adviseur te maken met zijn eigen persoon, met geadviseerden, met het
vakinhoudelijke onderwerp waarop het advies betrekking heeft en met de organisatie – en haar omgeving-
waarbinnen het adviestraject zich voltrekt. De aspecten hebben invloed op de manier waarop het adviseren het
beste aangepakt kan worden.
1.4. Opbouw van het boek aan de hand van het adviesmodel
Hoofdstuk 2: de persoon van de adviseur staat centraal.
2
, Hoofdstuk 3: hoe de adviseur met geadviseerden omgaat.
Hoofdstuk 4: aanpak van de inhoud van het advies.
Hoofdstuk 5: hoe de adviseur zijn aanpak kan afstemmen op de specifieke kenmerken van zijn eigen
organisatie. [Hoofdstuk wordt niet samengevat].
Hoofdstuk 6: gewijd aan adviesaanpak. Een formule welke terugkomt is:
E=f ( KxAxM ) Waarvan de E de effectiviteit is van het advies. K van kwaliteit van dat
vakinhoudelijke advies. A van acceptatie van het advies en de M van management, de implementatie.
Hoofdstuk 7: professionaliteit van de adviseur en hoe deze te ontwikkelen. [Hoofdstuk wordt niet
samengevat].
1.5. Vijf vaardigheden
Er zijn vijf soorten vaardigheden die de adviseur moet beheersen. Dit zijn:
Zelfmanagement
Belangrijkste instrument is de eigen persoon. Aan zijn klanten kan hij niks veranderen, aan zichzelf wel. Bij
zelfmanagement hoort ook de eigen professionele onderhoud. (Inter)collegiale consultatie en intervisie zijn
daarbij behulpzaam.
Communicatieve vaardigheden
De effectieve adviseur heeft communicatieve vaardigheden nodig. Hij moet goed kunnen overbrengen wij hij
zelf bedoeld. Heeft een radar nodig voor wat de geadviseerde bedoeld. Hij moet kunnen doorvragen bij
onduidelijkheid, op inhoud als onderliggende emoties. Ook managet de adviseur zijn relatie met de klant.
Creatieve vaardigheden
Regelmatig komt iedere adviseur in een situatie terecht waarin een oplossing niet mogelijk lijkt. Er doen zich
repeterende patronen voor in de communicatie met de klant. De adviseur kan er gewoonweg soms “niet
doorheen komen”. Hij zal creatieve vaardigheden nodig hebben om de impasse te doorbreken. Lateraal denken
is nodig als logisch denken niets meer oplevert.
Organisatorische vaardigheden
Iedere organisatie heeft haar eigen cultuur. De adviseur zal daarbinnen moeten opereren. De adviseur kan
gebruikmaken van de typische cultuurkenmerken en ongeschreven regels in de organisatie om zijn doelen
gerealiseerd te krijgen.
Strategische vaardigheden
Inhoudelijke deskundigheid is niet genoeg. De effectieve adviseur denkt er ook over na welke wegen hij moet
bewandelen om zijn doelen gerealiseerd te krijgen. Overtuigen kan een goede strategie zijn, maar werkt in
slecht een beperkt aantal gevallen. In de andere gevallen zal men een andere strategie moeten hanteren.
3
, Hoofdstuk 2 | Factoren in de
adviseur zelf
2.1. Niveaus van persoonlijk functioneren
Onderscheid van verschillende niveaus van persoonlijk functioneren. Hoe dieper de laag is, des te moeilijker
verandering kan zijn. Van binnen naar buiten wordt verandering steeds gemakkelijker, maar ook steeds
oppervlakkiger.
Situatie
Gedrag
Vaardigheden
Overtuigingen
Persoonlijkheid
Zelf
De kern van de persoon is het eigenlijke zelf dat is staat is na te denken over alle andere niveaus. Op alle andere
niveaus kunnen we bewust veranderingen teweegbrengen, op dit niveau valt er niets te veranderen. Het is de
essentie van ons zijn. Dit wordt ook wel de ziel of hogere zelf genoemd om het te onderscheiden van de andere
niveaus. Wanneer we ons te veel met onze kwaliteiten, overtuigingen, vaardigheden en rollen identificeren
worden we minder flexibel. Deze ziel komt niet blanco ter wereld. Deze neemt erfenissen mee uit de vorige
levens. De ontwikkeling van mensen gedurende verschillende levens vertoont samenhang en continuïteit, en
deze laatste worden karma genoemd. Karma is geen noodlot in de zin van dingen die ons overkomen zonder
invloed op uit te oefenen. Karma moet men beschouwen als lessen die wij aan het leren zijn, nemen we hem
niet deze kans, dan zal het in een hardere vorm terugkomen.
Op het persoonlijkheidsniveau vinden we de karaktereigenschappen die iemand tot een unieke persoonlijkheid
maken. Het vormt de motivatie van waaruit we handelen. Persoonlijkheidskenmerken vormen op korte termijn
min of meer een gegeven. We zien echter wel dat mensen in de loop van het leven kanten ontwikkelen die niet
tot de sterke eigenschappen behoren. Verandering is dus niet uitgesloten. Dezelfde karaktereigenschappen
kunnen een bron van effectiviteit of ineffectiviteit zijn, afhankelijk hoe de adviseur hiermee omgaat. De
adviseur kan zijn eigenschappen positief gebruiken of zich laten gaan in negatieve toepassing.
Overtuigingen geven richting aan ons handelen. Een dergelijke overtuiging zal van invloed zijn op ons gedrag.
We zijn ons hiervan veelal niet van bewust. Dit bewust worden van is de eerste stap als we onze eventuele
belemmerende overtuigingen willen veranderen. Stap twee is de omzetting van de belemmerende overtuiging
in een helpende gedachte. De overtuigingen en vooronderstellingen kunnen een krachtige bron van inspiratie
zijn, maar ook een belemmering van effectiviteit. Mensen handelen volgens hun innerlijke overtuigingen, het is
niet voldoende te weten dat men van roken longkanker kan krijgen. Zolang men niet geloofd dat dit lot de eigen
persoon zal treffen, houdt deze wetenschap mensen niet van roken af. Het is dan ook niet voldoende adviseurs
te trainen in vaardigheden, Het resultaat zal mager zijn wanneer hun overtuigingen niet corresponderen met
deze vaardigheden.
Het niveau van de vaardigheden is het niveau van het “hoe”. Vaardigheden zijn de instrumenten waarover we
beschikken. Ze zijn te beschrijven in termen van wat we kunnen en deze instrumenten kan men in huis hebben
zonder het te gebruiken. Het verwerven van vaardigheden is als eerst het bewust worden van de tekorten. Als
4
beroep.
Hannah Nathans | ISBN 978 94 6276 046 2 | NUR 801 | hoofdstukken 1 t/m 4 en 6
Organisatie
Omgeving
Adviseur Geadviseerden
Adviesaanpak
Inhoud
Legenda:
Hoofdstuk 2
Hoofdstuk 4
Hoofdstuk 3
Hoofdstuk 6
,Hoofdstuk 1 | Inleiding
1.1. Waarom dit boek?
Iedere staffunctionaris of beleidsmedewerker die vanuit een niet-hiërarchische positie veranderingen of
vernieuwingen wil realiseren, dient het vak van de interne adviseur te beheersen. Daarover gaat het boek
“Adviseren als tweede beroep” van Hannah Nathans.
1.2. Begrippen
Om nodeloos opsommen te voorkomen volgen hier een aantal begrippen die worden bedoeld met een
verzameling van mensen en functies.
a) Adviseurs zijn de staffunctionarissen, beleidsmedewerkers, specialisten, projectleiders. Kortom, ieder
die vanuit een niet-hiërarchische positie invloed uitoefent in een organisatie. Chefs kunnen voor het
niet-leidinggevende deel van hun functie adviseur zijn.
b) Opdrachtgever is degene die feitelijk als opdrachtgever optreedt. Wanneer er een formele
opdrachtgever is die zijn handtekening zet, maar niet feitelijk in het spel is wordt deze beslisser
genoemd. Klanten zijn degene op wie het advies betrekking heeft.
c) Geadviseerden zijn de opdrachtgevers, beslissers, klanten en andere betrokkenen tezamen.
Met adviseren bedoelen we iedere activiteit die bijdraagt aan het bereiken van resultaat als adviseur. Het is niet
alleen communiceren van een standpunt, mening of oplossing van een probleem. Tot het adviseren zoals het in
het boek is bedoeld, behoord ook het vinden van mensen die geadviseerd zouden willen worden, het uitvingen
met welke problemen geadviseerde worstelt, het bijeenbrengen van de juiste mensen, creëren van draagvlak
voor een probleem dat men als adviseur belangrijk vindt, onderzoeken welke alternatieve oplossingen voor
geadviseerde acceptabel zouden kunnen zijn, en het zo adviseren dat het advies ook wordt uitgevoerd. Het doel
is resultaat bereiken en er zijn vele manieren om dit te realiseren.
1.3. Het adviesmodel
Omgeving
Organisatie
Adviseur Geadviseerden
Adviesaanpak
Inhoud
In ieder adviestraject heeft de adviseur te maken met zijn eigen persoon, met geadviseerden, met het
vakinhoudelijke onderwerp waarop het advies betrekking heeft en met de organisatie – en haar omgeving-
waarbinnen het adviestraject zich voltrekt. De aspecten hebben invloed op de manier waarop het adviseren het
beste aangepakt kan worden.
1.4. Opbouw van het boek aan de hand van het adviesmodel
Hoofdstuk 2: de persoon van de adviseur staat centraal.
2
, Hoofdstuk 3: hoe de adviseur met geadviseerden omgaat.
Hoofdstuk 4: aanpak van de inhoud van het advies.
Hoofdstuk 5: hoe de adviseur zijn aanpak kan afstemmen op de specifieke kenmerken van zijn eigen
organisatie. [Hoofdstuk wordt niet samengevat].
Hoofdstuk 6: gewijd aan adviesaanpak. Een formule welke terugkomt is:
E=f ( KxAxM ) Waarvan de E de effectiviteit is van het advies. K van kwaliteit van dat
vakinhoudelijke advies. A van acceptatie van het advies en de M van management, de implementatie.
Hoofdstuk 7: professionaliteit van de adviseur en hoe deze te ontwikkelen. [Hoofdstuk wordt niet
samengevat].
1.5. Vijf vaardigheden
Er zijn vijf soorten vaardigheden die de adviseur moet beheersen. Dit zijn:
Zelfmanagement
Belangrijkste instrument is de eigen persoon. Aan zijn klanten kan hij niks veranderen, aan zichzelf wel. Bij
zelfmanagement hoort ook de eigen professionele onderhoud. (Inter)collegiale consultatie en intervisie zijn
daarbij behulpzaam.
Communicatieve vaardigheden
De effectieve adviseur heeft communicatieve vaardigheden nodig. Hij moet goed kunnen overbrengen wij hij
zelf bedoeld. Heeft een radar nodig voor wat de geadviseerde bedoeld. Hij moet kunnen doorvragen bij
onduidelijkheid, op inhoud als onderliggende emoties. Ook managet de adviseur zijn relatie met de klant.
Creatieve vaardigheden
Regelmatig komt iedere adviseur in een situatie terecht waarin een oplossing niet mogelijk lijkt. Er doen zich
repeterende patronen voor in de communicatie met de klant. De adviseur kan er gewoonweg soms “niet
doorheen komen”. Hij zal creatieve vaardigheden nodig hebben om de impasse te doorbreken. Lateraal denken
is nodig als logisch denken niets meer oplevert.
Organisatorische vaardigheden
Iedere organisatie heeft haar eigen cultuur. De adviseur zal daarbinnen moeten opereren. De adviseur kan
gebruikmaken van de typische cultuurkenmerken en ongeschreven regels in de organisatie om zijn doelen
gerealiseerd te krijgen.
Strategische vaardigheden
Inhoudelijke deskundigheid is niet genoeg. De effectieve adviseur denkt er ook over na welke wegen hij moet
bewandelen om zijn doelen gerealiseerd te krijgen. Overtuigen kan een goede strategie zijn, maar werkt in
slecht een beperkt aantal gevallen. In de andere gevallen zal men een andere strategie moeten hanteren.
3
, Hoofdstuk 2 | Factoren in de
adviseur zelf
2.1. Niveaus van persoonlijk functioneren
Onderscheid van verschillende niveaus van persoonlijk functioneren. Hoe dieper de laag is, des te moeilijker
verandering kan zijn. Van binnen naar buiten wordt verandering steeds gemakkelijker, maar ook steeds
oppervlakkiger.
Situatie
Gedrag
Vaardigheden
Overtuigingen
Persoonlijkheid
Zelf
De kern van de persoon is het eigenlijke zelf dat is staat is na te denken over alle andere niveaus. Op alle andere
niveaus kunnen we bewust veranderingen teweegbrengen, op dit niveau valt er niets te veranderen. Het is de
essentie van ons zijn. Dit wordt ook wel de ziel of hogere zelf genoemd om het te onderscheiden van de andere
niveaus. Wanneer we ons te veel met onze kwaliteiten, overtuigingen, vaardigheden en rollen identificeren
worden we minder flexibel. Deze ziel komt niet blanco ter wereld. Deze neemt erfenissen mee uit de vorige
levens. De ontwikkeling van mensen gedurende verschillende levens vertoont samenhang en continuïteit, en
deze laatste worden karma genoemd. Karma is geen noodlot in de zin van dingen die ons overkomen zonder
invloed op uit te oefenen. Karma moet men beschouwen als lessen die wij aan het leren zijn, nemen we hem
niet deze kans, dan zal het in een hardere vorm terugkomen.
Op het persoonlijkheidsniveau vinden we de karaktereigenschappen die iemand tot een unieke persoonlijkheid
maken. Het vormt de motivatie van waaruit we handelen. Persoonlijkheidskenmerken vormen op korte termijn
min of meer een gegeven. We zien echter wel dat mensen in de loop van het leven kanten ontwikkelen die niet
tot de sterke eigenschappen behoren. Verandering is dus niet uitgesloten. Dezelfde karaktereigenschappen
kunnen een bron van effectiviteit of ineffectiviteit zijn, afhankelijk hoe de adviseur hiermee omgaat. De
adviseur kan zijn eigenschappen positief gebruiken of zich laten gaan in negatieve toepassing.
Overtuigingen geven richting aan ons handelen. Een dergelijke overtuiging zal van invloed zijn op ons gedrag.
We zijn ons hiervan veelal niet van bewust. Dit bewust worden van is de eerste stap als we onze eventuele
belemmerende overtuigingen willen veranderen. Stap twee is de omzetting van de belemmerende overtuiging
in een helpende gedachte. De overtuigingen en vooronderstellingen kunnen een krachtige bron van inspiratie
zijn, maar ook een belemmering van effectiviteit. Mensen handelen volgens hun innerlijke overtuigingen, het is
niet voldoende te weten dat men van roken longkanker kan krijgen. Zolang men niet geloofd dat dit lot de eigen
persoon zal treffen, houdt deze wetenschap mensen niet van roken af. Het is dan ook niet voldoende adviseurs
te trainen in vaardigheden, Het resultaat zal mager zijn wanneer hun overtuigingen niet corresponderen met
deze vaardigheden.
Het niveau van de vaardigheden is het niveau van het “hoe”. Vaardigheden zijn de instrumenten waarover we
beschikken. Ze zijn te beschrijven in termen van wat we kunnen en deze instrumenten kan men in huis hebben
zonder het te gebruiken. Het verwerven van vaardigheden is als eerst het bewust worden van de tekorten. Als
4
