HRM voor leidinggevenden
H1. HRM en de lijnmanager
Taylorisme: productiesysteem met een laag gehalte van ‘modern personeelsbeleid’ waarbij de mens
als een productiefactor als alle anderen beschouwd wordt.
Omstandigheden die sterk van invloed zijn geweest op zowel het ontstaan als de ontwikkeling van de
personele functie in organisaties:
- Taylorisme
- Invloed van de overheid
- Gedragswetenschappen
- Ontstaan van bedrijfsverenigingen
HR-niveaus volgens Spencer
KOSTEN TOEGEVOEGDE WAARDE
10% 60%
Strategische planning
30% 30%
Dienstverlening
60% Administratie 10%
Human-relationmodel
Verlaagde weerstand
Participatie Verhoogde tevredenheid
Vergrote instemming
Human-resourcemodel
Participatie Verbetering van besluitvorming Verhoogde tevredenheid
en beheersing en motivatie
,Kenmerken HRM:
1. Mensen vormen geen kostenpost voor de organisatie, maar ook juist baten.
2. Er is sprake van een langetermijnvisie en niet van een kortetermijnvisie op het
personeelsbeleid.
3. Personeel is niet uitsluitend een verantwoordelijkheid voor de specialisten, maar zeer zeker
ook een lijnverantwoordelijkheid.
4. Integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de organisatie. Deze twee
beleidsterreinen beïnvloeden elkaar wederzijds.
5. Er vindt afstemming van de personeelsinstrumenten op elkaar plaats. Behalve de verticale
integratie is de horizontale integratie van de diverse personeelsinstrumenten van belang.
Personeelsinstrumenten staan niet los van elkaar en moeten ook niet als zodanig worden
gebruikt.
Meedenken, top-down en bottom-up
HARVARD – MODEL
Belangrijkste opgaven voor personeelsbeleid:
- Het ontwikkelen van een strategische visie voor beleid op personeelsgebied;
- De integratie tussen de personeelsactiviteiten onderling en met strategische
ondernemingsplanning;
- Een proactieve benadering.
Dit zijn de volgende hoofdtaken:
- Werknemersinvloed
- Personeelsstromen
- Beloningssystemen
- Werksystemen
Belanghebbenden:
- Aandeelhouders
- Management
- Overheid
- Samenleving HRM-beleids-keuzes HR-uitkomsten Langetermijnconse
- Vakbonden quenties
- Werknemers Bekwaamheid
- Ondernemingsraad
invloed Toewijding Individueel
- werknemers
- Beloningssys Mate van welbevinden
temen overeenstemmi Organisatorische
Situationele factoren: - Personeelsst ng individuele effectiviteit
romen en Sociaal
- Opbouw - werksystem organisatiedoel welbevinden
personeelsbestand en stellingen
- Ondernemingsstrateg Kosteneffectivit
ie eit
- Managementfilosofie
- Arbeidsmarkt
- Vakbonden
- Technologie
- Wetgeving
- Normen en waarden
, MICHIGAN – MODEL
1. Selectie: het selecteren van de juiste medewerkers
2. Beoordeling: hierbij gaat het om de beoordeling van de medewerkers, om hun beloning te
rechtvaardigen.
3. Beloning: rechtvaardige beloning van de medewerkers, zodat zij gemotiveerd worden en
blijven.
4. Ontwikkeling: training en ontwikkeling van medewerkers heeft als doel de performance van
die medewerkers positief te beïnvloeden.
Strategisch, tactisch en operationeel niveau
Verschillen beide modellen:
1. Michigan-benadering besteedt weinig aandacht aan vraagstukken van ‘werknemersinvloed’
2. ‘’ besteedt in tegenstelling tot de Harvard-benadering slechts zijdelings aandacht aan het
ontwerp van werksystemen
3. Harvard-benadering besteedt meer aandacht aan de interne beleidsaspecten en de externe
culturele uitdagingen
4. Michigan-benadering benadrukt sterker dan de Harvard-benadering de kwantitatieve kant
van HRM
5. Sterker dan bij de Harvard-benadering wordt in de Michigan-benadering benadrukt dat HRM
een onderdeel is van het strategisch en integraal management.
Harde versie HRM: gericht op management
Zachte versie HRM: gericht op HR
Gewenste rollen voor HR in 4 sleutelrollen. Zijn gegroepeerd rond 2 assen.
1. Activiteiten HR – processen versus mensen
2. Focus HR – lange termijn versus korte termijn
Management van strategische Human Resources, waarbij HRM als strategische partner de
koppeling van HRM met de organisatiestrategie moet bewaken en realiseren.
Management van transformatie en verandering, waarbij HRM als change agent transformatie
en veranderingen moet managen.
Management van de bijdrage van de werknemers, waarbij HR als employee champion moet
luisteren naar en reageren op werknemers, zodat commitment bevorderd wordt en
capaciteiten vergroot worden
Management van de administratie, waarbij HR als administratieve expert de transactionele
HR-processen moet ‘re-engineeren’ en verbeteren
H1. HRM en de lijnmanager
Taylorisme: productiesysteem met een laag gehalte van ‘modern personeelsbeleid’ waarbij de mens
als een productiefactor als alle anderen beschouwd wordt.
Omstandigheden die sterk van invloed zijn geweest op zowel het ontstaan als de ontwikkeling van de
personele functie in organisaties:
- Taylorisme
- Invloed van de overheid
- Gedragswetenschappen
- Ontstaan van bedrijfsverenigingen
HR-niveaus volgens Spencer
KOSTEN TOEGEVOEGDE WAARDE
10% 60%
Strategische planning
30% 30%
Dienstverlening
60% Administratie 10%
Human-relationmodel
Verlaagde weerstand
Participatie Verhoogde tevredenheid
Vergrote instemming
Human-resourcemodel
Participatie Verbetering van besluitvorming Verhoogde tevredenheid
en beheersing en motivatie
,Kenmerken HRM:
1. Mensen vormen geen kostenpost voor de organisatie, maar ook juist baten.
2. Er is sprake van een langetermijnvisie en niet van een kortetermijnvisie op het
personeelsbeleid.
3. Personeel is niet uitsluitend een verantwoordelijkheid voor de specialisten, maar zeer zeker
ook een lijnverantwoordelijkheid.
4. Integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de organisatie. Deze twee
beleidsterreinen beïnvloeden elkaar wederzijds.
5. Er vindt afstemming van de personeelsinstrumenten op elkaar plaats. Behalve de verticale
integratie is de horizontale integratie van de diverse personeelsinstrumenten van belang.
Personeelsinstrumenten staan niet los van elkaar en moeten ook niet als zodanig worden
gebruikt.
Meedenken, top-down en bottom-up
HARVARD – MODEL
Belangrijkste opgaven voor personeelsbeleid:
- Het ontwikkelen van een strategische visie voor beleid op personeelsgebied;
- De integratie tussen de personeelsactiviteiten onderling en met strategische
ondernemingsplanning;
- Een proactieve benadering.
Dit zijn de volgende hoofdtaken:
- Werknemersinvloed
- Personeelsstromen
- Beloningssystemen
- Werksystemen
Belanghebbenden:
- Aandeelhouders
- Management
- Overheid
- Samenleving HRM-beleids-keuzes HR-uitkomsten Langetermijnconse
- Vakbonden quenties
- Werknemers Bekwaamheid
- Ondernemingsraad
invloed Toewijding Individueel
- werknemers
- Beloningssys Mate van welbevinden
temen overeenstemmi Organisatorische
Situationele factoren: - Personeelsst ng individuele effectiviteit
romen en Sociaal
- Opbouw - werksystem organisatiedoel welbevinden
personeelsbestand en stellingen
- Ondernemingsstrateg Kosteneffectivit
ie eit
- Managementfilosofie
- Arbeidsmarkt
- Vakbonden
- Technologie
- Wetgeving
- Normen en waarden
, MICHIGAN – MODEL
1. Selectie: het selecteren van de juiste medewerkers
2. Beoordeling: hierbij gaat het om de beoordeling van de medewerkers, om hun beloning te
rechtvaardigen.
3. Beloning: rechtvaardige beloning van de medewerkers, zodat zij gemotiveerd worden en
blijven.
4. Ontwikkeling: training en ontwikkeling van medewerkers heeft als doel de performance van
die medewerkers positief te beïnvloeden.
Strategisch, tactisch en operationeel niveau
Verschillen beide modellen:
1. Michigan-benadering besteedt weinig aandacht aan vraagstukken van ‘werknemersinvloed’
2. ‘’ besteedt in tegenstelling tot de Harvard-benadering slechts zijdelings aandacht aan het
ontwerp van werksystemen
3. Harvard-benadering besteedt meer aandacht aan de interne beleidsaspecten en de externe
culturele uitdagingen
4. Michigan-benadering benadrukt sterker dan de Harvard-benadering de kwantitatieve kant
van HRM
5. Sterker dan bij de Harvard-benadering wordt in de Michigan-benadering benadrukt dat HRM
een onderdeel is van het strategisch en integraal management.
Harde versie HRM: gericht op management
Zachte versie HRM: gericht op HR
Gewenste rollen voor HR in 4 sleutelrollen. Zijn gegroepeerd rond 2 assen.
1. Activiteiten HR – processen versus mensen
2. Focus HR – lange termijn versus korte termijn
Management van strategische Human Resources, waarbij HRM als strategische partner de
koppeling van HRM met de organisatiestrategie moet bewaken en realiseren.
Management van transformatie en verandering, waarbij HRM als change agent transformatie
en veranderingen moet managen.
Management van de bijdrage van de werknemers, waarbij HR als employee champion moet
luisteren naar en reageren op werknemers, zodat commitment bevorderd wordt en
capaciteiten vergroot worden
Management van de administratie, waarbij HR als administratieve expert de transactionele
HR-processen moet ‘re-engineeren’ en verbeteren
