Essenties van Lean
1. essentie= voortdurend verbeteren van werkprocessen
Klantwaarde en welke stappen zijn overbodig?
Toyota --> begon met Lean
Stappen die geen waarde toevoegen maar we wel doen, heten verspillingen (Muda)
8 verschillende Muda
1. Verspilling door te veel te doen
Oplossing= kleding s'nachts bijmaken wat overdag verkocht is. Niet meer voorraad dan nodig is.
2. Verspilling door te goed doen
Overprocessing > kost veel tijd
Kijken naar wat de klant wil en alleen dat opleveren. Neemt de klant voldoende met een 8, lever dan
geen 10. kost tijd en geld waar niet voor betaald wordt.
3. Verspilling door herstelwerk
Diagnose verkeerd --> waardoor de goede diagnose te laat wordt gemaakt, na weer veel
onderzoeken
4. Verspilling door transport en overdracht
Oplossing is met het hele team kijken naar de stappen, kijken hoe we producten van korte
werkplekken kunnen brengen.
Half product naar plek A of collega A pakt iets op en collega B pakt het verder op. Waardoor je dus
kans krijgt op wachten
5. Verspilling door onnodige beweging
Oplossing is betere werkbeschrijvingen en lijst met spullen. Zodat er niks wordt vergeten
Heen en weer rijden om materialen te halen. Altijd nodig om groepen op kantoor te meeten? Want
kan ook via teams.
6. Verspilling door wachten
Oplossing is aanraken is afmaken
Niks doen voor de klant, dat is niet waardevol
Wachten op reacties of tijdens wachten kunnen er belangrijke zaken niet verder opgepakt worden.
7. Verspilling door opslag en zoeken
Rommelige kasten/ lang opslaan van producten. Elke keer alles behouden, terwijl logo vaak
veranderd.
Zoeken is eigenlijk nooit waardevol. Overal 1 versie van houden en duidelijk aangeven waar het word
bewaard.
8. Verspilling van Talent
Omdat mensen tijd besteden aan veel zoeken, wachten, transport, herstellen van werk. Kunnen
mensen niet aan de slag met de talenten waarvoor ze zijn aangenomen
, Voorbeelden van heijunka
Een organisatie die 10 bestemmingsplannen per jaar moet maken of actualiseren, richt het
proces zo in dat er niet aan alle tien tegelijk wordt gewerkt, waardoor er enorme
overschrijdingen van deadlines ontstaan, maar zorgt ervoor dat er iedere maand 1 wordt
afgemaakt - behalve in de zomermaanden, want dan lukt het toch niet om een multidisciplinair
team op volle oorlogssterkte bijeen te krijgen.
Een organisatie die gemiddeld 800 behandelplannen per jaar moet beoordelen, met pieken in
maart, oktober en december, richt het proces zodanig in dat er elke week 20 worden
afgehandeld. Het gevolg is dat voor sommige behandelplannen de wachttijd iets oploopt. Maar
in het algemeen neemt de doorlooptijd van de beoordeling juist af, blijkt de kwaliteit per
behandelplan toe te nemen, en nemen de totale kosten per behandelplan ook af. Door het
rustiger verloop in het werkproces neemt het aantal beoordelingsfouten dramatisch af en blijkt
ook het ziekteverzuimpercentage fors te verminderen.
In datzelfde proces ontstaat meer rust doordat de noodzakelijke input van specialisten wekelijks
op een vast tijdstip in een multidisciplinair overleg wordt georganiseerd. Daarvóór werd de
bijdrage van specialisten ad-hoc per mail gevraagd, waardoor die bijdrage lang niet altijd
gezekerd was. Regelmaat organiseren loont!
Bij de EHBO - en ook bij call centers - is op basis van historische data bekend op welke dag van de
week op welk uur hoeveel mensen binnen komen. De bezetting wordt op de ontdekte patronen
aangepast, zodat op drukke tijden ook meer personeel beschikbaar is. De bezetting beweegt mee
met de vraag!
Bij spoedgevallen of bij meer complexe zaken kan het helpen om een apart team in te zetten. Bij
sociale diensten heeft men vaak onevenredig veel werk van dak -en thuislozen, die de benodigde
documentatie niet kunnen overhandigen. Dan helpt het om deze ‘rode’ stroom niet te verwarren
met de ‘groene’ stroom van het merendeel van de klanten, die eigenlijk alleen routinewerk
vragen. Een apart team kan dat oplossen.
Een team dat belast is met gebouw onderhoud blijkt in de praktijk volledig ad-hoc georganiseerd
te zijn. Daardoor worden spoedgevallen snel aangepakt, maar blijft werk waar wat meer
aandacht voor nodig is onevenredig lang liggen, tot grote ontevredenheid van klanten. Het team
besluit daarom om elke dag een vast aantal uren in te plannen voor dat werk. De gemiddelde
afhandeltijd schiet omlaag en de klanttevredenheid omhoog.
1. essentie= voortdurend verbeteren van werkprocessen
Klantwaarde en welke stappen zijn overbodig?
Toyota --> begon met Lean
Stappen die geen waarde toevoegen maar we wel doen, heten verspillingen (Muda)
8 verschillende Muda
1. Verspilling door te veel te doen
Oplossing= kleding s'nachts bijmaken wat overdag verkocht is. Niet meer voorraad dan nodig is.
2. Verspilling door te goed doen
Overprocessing > kost veel tijd
Kijken naar wat de klant wil en alleen dat opleveren. Neemt de klant voldoende met een 8, lever dan
geen 10. kost tijd en geld waar niet voor betaald wordt.
3. Verspilling door herstelwerk
Diagnose verkeerd --> waardoor de goede diagnose te laat wordt gemaakt, na weer veel
onderzoeken
4. Verspilling door transport en overdracht
Oplossing is met het hele team kijken naar de stappen, kijken hoe we producten van korte
werkplekken kunnen brengen.
Half product naar plek A of collega A pakt iets op en collega B pakt het verder op. Waardoor je dus
kans krijgt op wachten
5. Verspilling door onnodige beweging
Oplossing is betere werkbeschrijvingen en lijst met spullen. Zodat er niks wordt vergeten
Heen en weer rijden om materialen te halen. Altijd nodig om groepen op kantoor te meeten? Want
kan ook via teams.
6. Verspilling door wachten
Oplossing is aanraken is afmaken
Niks doen voor de klant, dat is niet waardevol
Wachten op reacties of tijdens wachten kunnen er belangrijke zaken niet verder opgepakt worden.
7. Verspilling door opslag en zoeken
Rommelige kasten/ lang opslaan van producten. Elke keer alles behouden, terwijl logo vaak
veranderd.
Zoeken is eigenlijk nooit waardevol. Overal 1 versie van houden en duidelijk aangeven waar het word
bewaard.
8. Verspilling van Talent
Omdat mensen tijd besteden aan veel zoeken, wachten, transport, herstellen van werk. Kunnen
mensen niet aan de slag met de talenten waarvoor ze zijn aangenomen
, Voorbeelden van heijunka
Een organisatie die 10 bestemmingsplannen per jaar moet maken of actualiseren, richt het
proces zo in dat er niet aan alle tien tegelijk wordt gewerkt, waardoor er enorme
overschrijdingen van deadlines ontstaan, maar zorgt ervoor dat er iedere maand 1 wordt
afgemaakt - behalve in de zomermaanden, want dan lukt het toch niet om een multidisciplinair
team op volle oorlogssterkte bijeen te krijgen.
Een organisatie die gemiddeld 800 behandelplannen per jaar moet beoordelen, met pieken in
maart, oktober en december, richt het proces zodanig in dat er elke week 20 worden
afgehandeld. Het gevolg is dat voor sommige behandelplannen de wachttijd iets oploopt. Maar
in het algemeen neemt de doorlooptijd van de beoordeling juist af, blijkt de kwaliteit per
behandelplan toe te nemen, en nemen de totale kosten per behandelplan ook af. Door het
rustiger verloop in het werkproces neemt het aantal beoordelingsfouten dramatisch af en blijkt
ook het ziekteverzuimpercentage fors te verminderen.
In datzelfde proces ontstaat meer rust doordat de noodzakelijke input van specialisten wekelijks
op een vast tijdstip in een multidisciplinair overleg wordt georganiseerd. Daarvóór werd de
bijdrage van specialisten ad-hoc per mail gevraagd, waardoor die bijdrage lang niet altijd
gezekerd was. Regelmaat organiseren loont!
Bij de EHBO - en ook bij call centers - is op basis van historische data bekend op welke dag van de
week op welk uur hoeveel mensen binnen komen. De bezetting wordt op de ontdekte patronen
aangepast, zodat op drukke tijden ook meer personeel beschikbaar is. De bezetting beweegt mee
met de vraag!
Bij spoedgevallen of bij meer complexe zaken kan het helpen om een apart team in te zetten. Bij
sociale diensten heeft men vaak onevenredig veel werk van dak -en thuislozen, die de benodigde
documentatie niet kunnen overhandigen. Dan helpt het om deze ‘rode’ stroom niet te verwarren
met de ‘groene’ stroom van het merendeel van de klanten, die eigenlijk alleen routinewerk
vragen. Een apart team kan dat oplossen.
Een team dat belast is met gebouw onderhoud blijkt in de praktijk volledig ad-hoc georganiseerd
te zijn. Daardoor worden spoedgevallen snel aangepakt, maar blijft werk waar wat meer
aandacht voor nodig is onevenredig lang liggen, tot grote ontevredenheid van klanten. Het team
besluit daarom om elke dag een vast aantal uren in te plannen voor dat werk. De gemiddelde
afhandeltijd schiet omlaag en de klanttevredenheid omhoog.
