Samenvatting sales management
Inhoudsopgave (welke hoofdstukken?)
- De sales manager in een veranderde omgeving (H1 + H2)
- Operationeel luik
o Opzetten van een werkbare organisatie
H4 (MIS, CRM) 2 modellen die gezien worden, beschreven in de boek
(THEORIE) in de les gaan we er meer mee doen, gebruiken als strategische
onderbouw) BELANGRIJKSTE !!!!
H5 (field)
H6 (KAM)
- Omkaderend luik
o Beursmanagement (H7)
o Economische aspecten van sales (H8)
o HR Management
H10 motivatie
H11 leiding geven
H12 coaching
o Persoonlijke ontwikkeling
H13 Onderhandelen
Hoofdstuk 1: De sales manager in een veranderde omgeving
De uitdagingen van SMA in het kort
- Gestructureerde markten
verleggen de focus van
bedrijven
- Van marktgroei naar
kostenoptimalisatie
- Kleine aanpassingen (meer doen
met minder mensen
- Grote aanpassingen (productie
in lage loon landen)
- LT-klantenrelaties liggen in de
added value die we bieden,
maar hoe kunnen we dit blijven
garanderen?
Uitleg curve
De curve geeft aan waar er waarde wordt toegevoegd (zie ook waardeketen Porter). Door de jaren
heen zijn er vele activiteiten (assembly) geoutsourced, waardoor er een element om waarde toe te
voegen verdwijnt want we outsourcen onze assembly naar China of India. We kunnen hier als sales
manager zelf niets aan doen, maar de klant blijft added value vragen.
Voorbeelden
,Concentraties
- Distributie kolom concentraties
- Back to core business
Veeleisende afnemers
- Delhaize
o Verhaal van confituur Marie-Jeanne en Linda. Een lokale fabrikant verkoopt aan een
lokale supermarkt delhaize koopt deze lokale supermarkt op het lokaal merk
wordt een nationaal merk Delhaize drukt de prijzen tot de lokale fabrikant dit niet
meer aankan en wanneer de lokale fabrikant failliet is kopen ze deze fabrikant op en
maken er hun eigen merk van
- Akzonobel (verf)
o Akzo had anno 2010 verschillende gefragmenteerde groothandels, die op zichzelf een
kleine onderneming of KMO zijn, tot iemand zei dat het distributiemodel te zwaar en
duur geworden was. Ze moesten anno 2010 vanuit Brussel elke keer 10 camions naar
Antwerpen sturen omdat er daar veel verschillende groothandels waren. Ze hebben
anno 2014 besloten om in elke provincie 1 grote groothandel zich daarop te
concentreren. Welke mogelijkheden zijn er dan? De prijs gaat omhoog gaan bij de
kleinere groothandels en je gaat dan ook klanten verliezen, de grootste groothandels
kunnen rechtstreeks aan de schilders leveren, je kan samengaan met andere kleinere
groothandels en dit kan een goed idee zijn voor de groothandels maar voor de sales
manager is dit dodelijk want als er 5 samen gaan dan moet er ook 1 sales manager
overblijven van die 5 filialen, als je gekozen wordt als voorkeursgroothandel wat is
het probleem dan voor die sales manager? AkzoNobel gaat zelf eisen stellen om
een goedkopere relatie te hebben
Hoe lossen we deze problemen op? dit valt niet meer te wijzigen eens de
beslissing er is, je moet de beslissing voor zijn en hoe doe je dit? je moet
daar gekend zijn of lobbyen, je moet van alles afweten om niet voor
verrassingen te staan
- ERIKS (tussenhandel auto-industrie, van koplampen tot verf om een auto te repareren en op
te lappen)
- FABORY (vijzen, bouten,…)
o Fabory was een groothandel in moeren en bouten. Ze gingen naar China en Japan om
van een bepaald product iets te hebben, naar België te sturen en op te slaan in
België. Fabory zou dit dan opslaan en wanneer iemand dit nodig had verkopen.
Vroeger kon dit, maar nu niet meer want nu zou de persoon die die bouten en
moeren nodig had rechtstreeks contact opnemen met China/Japan. Als je als een
oude groothandel blijft zoals het was, dan ben je te laat. De groothandel bied geen
echte meerwaarde dus ze worden/werden meer overgeslagen
- Carrefour
o Zie Delhaize
- TOYOTA
o Vroeger produceerde Toyota hun auto volledig zelf met eigen gemaakte producten.
Wat is er daarna gebeurd?
, o Wat hebben ze dus gedaan? Toyota wilde enkel een auto fabriceren, ze gingen zich
niet meer bezig houden met toyotakoplampen te maken en te gebruiken etc. aan de
andere kant heb je de kleine bedrijven die vroeger de koplampen leverde, dan gaan
die een niche maken en specialiseren in 1 ding. Je hebt dan bijvoorbeeld een bedrijf
dat enkel de lichten voor een koplamp maakt (bv Hella, een specialist in koplampen).
Nu heb je een oplossing voor de specialist en voor Toyota zelf maar niet voor de
tussenhandel (Fabory), wat is er toen gebeurd? een paar grote tussenhandels ter
wereld (waaronder Fabory) hebben de specialisten en grote bedrijven gecontacteerd
om te zeggen: de specialisten kunnen bij ons leveren en dan kan het groot bedrijf een
soort bouwpakket kopen bij ons om dit in een grote doos te steken en deze doos naar
Toyota te sturen, als er iets niet klopt of Toyota snapt de doos niet dan heeft de
tussenhandel mensen om service te bieden aan Toyota, zo bieden ze toch nog
meerwaarde.
- SIEMENS (medical)
o B2B inkoop gebeurd vaak in grote groepen. Als je nu bijvoorbeeld een nieuwe
scanner gaat verkopen in een ziekenhuis moet je gaan praten met de specialist,
operator, verpleegster en je moet babbelen met de (fincanciële, algmene) directie
je hebt dus veel mensen waarmee je moet praten.
Veeleisende afnemers
- Particulier = flexibel en emotioneel aan de laagste prijs (cfr Amazon, Zalando, Bol.com)
- Zakelijk = hoge eisen, co-development zonder risico,…
- Zowel B2B en B2C
o Klanten kopen emotioneel en rationeel
o Klanten kopen voor fun (shoppen bv) of functioneel (grote boodschappen)
- Medium verkoper levert het product (ik verkoop u sushi), goede verkoper levert klantwaarde
(ik zorg ervoor dat de sushi vers blijft) & een premium verkoper zorgt ervoor dat zijn klant
klantwaarde kan leveren en denkt mee met de klant (bv: sushi, er zijn nu veel sushistandjes
want dit is een product dat ook niet te lang kan blijven liggen dus ze zochten ook een
belevenis in de supermarkt zie je nu dat ze live sushi maken in de winkel)
, Private label/Eigen merken ontwikkelingen
Retailers wensen eigen merken, maar produceren deze niet zelf merken wensen
productiecapaciteit en klantenbinding dit zijn goedbewaarde geheimen
Waarom doen bedrijven aan het maken van private labels?
- De bedrijven hebben dan minder productiekosten, als je in plaats van 1 transportband met
het merk er 2 hebt met 1 van het merk en 1 van het private label dan worden de kosten van
het productiehuis gedeeld door 2, de overhead cost per stuk daalt voor bijvoorbeeld de
verwarming. De bedrijven doen dit ook omdat ze langs de ene kant zo een
langetermijnrelatie kunnen hebben maar ook omdat ze door samen te werken met de
supermarkt de geheimen van de concurrent kunnen leren kennen en ook hoe de supermarkt
denkt of handelt
Dagmar model gebruiken bij prospectie
Als je iemand wil beïnvloeden, dan moet
hij/zij
- Weten dat we bestaan
- Weten wat wij doen
- Ons in aanmerking nemen als
mogelijke partner
- Een voorkeur voor ons opbouwen
(preferred supplier)
- Bij ons willen kopen
- Kopen
- Trouw zijn
- LT-relatie willen aangaan
Digital selling
Het enige verschil met het DAGMAR model en digital selling is dat een vertegenwoordiger heel old
school werkt (zie verschil verkopers in winkels in coolblue) marketing doet heel veel voorbereidend
werk tot de verkoper “binnenstapt”.
Social selling
Is wanneer je alles weet van de persoon, hoe komen ze dit te weten?
- Bedrijfswebsite/facebookpagina
- De juiste informatie op de juiste tijd aan de juiste suspect (content marketing)
- De suspect reageert op een boodschap (LEAD) en contacteert je bedrijf
o Inbound marketing
o De klant krijgt informatie (op een vraag/technische fice…) net zolang deze overtuigd
is LEAD NURTURING
o Als dit gebeurt via sociale media social selling
- Geheel van content marketing naar verkoop is LEAD MANAGEMENT
Client upgrade
Inhoudsopgave (welke hoofdstukken?)
- De sales manager in een veranderde omgeving (H1 + H2)
- Operationeel luik
o Opzetten van een werkbare organisatie
H4 (MIS, CRM) 2 modellen die gezien worden, beschreven in de boek
(THEORIE) in de les gaan we er meer mee doen, gebruiken als strategische
onderbouw) BELANGRIJKSTE !!!!
H5 (field)
H6 (KAM)
- Omkaderend luik
o Beursmanagement (H7)
o Economische aspecten van sales (H8)
o HR Management
H10 motivatie
H11 leiding geven
H12 coaching
o Persoonlijke ontwikkeling
H13 Onderhandelen
Hoofdstuk 1: De sales manager in een veranderde omgeving
De uitdagingen van SMA in het kort
- Gestructureerde markten
verleggen de focus van
bedrijven
- Van marktgroei naar
kostenoptimalisatie
- Kleine aanpassingen (meer doen
met minder mensen
- Grote aanpassingen (productie
in lage loon landen)
- LT-klantenrelaties liggen in de
added value die we bieden,
maar hoe kunnen we dit blijven
garanderen?
Uitleg curve
De curve geeft aan waar er waarde wordt toegevoegd (zie ook waardeketen Porter). Door de jaren
heen zijn er vele activiteiten (assembly) geoutsourced, waardoor er een element om waarde toe te
voegen verdwijnt want we outsourcen onze assembly naar China of India. We kunnen hier als sales
manager zelf niets aan doen, maar de klant blijft added value vragen.
Voorbeelden
,Concentraties
- Distributie kolom concentraties
- Back to core business
Veeleisende afnemers
- Delhaize
o Verhaal van confituur Marie-Jeanne en Linda. Een lokale fabrikant verkoopt aan een
lokale supermarkt delhaize koopt deze lokale supermarkt op het lokaal merk
wordt een nationaal merk Delhaize drukt de prijzen tot de lokale fabrikant dit niet
meer aankan en wanneer de lokale fabrikant failliet is kopen ze deze fabrikant op en
maken er hun eigen merk van
- Akzonobel (verf)
o Akzo had anno 2010 verschillende gefragmenteerde groothandels, die op zichzelf een
kleine onderneming of KMO zijn, tot iemand zei dat het distributiemodel te zwaar en
duur geworden was. Ze moesten anno 2010 vanuit Brussel elke keer 10 camions naar
Antwerpen sturen omdat er daar veel verschillende groothandels waren. Ze hebben
anno 2014 besloten om in elke provincie 1 grote groothandel zich daarop te
concentreren. Welke mogelijkheden zijn er dan? De prijs gaat omhoog gaan bij de
kleinere groothandels en je gaat dan ook klanten verliezen, de grootste groothandels
kunnen rechtstreeks aan de schilders leveren, je kan samengaan met andere kleinere
groothandels en dit kan een goed idee zijn voor de groothandels maar voor de sales
manager is dit dodelijk want als er 5 samen gaan dan moet er ook 1 sales manager
overblijven van die 5 filialen, als je gekozen wordt als voorkeursgroothandel wat is
het probleem dan voor die sales manager? AkzoNobel gaat zelf eisen stellen om
een goedkopere relatie te hebben
Hoe lossen we deze problemen op? dit valt niet meer te wijzigen eens de
beslissing er is, je moet de beslissing voor zijn en hoe doe je dit? je moet
daar gekend zijn of lobbyen, je moet van alles afweten om niet voor
verrassingen te staan
- ERIKS (tussenhandel auto-industrie, van koplampen tot verf om een auto te repareren en op
te lappen)
- FABORY (vijzen, bouten,…)
o Fabory was een groothandel in moeren en bouten. Ze gingen naar China en Japan om
van een bepaald product iets te hebben, naar België te sturen en op te slaan in
België. Fabory zou dit dan opslaan en wanneer iemand dit nodig had verkopen.
Vroeger kon dit, maar nu niet meer want nu zou de persoon die die bouten en
moeren nodig had rechtstreeks contact opnemen met China/Japan. Als je als een
oude groothandel blijft zoals het was, dan ben je te laat. De groothandel bied geen
echte meerwaarde dus ze worden/werden meer overgeslagen
- Carrefour
o Zie Delhaize
- TOYOTA
o Vroeger produceerde Toyota hun auto volledig zelf met eigen gemaakte producten.
Wat is er daarna gebeurd?
, o Wat hebben ze dus gedaan? Toyota wilde enkel een auto fabriceren, ze gingen zich
niet meer bezig houden met toyotakoplampen te maken en te gebruiken etc. aan de
andere kant heb je de kleine bedrijven die vroeger de koplampen leverde, dan gaan
die een niche maken en specialiseren in 1 ding. Je hebt dan bijvoorbeeld een bedrijf
dat enkel de lichten voor een koplamp maakt (bv Hella, een specialist in koplampen).
Nu heb je een oplossing voor de specialist en voor Toyota zelf maar niet voor de
tussenhandel (Fabory), wat is er toen gebeurd? een paar grote tussenhandels ter
wereld (waaronder Fabory) hebben de specialisten en grote bedrijven gecontacteerd
om te zeggen: de specialisten kunnen bij ons leveren en dan kan het groot bedrijf een
soort bouwpakket kopen bij ons om dit in een grote doos te steken en deze doos naar
Toyota te sturen, als er iets niet klopt of Toyota snapt de doos niet dan heeft de
tussenhandel mensen om service te bieden aan Toyota, zo bieden ze toch nog
meerwaarde.
- SIEMENS (medical)
o B2B inkoop gebeurd vaak in grote groepen. Als je nu bijvoorbeeld een nieuwe
scanner gaat verkopen in een ziekenhuis moet je gaan praten met de specialist,
operator, verpleegster en je moet babbelen met de (fincanciële, algmene) directie
je hebt dus veel mensen waarmee je moet praten.
Veeleisende afnemers
- Particulier = flexibel en emotioneel aan de laagste prijs (cfr Amazon, Zalando, Bol.com)
- Zakelijk = hoge eisen, co-development zonder risico,…
- Zowel B2B en B2C
o Klanten kopen emotioneel en rationeel
o Klanten kopen voor fun (shoppen bv) of functioneel (grote boodschappen)
- Medium verkoper levert het product (ik verkoop u sushi), goede verkoper levert klantwaarde
(ik zorg ervoor dat de sushi vers blijft) & een premium verkoper zorgt ervoor dat zijn klant
klantwaarde kan leveren en denkt mee met de klant (bv: sushi, er zijn nu veel sushistandjes
want dit is een product dat ook niet te lang kan blijven liggen dus ze zochten ook een
belevenis in de supermarkt zie je nu dat ze live sushi maken in de winkel)
, Private label/Eigen merken ontwikkelingen
Retailers wensen eigen merken, maar produceren deze niet zelf merken wensen
productiecapaciteit en klantenbinding dit zijn goedbewaarde geheimen
Waarom doen bedrijven aan het maken van private labels?
- De bedrijven hebben dan minder productiekosten, als je in plaats van 1 transportband met
het merk er 2 hebt met 1 van het merk en 1 van het private label dan worden de kosten van
het productiehuis gedeeld door 2, de overhead cost per stuk daalt voor bijvoorbeeld de
verwarming. De bedrijven doen dit ook omdat ze langs de ene kant zo een
langetermijnrelatie kunnen hebben maar ook omdat ze door samen te werken met de
supermarkt de geheimen van de concurrent kunnen leren kennen en ook hoe de supermarkt
denkt of handelt
Dagmar model gebruiken bij prospectie
Als je iemand wil beïnvloeden, dan moet
hij/zij
- Weten dat we bestaan
- Weten wat wij doen
- Ons in aanmerking nemen als
mogelijke partner
- Een voorkeur voor ons opbouwen
(preferred supplier)
- Bij ons willen kopen
- Kopen
- Trouw zijn
- LT-relatie willen aangaan
Digital selling
Het enige verschil met het DAGMAR model en digital selling is dat een vertegenwoordiger heel old
school werkt (zie verschil verkopers in winkels in coolblue) marketing doet heel veel voorbereidend
werk tot de verkoper “binnenstapt”.
Social selling
Is wanneer je alles weet van de persoon, hoe komen ze dit te weten?
- Bedrijfswebsite/facebookpagina
- De juiste informatie op de juiste tijd aan de juiste suspect (content marketing)
- De suspect reageert op een boodschap (LEAD) en contacteert je bedrijf
o Inbound marketing
o De klant krijgt informatie (op een vraag/technische fice…) net zolang deze overtuigd
is LEAD NURTURING
o Als dit gebeurt via sociale media social selling
- Geheel van content marketing naar verkoop is LEAD MANAGEMENT
Client upgrade
