Samenvatting Basisboek Interne Communicatie
Het concept
Hoofdstuk 1: Context van interne communicatie
1.1: Een organisatie: wat is dat eigenlijk?
Een organisatie is een doel realiserend samenwerkingsverband tussen mensen.
Organisaties zijn opzettelijk in het leven geroepen. Een organisatie is een afspraak hoe het
samenwerkingsverband georganiseerd is. Dit kan herzien worden; dan wordt het een
reorganisatie genoemd.
Organisaties worden steeds omvangrijker. Met de omvang neemt ook de complexiteit, de
verscheidenheid in vormen en de onderlinge vervlechting van organisaties toe.
Iedere organisatie maakt deel uit van de samenleving en heeft daarin te maken met andere
organisaties. Mensen binnen een organisatie hebben ‘relaties’ met andere organisaties. Die
omgeving vraagt iets aan de organisatie. En de organisatie vraagt iets aan de omgeving. De
organisatie zit in een netwerk met andere organisaties. In die netwerken zijn organisaties
afhankelijk van elkaar.
Een communicatieprofessional moet weten welke organisaties er in een netwerk zitten, hoe de
relaties daartussen zijn en wat daarin kan worden verbeterd. Daar kan een actorenanalyse
voor gebruikt worden: een werkvorm waarin je een groep mensen uitnodigt om zelf actief aan
de slag te gaan met een vraag.
1.2: Wat gebeurt nou werkelijk in een organisatie?
1.2.1: De zichtbare en onzichtbare organisatie
Organigram: de formele verdeling van functies ten opzichte van elkaar en hun onderlinge
hiërarchische verhouding.
Een organigram is zichtbaar en expliciet. Procedures, inhoud, taken, huisstijlen en formele
communicatie staan centraal in deze zichtbare kant.
Tegenwoordig komt er steeds meer oog voor de onzichtbare (en impliciete) kant van een
organisatie. Informele communicatie, ongeschreven regels en relaties tussen werknemers
staan centraal in deze onzichtbare kant.
1.2.2: Het partijenmodel en het systeemmodel
Partijenmodel ziet organisaties als een verzameling van onderdelen (teams of afdelingen:
partijen genoemd). Die partijen hebben allemaal hun eigen belangen. Deze partijen hebben
elkaar wel nodig, maar er bestaat soms ook ‘onderlinge concurrentie’.
Het systeemmodel ziet de organisatie als vrij duurzaam samenstel van afdelingen. “Er is
sprake van een gemeenschappelijke ideologie die de afdelingen bindt”. Het systeemmodel is
gericht op harmonie en verbinding.
Er bestaat een dynamisch evenwicht tussen beide modellen. In een organisatie kunnen beide
modellen tegelijk worden toegepast.
, 1.2.3: Politiek gedrag
Persoonlijke politiek gedrag is gericht op het individu binnen een organisatie. Een
medewerker streeft naar een hogere positie, meer status, hoger salaris. De belangen van een
bedrijf komen nauwelijks voor.
Bedrijfspolitiek gedrag is gericht op het succes van het bedrijf.
1.2.4 Verborgen regels
Iedere organisatie heeft regels en procedures, vastgelegd in documenten, structuur of soms
een gedragscode.
Verborgen regels zijn onbewuste drijfveren in het handelen van mensen. Deze verborgen
(ongeschreven) regels ontstaan vanzelf in het contact tussen mensen. Verborgen regels hebben
een functionele en disfunctionele kant.
De functionele kant is dat het zorgt voor stabiliteit en voorspelbaarheid.
De disfunctionele kant is gedragsvrijheid inperken, en kunnen belemmerend werken.
Voorbeelden van
verborgen regels:
- Elkaar niet
aanspreken, maar
wel over elkaar Iemand wordt pas bewust van verborgen regels als
deze spreken. wordt overschreden. De ongeschreven regels zijn door
- Stilhouden als je niemand bepaald, maar door de jaren heen gegroeid en
iets opvalt, want je onderdeel van de cultuur geworden.
krijgt er alleen “Verborgen regels frustreren een verandering als ze
maar ellende van. haaks staan op de expliciete regels”.
Hoe kom je achter verborgen regels:
- Vragenlijst, interviews met medewerkers en leidinggevenden.
- Te weten komen hoe de formele regels tot stand gekomen zijn.
1.2.5: Het Ondertussen
Als je probeert iets te veranderen in een organisatie dan richt je je aandacht daarop. Je denkt
na over hoe je dat aanpakt, wie erbij betrokken zijn, wat erbij komt kijken, etc. >
verandermanagement. Maar terwijl je je daarop richt, gebeurt er ondertussen, tegelijkertijd op
andere plekken in dezelfde organisatie, ook het een en ander.
1.3: De veranderende organisatie
Een organisatie is altijd in verandering. Er zijn grote verschillen in aanpak, inrichting en
besturing van veranderingsprocessen.
1. Ontwerpbenadering 2. Ontwikkelbenadering
Inhoud van de verandering staat centraal. De manier waarop staat centraal.
Besluitvormingsproces is gereglementeerd. Mensen hebben inspraak. Er is aandacht
voor organisatiecultuur en competenties van
de mensen.
Projectgroepen Verbeterteams of werkgroepen
Adviseur ondersteunt Adviseur ondersteunt of begeleidt
De ontwerpbenadering is geschikt als het probleem bekend is, weinig complex en de
oplossing voor de hand ligt.
Het concept
Hoofdstuk 1: Context van interne communicatie
1.1: Een organisatie: wat is dat eigenlijk?
Een organisatie is een doel realiserend samenwerkingsverband tussen mensen.
Organisaties zijn opzettelijk in het leven geroepen. Een organisatie is een afspraak hoe het
samenwerkingsverband georganiseerd is. Dit kan herzien worden; dan wordt het een
reorganisatie genoemd.
Organisaties worden steeds omvangrijker. Met de omvang neemt ook de complexiteit, de
verscheidenheid in vormen en de onderlinge vervlechting van organisaties toe.
Iedere organisatie maakt deel uit van de samenleving en heeft daarin te maken met andere
organisaties. Mensen binnen een organisatie hebben ‘relaties’ met andere organisaties. Die
omgeving vraagt iets aan de organisatie. En de organisatie vraagt iets aan de omgeving. De
organisatie zit in een netwerk met andere organisaties. In die netwerken zijn organisaties
afhankelijk van elkaar.
Een communicatieprofessional moet weten welke organisaties er in een netwerk zitten, hoe de
relaties daartussen zijn en wat daarin kan worden verbeterd. Daar kan een actorenanalyse
voor gebruikt worden: een werkvorm waarin je een groep mensen uitnodigt om zelf actief aan
de slag te gaan met een vraag.
1.2: Wat gebeurt nou werkelijk in een organisatie?
1.2.1: De zichtbare en onzichtbare organisatie
Organigram: de formele verdeling van functies ten opzichte van elkaar en hun onderlinge
hiërarchische verhouding.
Een organigram is zichtbaar en expliciet. Procedures, inhoud, taken, huisstijlen en formele
communicatie staan centraal in deze zichtbare kant.
Tegenwoordig komt er steeds meer oog voor de onzichtbare (en impliciete) kant van een
organisatie. Informele communicatie, ongeschreven regels en relaties tussen werknemers
staan centraal in deze onzichtbare kant.
1.2.2: Het partijenmodel en het systeemmodel
Partijenmodel ziet organisaties als een verzameling van onderdelen (teams of afdelingen:
partijen genoemd). Die partijen hebben allemaal hun eigen belangen. Deze partijen hebben
elkaar wel nodig, maar er bestaat soms ook ‘onderlinge concurrentie’.
Het systeemmodel ziet de organisatie als vrij duurzaam samenstel van afdelingen. “Er is
sprake van een gemeenschappelijke ideologie die de afdelingen bindt”. Het systeemmodel is
gericht op harmonie en verbinding.
Er bestaat een dynamisch evenwicht tussen beide modellen. In een organisatie kunnen beide
modellen tegelijk worden toegepast.
, 1.2.3: Politiek gedrag
Persoonlijke politiek gedrag is gericht op het individu binnen een organisatie. Een
medewerker streeft naar een hogere positie, meer status, hoger salaris. De belangen van een
bedrijf komen nauwelijks voor.
Bedrijfspolitiek gedrag is gericht op het succes van het bedrijf.
1.2.4 Verborgen regels
Iedere organisatie heeft regels en procedures, vastgelegd in documenten, structuur of soms
een gedragscode.
Verborgen regels zijn onbewuste drijfveren in het handelen van mensen. Deze verborgen
(ongeschreven) regels ontstaan vanzelf in het contact tussen mensen. Verborgen regels hebben
een functionele en disfunctionele kant.
De functionele kant is dat het zorgt voor stabiliteit en voorspelbaarheid.
De disfunctionele kant is gedragsvrijheid inperken, en kunnen belemmerend werken.
Voorbeelden van
verborgen regels:
- Elkaar niet
aanspreken, maar
wel over elkaar Iemand wordt pas bewust van verborgen regels als
deze spreken. wordt overschreden. De ongeschreven regels zijn door
- Stilhouden als je niemand bepaald, maar door de jaren heen gegroeid en
iets opvalt, want je onderdeel van de cultuur geworden.
krijgt er alleen “Verborgen regels frustreren een verandering als ze
maar ellende van. haaks staan op de expliciete regels”.
Hoe kom je achter verborgen regels:
- Vragenlijst, interviews met medewerkers en leidinggevenden.
- Te weten komen hoe de formele regels tot stand gekomen zijn.
1.2.5: Het Ondertussen
Als je probeert iets te veranderen in een organisatie dan richt je je aandacht daarop. Je denkt
na over hoe je dat aanpakt, wie erbij betrokken zijn, wat erbij komt kijken, etc. >
verandermanagement. Maar terwijl je je daarop richt, gebeurt er ondertussen, tegelijkertijd op
andere plekken in dezelfde organisatie, ook het een en ander.
1.3: De veranderende organisatie
Een organisatie is altijd in verandering. Er zijn grote verschillen in aanpak, inrichting en
besturing van veranderingsprocessen.
1. Ontwerpbenadering 2. Ontwikkelbenadering
Inhoud van de verandering staat centraal. De manier waarop staat centraal.
Besluitvormingsproces is gereglementeerd. Mensen hebben inspraak. Er is aandacht
voor organisatiecultuur en competenties van
de mensen.
Projectgroepen Verbeterteams of werkgroepen
Adviseur ondersteunt Adviseur ondersteunt of begeleidt
De ontwerpbenadering is geschikt als het probleem bekend is, weinig complex en de
oplossing voor de hand ligt.
