Samenvatting artikelen Capita
Selecta
Inhoudsopgave
Week 1.......................................................................................................................................................... 3
Artikel Mastracchi – dirty work and emotional labour in public services: why government employers should
adopt an ethic of care...........................................................................................................................................3
Artikel Ripoll – does public service motivation foster justification of unethical behavior? Evidence from survey
research among citizens.......................................................................................................................................7
Artikel Backhaus, Leoni, Rueber, Artur, Vogel, Dominik, Vogel, Rick (2022). Giving sense about paradoxes:
paradoxical leadership in the public sector..........................................................................................................9
Week 2........................................................................................................................................................ 13
Ybema, Jan Fekke, van Vuuren, Tinka, van Dam, Karen (2017). HR practices for enhancing sustainable
employability: implementation, use and outcomes...........................................................................................13
Sievert, Martin, Vogel, Dominik, Feeney, Mary K (2020). Formalization and Administrative Burden as
Obstacles to Employee Recruitment: Consequences for the Public Sector........................................................20
Rodrigues, Ricardo, Butler, Christina L., Guest, David (2019). Evaluating the employability paradox: When
does organizational investment in human capital pay off?...............................................................................24
Palumbo, Rocco (2021). Does digitizing involve desensitizing? Strategic insights into the side effects of
workplace digitization........................................................................................................................................28
Week 3........................................................................................................................................................ 32
Koster, Ferry, Benda, Luc (2020). Innovative human resource management: measurement, determinants and
outcomes............................................................................................................................................................32
Kalleberg, Arne L., Marsden, Peter V., Reynolds, Jeremy, Knoke, David (2006). Beyond Profit? Sectoral
Differences in High-Performance Work Practices...............................................................................................40
Vrontis, Demetris, Christofi, Michael, Pereira, Vijay, Tarba, Shlomo, Makrides, Anna, Trichina, Eleni (2021).
Artificial intelligence, robotics, advanced technologies and human resource management: a systematic
review.................................................................................................................................................................46
Harney, Brian, Collings, David G (2021). Navigating the shifting landscapes of HRM.......................................49
Week 4........................................................................................................................................................ 51
Beauregard, T. Alexandra, Basile, Kelly A., Canonico, Esther (2019). Telework: Outcomes and Facilitators for
Employees...........................................................................................................................................................51
Fukumura, Yoko E., Schott, Joseph M., Lucas, Gale M., Becerik-Gerber, Burcin, Roll, Shawn C (2021).
Negotiating Time and Space When Working From Home: Experiences During COVID-19................................54
Week 5........................................................................................................................................................ 57
Mitchell, Rebevva, Boyle, Brendan (2020). Too many cooks in the kitchen? The contingent curvilinear effect of
shared leadership on multidisciplinary healthcare team innovation.................................................................57
Ashikali, Tanachia, Groeneveld, Sandra, Kuipers, Ben (2020). The Role of Inclusive Leadership in Supporting
an Inclusive Climate in Diverse Public Sector Teams..........................................................................................60
, Van Zijl, Alissa Lysanne (2022). The use of autonomous teams for individual vitality and team innovation: A 2-
1-2 multilevel mediation model in the public context........................................................................................63
Week 6........................................................................................................................................................ 66
Kattel, R., & Mergel, I (2019). Estonia’s digital transformation: Mission mystique and the hiding hand..........66
McCarthy, Patrick, Sammon, David, Alhassan, Ibrahim (2021). Digital transformation leadership
characteristics.....................................................................................................................................................68
Tassabehji, Rana, Hackney, Ray, Popovic, Ales (2016). Emergent digital era governance: Enacting the role of
the ‘institutional entrepreneur’ in transformational change.............................................................................73
,Week 1
Artikel Mastracchi – dirty work and emotional labour in public services: why
government employers should adopt an ethic of care
Dit artikel combineert theorieën over emotionele arbeid in de publieke dienstverlening en vuil werk
om te betogen dat organisaties een ethiek van zorg zouden moeten hanteren om hun werknemers te
ondersteunen.
Het artikel bekritiseert de benaderingen van Human Resource Management op individueel
niveau en beveelt aan de verwachtingen inzake klantenservice, die in de context van openbare
dienstverlening verkeerd worden toegepast, te ontmantelen,
Ambtenaren mogen zich op belangrijke gebieden van openbare dienstverlening niet gedragen volgens
een ethos van klantvriendelijkheid.
Emotionele arbeid = het proces waarmee werknemers omgaan met de identiteitsschadelijke aspecten
van de openbare dienst
Inleiding
Werknemers in vuile beroepen gebruiken verschillende technieken om een positief zelfbeeld in stand
te houden: technieken die emotionele arbeid vereisen. Emotionele arbeid is het proces waarmee vuile
werkers omgaan met het stigma van hun werk
Vuil werk en de openbare dienst
De overheid is vaak de laatste dienstverlener waar ambtenaren werken met sociaal en moreel
gestigmatiseerde mensen. Mensen zijn gestigmatiseerd of onwillige partners als de burger en staat
elkaar ontmoeten omdat ze weinig opties hebben. De ambtenaren zijn bezig met vuil werk.
Als burgers de diensten die ze zoeken ook op de markt konden krijgen, zouden ze zichzelf niet in een
ondergeschikte positie ten opzichte van de staat plaatsen.
De overheid als enige redmiddel betekent vaak dat er veel op het spel staat bij de ontmoeting tussen
burger en staat
- VB. waarborgen van de veiligheid van een kind in pleegzorg tot het veiligstellen van het
nucleaire arsenaal
Ambtenaren werken namens de samenleving. Een ethiek van zorg verplicht overheidsorganisaties om
de negatieve gevolgen van bepaald overheidswerk aan te pakken.
Bij zorgethiek worden werknemers behandeld als individuen die aandacht verdienen als doel op zich
en niet slechts als middel om een afzonderlijk economisch doel te bereiken. Dit is de juiste benadering
voor werknemers in de publieke sector die zich sterk identificeren met hun rol en een verschil willen
maken.
Emotionele arbeid in de openbare dienst
Emotionele arbeid is de inspanning om gepaste emoties te tonen en ongepaste emoties op het werk te
onderdrukken, waarbij gepast en ongepast worden gedefinieerd door de normen van het beroep.
Het is ook de inspanning om passende emoties uit te lokken en ongepaste emoties bij anderen te
onderdrukken.
- VB. het proces waarmee de politieagent zowel intimiderend overkomt als een verdachte ook
intimideert.
- Manier waarop maatschappelijke werkers zorgzaam overkomen en cliënten zich door hen
verzorgd voelen
Display rules = normen op de werkplek die het gedrag vormgeven
, - Diepgaand handelen = werkers overtuigen zichzelf dat de display rules juist zijn en waard zijn
om te worden gevolgd
- Oppervlakkig handelen = werknemers uiten en onderdrukken zich als de nood aan de man
komt, zonder begeleidende gevoelde emotie
Niet naleven van display rules uit zich in de kritiek dat een werknemer niet professioneel is.
Professioneel gedrag bij overheidsdienstverlening is even belangrijk als tastbare resultaten. Hoe de
burger zich bediend voelt, is even belangrijk als het resultaat van de dienstverlening.
Emotionele arbeid is daarom fundamenteel voor de overheid en essentieel voor publieke
dienstverlening en vormt de huidige focus op ontmoetingen tussen burger en staat in het politiewerk.
Vuil werk
Vuil werk is op te delen in:
- Fysiek = hanteren van smerig materiaal, zoals het ophalen van afval of het uitvoeren van
autopsies of brandbestrijding
- Sociaal = brengt de werknemer in nauw contact met sociaal gestigmatiseerde
bevolkingsgroepen zoals verslavingsbegeleiders en reclasseringsambtenaren
- Moreel = men houdt zich bezig met ethisch twijfelachtig gedrag en/of in contact komt met
degenen die dat doen, zoals sekswerkers en abortusconsulenten.
Vuil werk bestaat als mensen denken dat het bestaat. Stigma’s over vuil werken komen aan het licht
wanneer de grenzen van een gemeenschap worden overschreden. Werknemers in vuile beroepen
kunnen hun identificatie met hun eigen werk veranderen, maar ze hebben minder controle over de
opvattingen van anderen.
Emotionele arbeid is hoe individuele werknemers omgaan met het stigma van vuil werk.
Vuil werk wordt ook ontleed in vuile taken binnen banen en verschillende gradaties van vervuiling
binnen en tussen banen
- Vuile taken = om variaties binnen beroepstitels aan het licht te brengen die een stigma dragen
o Politieagenten kunnen gestigmatiseerd worden vanwege fysieke gevaar en vermogen
om dodelijk geweld te gebruiken. Undercoveragenten kunnen extra gestigmatiseerd
worden vanwege bedrieglijke tactieken maar ook de noodzaak om banden te
ontwikkelen met bijv. een drugsdealer.
Het belang van vuile taken in een baan beïnvloedt de mate waarin werknemers zich bezighouden met
herkaderen, heroriënteren en herijken om stigma van werk te beheersen. Reframing, refocusing en
recalibrating onderstrepen het belang van sociale identiteitstheorie voor het begrijpen van vuil werk =
het proces waarbij het werken in een vuile baan overgaat in het zijn van een vuile werker.
Emotionele arbeid en vuil werk
Reframen, herfocussen en opnieuw keuren vereisen emotionele arbeid.
Emotionele arbeid is het proces waarin vuile werkers zich inzetten om de identiteit beschadigende
aspecten van het werken in stigmatiserende banen in overheidsdienst te beheersen.
Voorbeeld van reframing = US border Patrol die hun wetshandhavingsrol bagatelliseren en zichzelf
identificeren als het gezicht van het immigratiebeleid die bijdragen aan het grotere goed.
Opnieuw keuren onderstreept de verlossende aspecten van een vuile baan.
- VB. uitsmijters en beveiligers leggen de nadruk op hun verantwoordelijkheden om de
openbare orde te handhaven en de openbare veiligheid te waarborgen en eventuele dienstbare
aspecten te bagatelliseren.
Heroriëntatie is het geheel over het hoofd zien van gestigmatiseerde kenmerken en wordt bijvoorbeeld
aangetrokken bij openbare verdedigers die misschien niet willen weten of hun cliënten schuldig of
Selecta
Inhoudsopgave
Week 1.......................................................................................................................................................... 3
Artikel Mastracchi – dirty work and emotional labour in public services: why government employers should
adopt an ethic of care...........................................................................................................................................3
Artikel Ripoll – does public service motivation foster justification of unethical behavior? Evidence from survey
research among citizens.......................................................................................................................................7
Artikel Backhaus, Leoni, Rueber, Artur, Vogel, Dominik, Vogel, Rick (2022). Giving sense about paradoxes:
paradoxical leadership in the public sector..........................................................................................................9
Week 2........................................................................................................................................................ 13
Ybema, Jan Fekke, van Vuuren, Tinka, van Dam, Karen (2017). HR practices for enhancing sustainable
employability: implementation, use and outcomes...........................................................................................13
Sievert, Martin, Vogel, Dominik, Feeney, Mary K (2020). Formalization and Administrative Burden as
Obstacles to Employee Recruitment: Consequences for the Public Sector........................................................20
Rodrigues, Ricardo, Butler, Christina L., Guest, David (2019). Evaluating the employability paradox: When
does organizational investment in human capital pay off?...............................................................................24
Palumbo, Rocco (2021). Does digitizing involve desensitizing? Strategic insights into the side effects of
workplace digitization........................................................................................................................................28
Week 3........................................................................................................................................................ 32
Koster, Ferry, Benda, Luc (2020). Innovative human resource management: measurement, determinants and
outcomes............................................................................................................................................................32
Kalleberg, Arne L., Marsden, Peter V., Reynolds, Jeremy, Knoke, David (2006). Beyond Profit? Sectoral
Differences in High-Performance Work Practices...............................................................................................40
Vrontis, Demetris, Christofi, Michael, Pereira, Vijay, Tarba, Shlomo, Makrides, Anna, Trichina, Eleni (2021).
Artificial intelligence, robotics, advanced technologies and human resource management: a systematic
review.................................................................................................................................................................46
Harney, Brian, Collings, David G (2021). Navigating the shifting landscapes of HRM.......................................49
Week 4........................................................................................................................................................ 51
Beauregard, T. Alexandra, Basile, Kelly A., Canonico, Esther (2019). Telework: Outcomes and Facilitators for
Employees...........................................................................................................................................................51
Fukumura, Yoko E., Schott, Joseph M., Lucas, Gale M., Becerik-Gerber, Burcin, Roll, Shawn C (2021).
Negotiating Time and Space When Working From Home: Experiences During COVID-19................................54
Week 5........................................................................................................................................................ 57
Mitchell, Rebevva, Boyle, Brendan (2020). Too many cooks in the kitchen? The contingent curvilinear effect of
shared leadership on multidisciplinary healthcare team innovation.................................................................57
Ashikali, Tanachia, Groeneveld, Sandra, Kuipers, Ben (2020). The Role of Inclusive Leadership in Supporting
an Inclusive Climate in Diverse Public Sector Teams..........................................................................................60
, Van Zijl, Alissa Lysanne (2022). The use of autonomous teams for individual vitality and team innovation: A 2-
1-2 multilevel mediation model in the public context........................................................................................63
Week 6........................................................................................................................................................ 66
Kattel, R., & Mergel, I (2019). Estonia’s digital transformation: Mission mystique and the hiding hand..........66
McCarthy, Patrick, Sammon, David, Alhassan, Ibrahim (2021). Digital transformation leadership
characteristics.....................................................................................................................................................68
Tassabehji, Rana, Hackney, Ray, Popovic, Ales (2016). Emergent digital era governance: Enacting the role of
the ‘institutional entrepreneur’ in transformational change.............................................................................73
,Week 1
Artikel Mastracchi – dirty work and emotional labour in public services: why
government employers should adopt an ethic of care
Dit artikel combineert theorieën over emotionele arbeid in de publieke dienstverlening en vuil werk
om te betogen dat organisaties een ethiek van zorg zouden moeten hanteren om hun werknemers te
ondersteunen.
Het artikel bekritiseert de benaderingen van Human Resource Management op individueel
niveau en beveelt aan de verwachtingen inzake klantenservice, die in de context van openbare
dienstverlening verkeerd worden toegepast, te ontmantelen,
Ambtenaren mogen zich op belangrijke gebieden van openbare dienstverlening niet gedragen volgens
een ethos van klantvriendelijkheid.
Emotionele arbeid = het proces waarmee werknemers omgaan met de identiteitsschadelijke aspecten
van de openbare dienst
Inleiding
Werknemers in vuile beroepen gebruiken verschillende technieken om een positief zelfbeeld in stand
te houden: technieken die emotionele arbeid vereisen. Emotionele arbeid is het proces waarmee vuile
werkers omgaan met het stigma van hun werk
Vuil werk en de openbare dienst
De overheid is vaak de laatste dienstverlener waar ambtenaren werken met sociaal en moreel
gestigmatiseerde mensen. Mensen zijn gestigmatiseerd of onwillige partners als de burger en staat
elkaar ontmoeten omdat ze weinig opties hebben. De ambtenaren zijn bezig met vuil werk.
Als burgers de diensten die ze zoeken ook op de markt konden krijgen, zouden ze zichzelf niet in een
ondergeschikte positie ten opzichte van de staat plaatsen.
De overheid als enige redmiddel betekent vaak dat er veel op het spel staat bij de ontmoeting tussen
burger en staat
- VB. waarborgen van de veiligheid van een kind in pleegzorg tot het veiligstellen van het
nucleaire arsenaal
Ambtenaren werken namens de samenleving. Een ethiek van zorg verplicht overheidsorganisaties om
de negatieve gevolgen van bepaald overheidswerk aan te pakken.
Bij zorgethiek worden werknemers behandeld als individuen die aandacht verdienen als doel op zich
en niet slechts als middel om een afzonderlijk economisch doel te bereiken. Dit is de juiste benadering
voor werknemers in de publieke sector die zich sterk identificeren met hun rol en een verschil willen
maken.
Emotionele arbeid in de openbare dienst
Emotionele arbeid is de inspanning om gepaste emoties te tonen en ongepaste emoties op het werk te
onderdrukken, waarbij gepast en ongepast worden gedefinieerd door de normen van het beroep.
Het is ook de inspanning om passende emoties uit te lokken en ongepaste emoties bij anderen te
onderdrukken.
- VB. het proces waarmee de politieagent zowel intimiderend overkomt als een verdachte ook
intimideert.
- Manier waarop maatschappelijke werkers zorgzaam overkomen en cliënten zich door hen
verzorgd voelen
Display rules = normen op de werkplek die het gedrag vormgeven
, - Diepgaand handelen = werkers overtuigen zichzelf dat de display rules juist zijn en waard zijn
om te worden gevolgd
- Oppervlakkig handelen = werknemers uiten en onderdrukken zich als de nood aan de man
komt, zonder begeleidende gevoelde emotie
Niet naleven van display rules uit zich in de kritiek dat een werknemer niet professioneel is.
Professioneel gedrag bij overheidsdienstverlening is even belangrijk als tastbare resultaten. Hoe de
burger zich bediend voelt, is even belangrijk als het resultaat van de dienstverlening.
Emotionele arbeid is daarom fundamenteel voor de overheid en essentieel voor publieke
dienstverlening en vormt de huidige focus op ontmoetingen tussen burger en staat in het politiewerk.
Vuil werk
Vuil werk is op te delen in:
- Fysiek = hanteren van smerig materiaal, zoals het ophalen van afval of het uitvoeren van
autopsies of brandbestrijding
- Sociaal = brengt de werknemer in nauw contact met sociaal gestigmatiseerde
bevolkingsgroepen zoals verslavingsbegeleiders en reclasseringsambtenaren
- Moreel = men houdt zich bezig met ethisch twijfelachtig gedrag en/of in contact komt met
degenen die dat doen, zoals sekswerkers en abortusconsulenten.
Vuil werk bestaat als mensen denken dat het bestaat. Stigma’s over vuil werken komen aan het licht
wanneer de grenzen van een gemeenschap worden overschreden. Werknemers in vuile beroepen
kunnen hun identificatie met hun eigen werk veranderen, maar ze hebben minder controle over de
opvattingen van anderen.
Emotionele arbeid is hoe individuele werknemers omgaan met het stigma van vuil werk.
Vuil werk wordt ook ontleed in vuile taken binnen banen en verschillende gradaties van vervuiling
binnen en tussen banen
- Vuile taken = om variaties binnen beroepstitels aan het licht te brengen die een stigma dragen
o Politieagenten kunnen gestigmatiseerd worden vanwege fysieke gevaar en vermogen
om dodelijk geweld te gebruiken. Undercoveragenten kunnen extra gestigmatiseerd
worden vanwege bedrieglijke tactieken maar ook de noodzaak om banden te
ontwikkelen met bijv. een drugsdealer.
Het belang van vuile taken in een baan beïnvloedt de mate waarin werknemers zich bezighouden met
herkaderen, heroriënteren en herijken om stigma van werk te beheersen. Reframing, refocusing en
recalibrating onderstrepen het belang van sociale identiteitstheorie voor het begrijpen van vuil werk =
het proces waarbij het werken in een vuile baan overgaat in het zijn van een vuile werker.
Emotionele arbeid en vuil werk
Reframen, herfocussen en opnieuw keuren vereisen emotionele arbeid.
Emotionele arbeid is het proces waarin vuile werkers zich inzetten om de identiteit beschadigende
aspecten van het werken in stigmatiserende banen in overheidsdienst te beheersen.
Voorbeeld van reframing = US border Patrol die hun wetshandhavingsrol bagatelliseren en zichzelf
identificeren als het gezicht van het immigratiebeleid die bijdragen aan het grotere goed.
Opnieuw keuren onderstreept de verlossende aspecten van een vuile baan.
- VB. uitsmijters en beveiligers leggen de nadruk op hun verantwoordelijkheden om de
openbare orde te handhaven en de openbare veiligheid te waarborgen en eventuele dienstbare
aspecten te bagatelliseren.
Heroriëntatie is het geheel over het hoofd zien van gestigmatiseerde kenmerken en wordt bijvoorbeeld
aangetrokken bij openbare verdedigers die misschien niet willen weten of hun cliënten schuldig of
