Samenvatting Lean Management
Yellow Belt
Inhoudsopgave
Lean management......................................................................................................................................... 2
Waarde.......................................................................................................................................................... 2
Waardestroom............................................................................................................................................... 3
Flow.............................................................................................................................................................. 5
Pull................................................................................................................................................................ 7
Perfectie........................................................................................................................................................ 9
©2023 Studiegroep TBK – Alkmaar
Jens Corveleijn, Lex Duijs, Camiel Althuisius, Max Reijnders, Cas Kruize en Vasco Mul
Lean Management Yellow Belt samenvatting
1e uitgave 2023
Behoudens uitzonderingen door de wet gesteld mag zonder schriftelijke toestemming van de rechthebbende(n)
op het auteursrecht, c.q. de uitgeefster van deze uitgave, door de rechthebbende(n) gemachtigd namens hen op
te treden, niet uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand
en/of openbaar worden gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door
fotokopieën, opnamen of anderszins, hetgeen ook van toepassing is op de gehele of gedeeltelijke bewerking.
All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in
any form by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the written
permission of the publisher.
Samensteller(s) zijn zich volledig bewust van hun taak een zo betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen.
Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor onjuistheden die eventueel in deze uitgave
voorkomen.
,Lean management
Lean management is een bedrijfsstrategie die zich richt op het creëren van waarde voor de klant door
het minimaliseren van verspilling en het optimaliseren van processen. Het is een filosofie die gericht
is op continue verbetering, waarbij elke werknemer betrokken is bij het identificeren en oplossen van
problemen om processen te stroomlijnen en de klanttevredenheid te verhogen.
Er zijn vijf belangrijke principes van lean management:
Waarde
Het begint allemaal met het bepalen van de waarde voor de klant. Dit betekent dat er moet worden
gekeken naar wat de klant echt belangrijk vindt en dat het bedrijf zich daarop moet concentreren.
Voice of Customer (VOC): Het verzamelen van feedback van klanten om inzicht te krijgen in wat zij als
waardevol beschouwen.
Quality Function Deployment (QFD): Het vertalen van klantvereisten naar producteigenschappen en
procesparameters om de klanttevredenheid te verbeteren.
Critical to Quality (CTQ): Het identificeren van kritieke kenmerken van producten of diensten waar de
klant waarde aan hecht.
Kano model:
1. Basisbehoeften: Dit zijn de minimale eisen waar klanten aan voldaan willen zien. Ze worden
vaak als vanzelfsprekend beschouwd en zullen niet leiden tot een hogere klanttevredenheid
als ze worden vervuld. Als aan deze behoeften niet wordt voldaan, zal de klant zeer
ontevreden zijn. Voorbeelden zijn betrouwbare producten en een goede service na verkoop.
2
, 2. Prestatiebehoeften: Dit zijn behoeften die worden gezien als differentiaties tussen producten
of diensten en die de klanttevredenheid verhogen wanneer ze aanwezig zijn. Ze worden vaak
expliciet uitgesproken door klanten. Het niet voldoen aan deze behoeften kan de
klanttevredenheid verminderen, maar het vervullen ervan zal de klant niet per se enthousiast
maken. Voorbeelden zijn een snellere levering, hogere kwaliteit of betere functionaliteit.
3. WOW-factoren: Dit zijn de behoeften die klanten verrassen en waar zij enthousiast van
worden. Deze behoeften zijn vaak onuitgesproken en klanten hebben er geen concrete
verwachtingen van. Het vervullen van deze behoeften kan de klanttevredenheid sterk
verhogen, maar het niet vervullen ervan zal de klant niet per se ontevreden maken.
Voorbeelden zijn innovatieve functionaliteit, aantrekkelijk design of extra functionaliteiten
die de klant niet had verwacht.
Let er op dat een WOW factor geen prestatiefactor wordt en uiteindelijk een basisfactor.
Voorbeeld is internet in de trein, vroeger was dit een WOW factor en inmiddels een
basisfactor en zijn mensen boos als het niet werkt.
Stel doelen op basis van volgende criteria:
Begrijpelijk; de doelen moeten voor iedereen in het team herkenbaar zijn. Iedereen moet
begrijpen wat er mee wordt bedoeld.
Haalbaar; doelen moeten met enige inspanning haalbaar zijn. Onhaalbare doelen
demotiveren mensen.
Ambitieus; er moet iets extra’s nodig zijn om het doel te behalen: het moet niet vanzelf gaan.
Je wilt je team uitdagen om te verbeteren.
Meetbaar; je moet inzicht kunnen geven in de voortgang. Denk na over hoe je je doelen wilt
meten. Inzicht zorgt voor sturing en dat het periodiek besproken kan worden.
Waardestroom
Principe 2 van Lean is het streven naar het maximaliseren van waarde voor de klant door het
elimineren van verspillingen. Dit principe is gebaseerd op het idee dat alle activiteiten die geen
waarde toevoegen voor de klant, verspilling zijn en dus moeten worden geëlimineerd. Het doel is om
processen zo te stroomlijnen dat alle activiteiten in een proces waarde toevoegen voor de klant.
Value Stream Mapping (VSM) is een Lean-tool die gebruikt wordt om processen in kaart te brengen
en verspillingen te identificeren en elimineren. Het is een visuele representatie van de huidige staat
van een proces en geeft inzicht in de stroom van materialen, informatie en activiteiten die nodig zijn
om een product of dienst te leveren aan de klant.
Een VSM bestaat uit symbolen en iconen die de verschillende stappen in het proces representeren en
lijnen die de stroom van materialen en informatie tussen de stappen aangeven. Bij het opstellen van
een VSM worden de belangrijkste processtappen en de bijbehorende doorlooptijden geïdentificeerd.
Vervolgens worden alle activiteiten geanalyseerd om te bepalen welke waarde toevoegen en welke
verspillingen zijn.
VSM activiteiten in 3 categorieën:
- Waarde toevoegend; de klant vindt dit waardevol en is bereid hiervoor te betalen
- Noodzakelijk; voegt geen waarde toe voor de klant maar is noodzakelijk voor de
bedrijfsvoering of verplicht door wet- en regelgeving.
- Verspilling; voegt geen waarde toe voor de klant en ook niet voor het bedrijf.
3
Yellow Belt
Inhoudsopgave
Lean management......................................................................................................................................... 2
Waarde.......................................................................................................................................................... 2
Waardestroom............................................................................................................................................... 3
Flow.............................................................................................................................................................. 5
Pull................................................................................................................................................................ 7
Perfectie........................................................................................................................................................ 9
©2023 Studiegroep TBK – Alkmaar
Jens Corveleijn, Lex Duijs, Camiel Althuisius, Max Reijnders, Cas Kruize en Vasco Mul
Lean Management Yellow Belt samenvatting
1e uitgave 2023
Behoudens uitzonderingen door de wet gesteld mag zonder schriftelijke toestemming van de rechthebbende(n)
op het auteursrecht, c.q. de uitgeefster van deze uitgave, door de rechthebbende(n) gemachtigd namens hen op
te treden, niet uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand
en/of openbaar worden gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door
fotokopieën, opnamen of anderszins, hetgeen ook van toepassing is op de gehele of gedeeltelijke bewerking.
All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in
any form by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the written
permission of the publisher.
Samensteller(s) zijn zich volledig bewust van hun taak een zo betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen.
Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor onjuistheden die eventueel in deze uitgave
voorkomen.
,Lean management
Lean management is een bedrijfsstrategie die zich richt op het creëren van waarde voor de klant door
het minimaliseren van verspilling en het optimaliseren van processen. Het is een filosofie die gericht
is op continue verbetering, waarbij elke werknemer betrokken is bij het identificeren en oplossen van
problemen om processen te stroomlijnen en de klanttevredenheid te verhogen.
Er zijn vijf belangrijke principes van lean management:
Waarde
Het begint allemaal met het bepalen van de waarde voor de klant. Dit betekent dat er moet worden
gekeken naar wat de klant echt belangrijk vindt en dat het bedrijf zich daarop moet concentreren.
Voice of Customer (VOC): Het verzamelen van feedback van klanten om inzicht te krijgen in wat zij als
waardevol beschouwen.
Quality Function Deployment (QFD): Het vertalen van klantvereisten naar producteigenschappen en
procesparameters om de klanttevredenheid te verbeteren.
Critical to Quality (CTQ): Het identificeren van kritieke kenmerken van producten of diensten waar de
klant waarde aan hecht.
Kano model:
1. Basisbehoeften: Dit zijn de minimale eisen waar klanten aan voldaan willen zien. Ze worden
vaak als vanzelfsprekend beschouwd en zullen niet leiden tot een hogere klanttevredenheid
als ze worden vervuld. Als aan deze behoeften niet wordt voldaan, zal de klant zeer
ontevreden zijn. Voorbeelden zijn betrouwbare producten en een goede service na verkoop.
2
, 2. Prestatiebehoeften: Dit zijn behoeften die worden gezien als differentiaties tussen producten
of diensten en die de klanttevredenheid verhogen wanneer ze aanwezig zijn. Ze worden vaak
expliciet uitgesproken door klanten. Het niet voldoen aan deze behoeften kan de
klanttevredenheid verminderen, maar het vervullen ervan zal de klant niet per se enthousiast
maken. Voorbeelden zijn een snellere levering, hogere kwaliteit of betere functionaliteit.
3. WOW-factoren: Dit zijn de behoeften die klanten verrassen en waar zij enthousiast van
worden. Deze behoeften zijn vaak onuitgesproken en klanten hebben er geen concrete
verwachtingen van. Het vervullen van deze behoeften kan de klanttevredenheid sterk
verhogen, maar het niet vervullen ervan zal de klant niet per se ontevreden maken.
Voorbeelden zijn innovatieve functionaliteit, aantrekkelijk design of extra functionaliteiten
die de klant niet had verwacht.
Let er op dat een WOW factor geen prestatiefactor wordt en uiteindelijk een basisfactor.
Voorbeeld is internet in de trein, vroeger was dit een WOW factor en inmiddels een
basisfactor en zijn mensen boos als het niet werkt.
Stel doelen op basis van volgende criteria:
Begrijpelijk; de doelen moeten voor iedereen in het team herkenbaar zijn. Iedereen moet
begrijpen wat er mee wordt bedoeld.
Haalbaar; doelen moeten met enige inspanning haalbaar zijn. Onhaalbare doelen
demotiveren mensen.
Ambitieus; er moet iets extra’s nodig zijn om het doel te behalen: het moet niet vanzelf gaan.
Je wilt je team uitdagen om te verbeteren.
Meetbaar; je moet inzicht kunnen geven in de voortgang. Denk na over hoe je je doelen wilt
meten. Inzicht zorgt voor sturing en dat het periodiek besproken kan worden.
Waardestroom
Principe 2 van Lean is het streven naar het maximaliseren van waarde voor de klant door het
elimineren van verspillingen. Dit principe is gebaseerd op het idee dat alle activiteiten die geen
waarde toevoegen voor de klant, verspilling zijn en dus moeten worden geëlimineerd. Het doel is om
processen zo te stroomlijnen dat alle activiteiten in een proces waarde toevoegen voor de klant.
Value Stream Mapping (VSM) is een Lean-tool die gebruikt wordt om processen in kaart te brengen
en verspillingen te identificeren en elimineren. Het is een visuele representatie van de huidige staat
van een proces en geeft inzicht in de stroom van materialen, informatie en activiteiten die nodig zijn
om een product of dienst te leveren aan de klant.
Een VSM bestaat uit symbolen en iconen die de verschillende stappen in het proces representeren en
lijnen die de stroom van materialen en informatie tussen de stappen aangeven. Bij het opstellen van
een VSM worden de belangrijkste processtappen en de bijbehorende doorlooptijden geïdentificeerd.
Vervolgens worden alle activiteiten geanalyseerd om te bepalen welke waarde toevoegen en welke
verspillingen zijn.
VSM activiteiten in 3 categorieën:
- Waarde toevoegend; de klant vindt dit waardevol en is bereid hiervoor te betalen
- Noodzakelijk; voegt geen waarde toe voor de klant maar is noodzakelijk voor de
bedrijfsvoering of verplicht door wet- en regelgeving.
- Verspilling; voegt geen waarde toe voor de klant en ook niet voor het bedrijf.
3
