Strategie
Strategie is de richting die een organisatie op gaat gezien over een langere termijn. Bijbehorende
elementen zijn:
- Long term (3 Horizons)
o Horizon 1: Core Business
o Horizon 2: Markten die
nieuwe winst gaan genereren
o Horizon 3: Toekomstige
potentiele markten (R&D)
- Stratigic direction(gaat over doelen,
vaak winst)
- Organisation (intern/extern)
o Intern: De mensen vormen
de organisatie, mede door hun meningen
o Extern: Derden, bv klanten (kan ook intern), waar rekening mee moet worden gehouden
3 Level strategie:
1. Corporate level: Totale omvang van organisatie en hoe waarde wordt toegevoegd. Rekening
houden met geografie, diversiteit, allocatie van middelen. Moet duidelijk zijn, dit is de basis van
de andere strategieën (levels).
2. Business level: hoe het bedrijf moet concurreren in de markt. (competetive strategy). Business
level moet passen in corporate level.
3. Operational level: Betrekking op de componenten van de organisatie hoe die effectief waarde
leveren aan de bovenste twee levels, in termen van middelen, processen en mensen.
Strategy statements:
- Mission: Doel van de organisatie, wat voor bedrijf zijn wij?
- Vision: Gewenste toekomst, waar wil het bedrijf zijn? en wat willen we bereiken?
- Objectives: meer precieze statements over de goals. Objectives gaan over winst of
marktaandeel. Wat willen we bereiken in deze periode?
- Scope: of domien, 3 dimensies: Klanten, geografische locatie en activiteiten
- Advantage: hoe objectives behalen. Een organisatie moet
voordelen zien te vinden die andere niet hebben om zijn
doelen te bereiken.
Exploring strategy model: Bestaat uit drie elementen die met
elkaar in verband staan:
1. Het begrijpen van de strategische positie
2. Het inschatten van de strategische keuzes
3. Het managen van strategie in actie
,Strategische positie: houdt zich bezig met de impact van de strategie op de omgeving, de
mogelijkheden van de organisatie (middelen en competentie), het doel van de organisatie en de
cultuur. Om de positie te ontdekken, vier factoren van belang:
1. Environment: PESTEL
2. Capability (vaardigheden) te verdelen in 2 categorieën:
- Resources (middelen die het tot zijn beschikking heeft)
- Competences (vaardigheden binnen de organisatie)
3. Purpose; Gedefinieerd door twee aspecten:
- Visie, missie of doelen
- De structuur
4. Culture; Welke cultuur heerst er?
Strategische keuzes: Betrekking op opties voor strategie in termen van richting of de methodes om de
strategie te behalen. Keuzes:
- Business strategy: hoe kan de organisatie concurreren
- Corporate strategy and diversification: houdt zich bezig met relaties tussen business-units en
de leiding en met diversificatie (nieuwe markten en nieuwe producten).
- International strategy: hoe moet de organisatie internationaal concurreren en kan het nieuwe
markten aanboren.
- Innovation strategy: wanneer moet de organisatie innoveren en hoe kan het inspelen op
innovatie van concurrenten.
- Acquisitions and alliances: organisaties moeten kiezen via welke methode ze hun strategie
willen uitvoeren. Willen ze het zelf doen, of sluiten ze bondgenootschappen?
Strategy in action: uitvoeren van de gekozen strategieën, 3 onderdelen te verdelen:
1. Structuring: Duidelijke structuur aanbrengen
2. Systems: Ter controle op wat voor manier een bepaalde strategie is geïmplementeerd.
3. Strategic Change: Het in goede banen leiden van een strategische verandering
Strategy development: Strategie ontwikkeling gaat niet altijd in een logische volgorde er zijn 2 opvatting:
1. The Rational-analytic view: Conventioneel (gewoonte, ouderwets). De ontwikkeling wordt door
top geleid. Sprake van lineaire ontwikkeling en het is intended (voorbestemd)
2. The emergent strategy view: Doorgevoerde veranderingen niet altijd uitwerken zoals bedoeld.
Echte kansen en ideeën worden doorgevoerd vanuit de bodem van een organisatie (Mintzberg)
, Strategische positie
Strategic position: Hoe de positie op lange termijn behouden kan worden. De omgeving is van invloed
doordat dit mede het succes of het falen bepaalt. Creëert zowel kansen als bedreigingen.
Layers of the business enviroment
- Macro-environment: Omgevingsfactoren (PESTEL > Key drivers for change > scenario)
- Industry/sector: Bestaande uit organisaties die hetzelfde soort product maken (5-Krachten)
- Competitors and markets: Directe omgeving van het bedrijf. Strategic groups kunnen helpen om
concurrenten te identificeren en markt segmenten. De positie van de concurrenten kunnen
worden geïdentificeerd m.b.v. strategy canvas
MACRO environment
Een scenario analyse ziet er als volgt uit:
- Defining scenario scope; De scope(omvang) refereert naar het onderwerp waar het scenario
over gaat en de tijdspan.
- Identifying the key drivers for change, 2 belangrijke criteria:
- onzekerheid (verschillende scenario’s)
- mutuele onafhankelijkheid (verschillende uitkomsten produceren)
- Developing scenario ‘stories’; Verhaal maken met key drivers en geheel vormen met andere
factoren uit omgeving
- Identifying impacts; Identificeren van impact van scenario’s. Rekening houden met alle scenario’s,
maar ook werken aan plan dat goed uitpakt als er geen veranderingen plaatsvinden
- Establishing early warning systems; Vroege waarschuwing zien die kunnen aangegeven welk
scenario misschien gaat uitkomen, zodat er snel kan worden gereageerd op de veranderingen
Industry or sector (markt):
- Industrie: Groep bedrijven met hetzelfde product/service
- Markt: Groep klanten voor bepaalde producten of diensten die ongeveer hetzelfde zijn
Competitive forces (5-Krachten): Bepalen van aantrekkelijkheid van de markt om toe te treden.
1. Threat of entry
2. Threat of substitutes
3. Power of buyers
4. Power of suppliers
5. Competitive rivalry
Threat of entry: Gemak voor nieuwe toetreders. Hoe groter ‘threat’ is, des te nadeliger is het voor
bestaande marktbezetters. Porter onderscheidt verschillende ‘barriers of entry’, obstakels die het moeilijk
maken om toe te treden:
- Scale and experience; Schaalvoordelen van bestaande partijen en efficiëntie door ervaring
bereikt
- Acces to supply or distribution channels; Soms al verticaal geïntegreerd, soms zijn kanalen
indirect in handen van grote marktdeelnemers, hierdoor hebben de nieuwe marktdeelnemers
hier geen toegang tot
, - Expected retaliation; Vergelding van de bestaande bedrijven in de industrie
- Legislation or government action; Voorbeelden van regelgeving zijn patenten of maximum aan
marktdeelnemers
- Differentiation; Te maken met klantenbinding, waardoor nieuwe markttoetreder moeilijk aan
klanten komen.
Threat of substitutes: Een product dat anders is, maar wel dezelfde behoeftes bevredigd.
2 onderdelen van belang:
1. Price/performance ratio; Niet de prijs die het verschil maakt. Als prijs duurder is, maar product
beter, dan is het alsnog een bedreiging (prijskwaliteitverhouding)
2. Extra-industry effects; Substituten komen van buiten de markt, managers moeten dus ook buiten
de markt kijken. Hoe groter het gevaar voor substituten des te onaantrekkelijker
Power of buyers: Dit zijn directe klanten. Wanneer kopers machtig zijn kunnen ze prijzen afdwingen.
- Concentrated buyers; Wanneer klein groepje kopers goed is voor groot percentage van de
verkoop
- Low switching costs; Wanneer het makkelijk/goedkoop is om van leverancier te wisselen
- Buyer competition threat; Wanneer koper kans heeft om zichzelf te kunnen voorzien (backward
vertical integration)
Power of suppliers: Leveranciers die de middelen leveren om het product te kunnen produceren.
- Concentrated suppliers; Wanneer klein groepje kopers goed is voor een groot percentage van
verkoop
- High switching cost; Wanneer het veel kost om van leverancier te wisselen
- Supplier competition threat; Als leveranciers zelf hun producten aan klanten verkopen, zonder
tussenkomst van andere (ook wel forward verticale integratie genoemd)
Competitive rivalry: Organisaties met dezelfde producten en dezelfde klantenkring.
- Competitor balance; Als concurrenten dezelfde grootte hebben willen ze beiden de grootste
worden
- Industry growth rate; Bij een grote groei van de markt, kunnen alle bedrijven groeien, maar
wanneer de markt krimpt, zal de groei van het ene bedrijf de krimp van het andere bedrijf
betekenen
- High fixed costs; Als bedrijven hoge vaste kosten hebben, willen ze die spreiden over veel
producten en om die te verkopen snijden ze in de prijzen. Dit veroorzaakt een prijzenoorlog
- High exit barriers; Doodgeconcurreerd, kan komen door moeilijk verkoopbare producten
- Low differentiation; Als er hoge differentiatie is, zal er minder concurrentie zijn en dus zijn
goederen moeilijk na te maken. Bij lage differentiatie is dit echter het tegenovergestelde en zijn
er veel gelijke goederen
Complementors
Sommige annalisten vinden dat er een zesde kracht moet zijn, kracht van de complementor. Een
complementor is als het de aantrekkelijkheid van je business verbetert richting klanten en leveranciers.
Strategie is de richting die een organisatie op gaat gezien over een langere termijn. Bijbehorende
elementen zijn:
- Long term (3 Horizons)
o Horizon 1: Core Business
o Horizon 2: Markten die
nieuwe winst gaan genereren
o Horizon 3: Toekomstige
potentiele markten (R&D)
- Stratigic direction(gaat over doelen,
vaak winst)
- Organisation (intern/extern)
o Intern: De mensen vormen
de organisatie, mede door hun meningen
o Extern: Derden, bv klanten (kan ook intern), waar rekening mee moet worden gehouden
3 Level strategie:
1. Corporate level: Totale omvang van organisatie en hoe waarde wordt toegevoegd. Rekening
houden met geografie, diversiteit, allocatie van middelen. Moet duidelijk zijn, dit is de basis van
de andere strategieën (levels).
2. Business level: hoe het bedrijf moet concurreren in de markt. (competetive strategy). Business
level moet passen in corporate level.
3. Operational level: Betrekking op de componenten van de organisatie hoe die effectief waarde
leveren aan de bovenste twee levels, in termen van middelen, processen en mensen.
Strategy statements:
- Mission: Doel van de organisatie, wat voor bedrijf zijn wij?
- Vision: Gewenste toekomst, waar wil het bedrijf zijn? en wat willen we bereiken?
- Objectives: meer precieze statements over de goals. Objectives gaan over winst of
marktaandeel. Wat willen we bereiken in deze periode?
- Scope: of domien, 3 dimensies: Klanten, geografische locatie en activiteiten
- Advantage: hoe objectives behalen. Een organisatie moet
voordelen zien te vinden die andere niet hebben om zijn
doelen te bereiken.
Exploring strategy model: Bestaat uit drie elementen die met
elkaar in verband staan:
1. Het begrijpen van de strategische positie
2. Het inschatten van de strategische keuzes
3. Het managen van strategie in actie
,Strategische positie: houdt zich bezig met de impact van de strategie op de omgeving, de
mogelijkheden van de organisatie (middelen en competentie), het doel van de organisatie en de
cultuur. Om de positie te ontdekken, vier factoren van belang:
1. Environment: PESTEL
2. Capability (vaardigheden) te verdelen in 2 categorieën:
- Resources (middelen die het tot zijn beschikking heeft)
- Competences (vaardigheden binnen de organisatie)
3. Purpose; Gedefinieerd door twee aspecten:
- Visie, missie of doelen
- De structuur
4. Culture; Welke cultuur heerst er?
Strategische keuzes: Betrekking op opties voor strategie in termen van richting of de methodes om de
strategie te behalen. Keuzes:
- Business strategy: hoe kan de organisatie concurreren
- Corporate strategy and diversification: houdt zich bezig met relaties tussen business-units en
de leiding en met diversificatie (nieuwe markten en nieuwe producten).
- International strategy: hoe moet de organisatie internationaal concurreren en kan het nieuwe
markten aanboren.
- Innovation strategy: wanneer moet de organisatie innoveren en hoe kan het inspelen op
innovatie van concurrenten.
- Acquisitions and alliances: organisaties moeten kiezen via welke methode ze hun strategie
willen uitvoeren. Willen ze het zelf doen, of sluiten ze bondgenootschappen?
Strategy in action: uitvoeren van de gekozen strategieën, 3 onderdelen te verdelen:
1. Structuring: Duidelijke structuur aanbrengen
2. Systems: Ter controle op wat voor manier een bepaalde strategie is geïmplementeerd.
3. Strategic Change: Het in goede banen leiden van een strategische verandering
Strategy development: Strategie ontwikkeling gaat niet altijd in een logische volgorde er zijn 2 opvatting:
1. The Rational-analytic view: Conventioneel (gewoonte, ouderwets). De ontwikkeling wordt door
top geleid. Sprake van lineaire ontwikkeling en het is intended (voorbestemd)
2. The emergent strategy view: Doorgevoerde veranderingen niet altijd uitwerken zoals bedoeld.
Echte kansen en ideeën worden doorgevoerd vanuit de bodem van een organisatie (Mintzberg)
, Strategische positie
Strategic position: Hoe de positie op lange termijn behouden kan worden. De omgeving is van invloed
doordat dit mede het succes of het falen bepaalt. Creëert zowel kansen als bedreigingen.
Layers of the business enviroment
- Macro-environment: Omgevingsfactoren (PESTEL > Key drivers for change > scenario)
- Industry/sector: Bestaande uit organisaties die hetzelfde soort product maken (5-Krachten)
- Competitors and markets: Directe omgeving van het bedrijf. Strategic groups kunnen helpen om
concurrenten te identificeren en markt segmenten. De positie van de concurrenten kunnen
worden geïdentificeerd m.b.v. strategy canvas
MACRO environment
Een scenario analyse ziet er als volgt uit:
- Defining scenario scope; De scope(omvang) refereert naar het onderwerp waar het scenario
over gaat en de tijdspan.
- Identifying the key drivers for change, 2 belangrijke criteria:
- onzekerheid (verschillende scenario’s)
- mutuele onafhankelijkheid (verschillende uitkomsten produceren)
- Developing scenario ‘stories’; Verhaal maken met key drivers en geheel vormen met andere
factoren uit omgeving
- Identifying impacts; Identificeren van impact van scenario’s. Rekening houden met alle scenario’s,
maar ook werken aan plan dat goed uitpakt als er geen veranderingen plaatsvinden
- Establishing early warning systems; Vroege waarschuwing zien die kunnen aangegeven welk
scenario misschien gaat uitkomen, zodat er snel kan worden gereageerd op de veranderingen
Industry or sector (markt):
- Industrie: Groep bedrijven met hetzelfde product/service
- Markt: Groep klanten voor bepaalde producten of diensten die ongeveer hetzelfde zijn
Competitive forces (5-Krachten): Bepalen van aantrekkelijkheid van de markt om toe te treden.
1. Threat of entry
2. Threat of substitutes
3. Power of buyers
4. Power of suppliers
5. Competitive rivalry
Threat of entry: Gemak voor nieuwe toetreders. Hoe groter ‘threat’ is, des te nadeliger is het voor
bestaande marktbezetters. Porter onderscheidt verschillende ‘barriers of entry’, obstakels die het moeilijk
maken om toe te treden:
- Scale and experience; Schaalvoordelen van bestaande partijen en efficiëntie door ervaring
bereikt
- Acces to supply or distribution channels; Soms al verticaal geïntegreerd, soms zijn kanalen
indirect in handen van grote marktdeelnemers, hierdoor hebben de nieuwe marktdeelnemers
hier geen toegang tot
, - Expected retaliation; Vergelding van de bestaande bedrijven in de industrie
- Legislation or government action; Voorbeelden van regelgeving zijn patenten of maximum aan
marktdeelnemers
- Differentiation; Te maken met klantenbinding, waardoor nieuwe markttoetreder moeilijk aan
klanten komen.
Threat of substitutes: Een product dat anders is, maar wel dezelfde behoeftes bevredigd.
2 onderdelen van belang:
1. Price/performance ratio; Niet de prijs die het verschil maakt. Als prijs duurder is, maar product
beter, dan is het alsnog een bedreiging (prijskwaliteitverhouding)
2. Extra-industry effects; Substituten komen van buiten de markt, managers moeten dus ook buiten
de markt kijken. Hoe groter het gevaar voor substituten des te onaantrekkelijker
Power of buyers: Dit zijn directe klanten. Wanneer kopers machtig zijn kunnen ze prijzen afdwingen.
- Concentrated buyers; Wanneer klein groepje kopers goed is voor groot percentage van de
verkoop
- Low switching costs; Wanneer het makkelijk/goedkoop is om van leverancier te wisselen
- Buyer competition threat; Wanneer koper kans heeft om zichzelf te kunnen voorzien (backward
vertical integration)
Power of suppliers: Leveranciers die de middelen leveren om het product te kunnen produceren.
- Concentrated suppliers; Wanneer klein groepje kopers goed is voor een groot percentage van
verkoop
- High switching cost; Wanneer het veel kost om van leverancier te wisselen
- Supplier competition threat; Als leveranciers zelf hun producten aan klanten verkopen, zonder
tussenkomst van andere (ook wel forward verticale integratie genoemd)
Competitive rivalry: Organisaties met dezelfde producten en dezelfde klantenkring.
- Competitor balance; Als concurrenten dezelfde grootte hebben willen ze beiden de grootste
worden
- Industry growth rate; Bij een grote groei van de markt, kunnen alle bedrijven groeien, maar
wanneer de markt krimpt, zal de groei van het ene bedrijf de krimp van het andere bedrijf
betekenen
- High fixed costs; Als bedrijven hoge vaste kosten hebben, willen ze die spreiden over veel
producten en om die te verkopen snijden ze in de prijzen. Dit veroorzaakt een prijzenoorlog
- High exit barriers; Doodgeconcurreerd, kan komen door moeilijk verkoopbare producten
- Low differentiation; Als er hoge differentiatie is, zal er minder concurrentie zijn en dus zijn
goederen moeilijk na te maken. Bij lage differentiatie is dit echter het tegenovergestelde en zijn
er veel gelijke goederen
Complementors
Sommige annalisten vinden dat er een zesde kracht moet zijn, kracht van de complementor. Een
complementor is als het de aantrekkelijkheid van je business verbetert richting klanten en leveranciers.
