Week 6 – Flexicuritycriteria
Stap 4 flexicuritycriteria
Het vaststellen van:
- Welk type organisatieflexibiliteit is gewenst? Welk type medewerkersflexibiliteit is gewenst?
Welke organisatiezekerheid en werknemerszekerheid is gewenst?
- Welke arbeidsrelatie zou je in een functie met ze willen aangaan?
Rekening houdend met:
- Risico’s
- Transactiekosten
- Strategie van de onderneming en vraagstuk
- Impact van de functie
- Bredere sociaal maatschappelijke context
Als HR manager: welk personeel kan of moet ik flexibel gaan inhuren?
Als HR adviseur, vraag je je af: moet ik een senior recruiter nou in dienst nemen of niet?
SPP en flexibiliteit
,Op basis van de uitkomsten van de SPP analyse kan bovendien een effectieve mix van (flexibiliteit)
maatregelen worden gekozen.
Zo kan een organisatie ervoor kiezen om een felxibele basissituatie te creëren waardoor
veranderingen in de dagelijkse praktijk makkelijker op te vangen zijn.
Flex maatregelen hebben betrekking op:
- De organisatie en processen
- Het personeel en de markt of netwerken
Hoe zorg ik voor een wendbare en lenige organisatie en hoe krijg ik mijn mensen ‘mee’ in belangrijke
ontwikkelingen? Hoe kan ik meer doen met minder mensen en toch kwaliteit blijven leveren?
Twee hulpmiddelen om als organisatie wendbaar en dus weerbaarder te worden zijn SPP en
flexibilisering van arbeid.
Make or buy?
Make: kunnen we het zelf als organisatie?
Buy: kopen we de benodigdheden in?
Motieven voor flexibele inhuur (TNO, 2014) – de toekomst van flex
- Fluctuaties opvangen (pieken, dalen, tijdelijke projecten)
- Specifieke kennis nodig
- Financiële redenen
- Ziekte- en vakantievervanging
- Risico beperken werkgeverslasten
Motieven tegen flexibele inhuur (TNO, 2014) – de toekomst van flex
- Lange inwerktijd
- Financiële redenen
- Niet nodig (geen fluctuaties, geen werkaanbod, krimp)
- Interne flexibiliteit al voldoende
- Verantwoordelijkheid nemen werkgever
- Aard van het werk (bv gevoelige info, band met organisatie)
Organisatorische keuze (Dekker & Beer, flexibele arbeid en het HRM beleid van WG’s)
Flexibele medewerkers zoveel mogelijk betrekken bij het bedrijf:
- Scholing, functioneringsgesprekken en coaching
- Kennis wordt gezien als concurrentievoordeel
- Tevredenheid en betrokkenheid medewerkers zijn belangrijk
Inzet flexibele medewerkers vanwege kostenbeheersing
- Kostenbesparing
- Baanzekerheid flexwerker is minder van belang
Transactiekostentheorie - Williamson
Zowel het aangaan van een arbeidsrelatie als het sluiten van een contract met een derde partij
(transacties) brengen kosten met zich mee.
- Arbeidsrelatie: W&S en ‘bureaucratische kosten’
- Contract: bijvoorbeeld kosten intermediair
,Drie kenmerken van transacties
Frequentie
- Eenmalig of vaak?
Mate van onzekerheid:
- Gewenst resultaat duidelijk of vaag?
Benodigde vaardigheden en kennis:
- Makkelijk of moeilijk te vinden op de arbeidsmarkt?
- Bedrijfsspecifiek of niet?
Probeer bij ieder van de gegeven relaties een concreet voorbeeld te bedenken.
Deze matrix is gebaseerd op diensten/ taken die regelmatig voorkomen.
Voorbeelden:
Spotrelatie: “on the spot”: duidelijk omschreven en algemene vaardigenheden die ruim voorhanden
zijn in de arbeidsmarkt: inhuur. Bijvoorbeeld receptionist.
Bureaucratische relatie: duidelijk omschreven output en bedrijfsspecifieke vaardigheden (inwerktijd):
vaak loondienst (piloot, machinist)
Professionele relatie: vaardigheden algemeen, maar output minder duidelijk (docent die naast
diploma ook in team moet passen)
Clanrelatie: behoren tot te kern van de organisatie: scholing en ervaring binnen organisatie nodig.
Deze medewerkers hebben veel kennis van de organisatie en hun specifieke werkzaamheden
(managers, technisch ingenieur).
Nut van de transactietheorie
- Verschillen in het belang van arbeid voor de organisaties
- In sommige gevallen is het regelen van werk via derden efficiënter
- Uitbesteden van werk hangt af van kenmerken van arbeid
Verschillen in arbeidsrelaties en HRM
Differentiatie in beleid
- Hoe schaarser een resource, hoe meer men beried is daarvoor te betalen
- Hoe schaarser een resource, hoe meer moeite men doet om deze te behouden
, Lepak en Snell: HR- configuraties (HR- beleid) op basis van schaarste/ uniekheid van vaardigheden en
verwachte productiviteit.
Probeer overeenkomsten en verschillen zo goed mogelijk te bekijken (met het vorige model hierboven)
Kwadrant 1: kernwerknemers: schaars en hoge waarde voor de organisatie (vergelijk Clanrelatie) HR-
beleid richten op betrokkenheid: investeren in ontwikkeling. Doorgroeien van de ene naar de andere
functie.
Kwadrant 2: professionals (hoge toegevoegde waarde en minder uniek (artsen, docenten, it’ers).
Vaardigheden zijn ook elders inzetbaar (vergelijk Professionele relatie). Symbiotisch: bij elkaar blijven
zolang het belangen samenvallen. HR-beleid: gericht op prestaties, marktconforme beloning en
prestatiebeloning. Boeien.
Kwadrant 3: Algemene vaardigheden en lage schaarste (vergelijk Spotrelatie) (Administratief
werk). Transactioneel: voor wat hoort wat. HR-beleid gericht op onderschikking: werken
binnen kaders en binnen vaste regels.
Kwadrant 4: Kennisintensieve diensten (financiële of juridische ondersteuners). Vaak
externen die voor advies worden ingehuurd, geconsulteerd als de vraag naar de diensten niet
frequent is. Geen arbeidsrelatie, maar samenwerking.
In grote organisaties komen dit soort functies vaker voor: grotere vraag naar medewerkers met
specifieke kennis: kwadrant 2. Komen dat wel in aanmerking voor uitbesteding.
Kwadrant 3 en 4 medewerkers met lagere strategische waarde. Komen als eerste in
aanmerking voor uitbesteding.
Zie ook Kluijtmans Leerboek HRM 59-62.
Onderschikking en betrokkenheid – Lepak en Snel
Stap 4 flexicuritycriteria
Het vaststellen van:
- Welk type organisatieflexibiliteit is gewenst? Welk type medewerkersflexibiliteit is gewenst?
Welke organisatiezekerheid en werknemerszekerheid is gewenst?
- Welke arbeidsrelatie zou je in een functie met ze willen aangaan?
Rekening houdend met:
- Risico’s
- Transactiekosten
- Strategie van de onderneming en vraagstuk
- Impact van de functie
- Bredere sociaal maatschappelijke context
Als HR manager: welk personeel kan of moet ik flexibel gaan inhuren?
Als HR adviseur, vraag je je af: moet ik een senior recruiter nou in dienst nemen of niet?
SPP en flexibiliteit
,Op basis van de uitkomsten van de SPP analyse kan bovendien een effectieve mix van (flexibiliteit)
maatregelen worden gekozen.
Zo kan een organisatie ervoor kiezen om een felxibele basissituatie te creëren waardoor
veranderingen in de dagelijkse praktijk makkelijker op te vangen zijn.
Flex maatregelen hebben betrekking op:
- De organisatie en processen
- Het personeel en de markt of netwerken
Hoe zorg ik voor een wendbare en lenige organisatie en hoe krijg ik mijn mensen ‘mee’ in belangrijke
ontwikkelingen? Hoe kan ik meer doen met minder mensen en toch kwaliteit blijven leveren?
Twee hulpmiddelen om als organisatie wendbaar en dus weerbaarder te worden zijn SPP en
flexibilisering van arbeid.
Make or buy?
Make: kunnen we het zelf als organisatie?
Buy: kopen we de benodigdheden in?
Motieven voor flexibele inhuur (TNO, 2014) – de toekomst van flex
- Fluctuaties opvangen (pieken, dalen, tijdelijke projecten)
- Specifieke kennis nodig
- Financiële redenen
- Ziekte- en vakantievervanging
- Risico beperken werkgeverslasten
Motieven tegen flexibele inhuur (TNO, 2014) – de toekomst van flex
- Lange inwerktijd
- Financiële redenen
- Niet nodig (geen fluctuaties, geen werkaanbod, krimp)
- Interne flexibiliteit al voldoende
- Verantwoordelijkheid nemen werkgever
- Aard van het werk (bv gevoelige info, band met organisatie)
Organisatorische keuze (Dekker & Beer, flexibele arbeid en het HRM beleid van WG’s)
Flexibele medewerkers zoveel mogelijk betrekken bij het bedrijf:
- Scholing, functioneringsgesprekken en coaching
- Kennis wordt gezien als concurrentievoordeel
- Tevredenheid en betrokkenheid medewerkers zijn belangrijk
Inzet flexibele medewerkers vanwege kostenbeheersing
- Kostenbesparing
- Baanzekerheid flexwerker is minder van belang
Transactiekostentheorie - Williamson
Zowel het aangaan van een arbeidsrelatie als het sluiten van een contract met een derde partij
(transacties) brengen kosten met zich mee.
- Arbeidsrelatie: W&S en ‘bureaucratische kosten’
- Contract: bijvoorbeeld kosten intermediair
,Drie kenmerken van transacties
Frequentie
- Eenmalig of vaak?
Mate van onzekerheid:
- Gewenst resultaat duidelijk of vaag?
Benodigde vaardigheden en kennis:
- Makkelijk of moeilijk te vinden op de arbeidsmarkt?
- Bedrijfsspecifiek of niet?
Probeer bij ieder van de gegeven relaties een concreet voorbeeld te bedenken.
Deze matrix is gebaseerd op diensten/ taken die regelmatig voorkomen.
Voorbeelden:
Spotrelatie: “on the spot”: duidelijk omschreven en algemene vaardigenheden die ruim voorhanden
zijn in de arbeidsmarkt: inhuur. Bijvoorbeeld receptionist.
Bureaucratische relatie: duidelijk omschreven output en bedrijfsspecifieke vaardigheden (inwerktijd):
vaak loondienst (piloot, machinist)
Professionele relatie: vaardigheden algemeen, maar output minder duidelijk (docent die naast
diploma ook in team moet passen)
Clanrelatie: behoren tot te kern van de organisatie: scholing en ervaring binnen organisatie nodig.
Deze medewerkers hebben veel kennis van de organisatie en hun specifieke werkzaamheden
(managers, technisch ingenieur).
Nut van de transactietheorie
- Verschillen in het belang van arbeid voor de organisaties
- In sommige gevallen is het regelen van werk via derden efficiënter
- Uitbesteden van werk hangt af van kenmerken van arbeid
Verschillen in arbeidsrelaties en HRM
Differentiatie in beleid
- Hoe schaarser een resource, hoe meer men beried is daarvoor te betalen
- Hoe schaarser een resource, hoe meer moeite men doet om deze te behouden
, Lepak en Snell: HR- configuraties (HR- beleid) op basis van schaarste/ uniekheid van vaardigheden en
verwachte productiviteit.
Probeer overeenkomsten en verschillen zo goed mogelijk te bekijken (met het vorige model hierboven)
Kwadrant 1: kernwerknemers: schaars en hoge waarde voor de organisatie (vergelijk Clanrelatie) HR-
beleid richten op betrokkenheid: investeren in ontwikkeling. Doorgroeien van de ene naar de andere
functie.
Kwadrant 2: professionals (hoge toegevoegde waarde en minder uniek (artsen, docenten, it’ers).
Vaardigheden zijn ook elders inzetbaar (vergelijk Professionele relatie). Symbiotisch: bij elkaar blijven
zolang het belangen samenvallen. HR-beleid: gericht op prestaties, marktconforme beloning en
prestatiebeloning. Boeien.
Kwadrant 3: Algemene vaardigheden en lage schaarste (vergelijk Spotrelatie) (Administratief
werk). Transactioneel: voor wat hoort wat. HR-beleid gericht op onderschikking: werken
binnen kaders en binnen vaste regels.
Kwadrant 4: Kennisintensieve diensten (financiële of juridische ondersteuners). Vaak
externen die voor advies worden ingehuurd, geconsulteerd als de vraag naar de diensten niet
frequent is. Geen arbeidsrelatie, maar samenwerking.
In grote organisaties komen dit soort functies vaker voor: grotere vraag naar medewerkers met
specifieke kennis: kwadrant 2. Komen dat wel in aanmerking voor uitbesteding.
Kwadrant 3 en 4 medewerkers met lagere strategische waarde. Komen als eerste in
aanmerking voor uitbesteding.
Zie ook Kluijtmans Leerboek HRM 59-62.
Onderschikking en betrokkenheid – Lepak en Snel
