3.1 inleiding
Organisatiestructuur:
- Laat zien hoe binnen de organisatie de functies zijn verdeeld, wie welke bevoegdheden en verantwoordelijkheden heeft
en hoe de coördinatie plaatsvindt
- Bij vormgeven van de organisatiestructuur spelen 3 elementen een rol:
1. Manier waarop functies (en daarbinnen de taken) worden verdeeld.
Een functieomschrijving geeft de doelstellingen aan die bereikt moeten worden
2. Manier waarop beslissingsbevoegdheden worden verdeeld.
Gaat hierbij om het vraagstuk van centralisatie en decentralisatie
3. De manier waarop coördinatie gestalte krijgt en er dus gecommuniceerd wordt.
Kan op allerlei manieren bijv. d.m.v. overleg of instructieboeken, memo’s etc.
Structure follows strategy:
- Uitspraak van Chandler
- Hiermee wordt uitgedrukt dat de vastgestelde strategie invloed heeft op de vast te stellen structuur
Het vaststellen van de structuur wordt echter ook beïnvloedt door de interne mogelijkheden van de organisatie
waarmee het verband met de andere S’en wordt gelegd.
Externe invloeden structuur interne invloeden = structure follows strategy
Organisaties:
- Doelgerichte samenwerkingsverbanden waarbinnen mensen en middelen op verschillende manier in combinatie met
elkaar kunnen worden ingezet (alternatieve wendbaarheid) om zo doelgericht (effectief) mogelijk bezig te zijn.
Effectiviteit alleen is niet voldoende, de organisatie moet ook zo efficiënt mogelijk te werk gaan:
Moet bij het vaststellen van de organisatiestructuur naar gestreefd worden om met zo min mogelijk kosten het
vastgestelde doel te bereiken
Oftewel: het streven zal zijn de productiefactoren zo met elkaar te combineren dat er recht wordt gedaan aan het economisch
principe: met zo weinig mogelijk inspanning een zo groot mogelijk resultaat bereiken
In de organisatiestructuur worden de posities van de mensen en middelen voor een bepaalde tijd vastgelegd, zodanig dat de
doelstellingen (effectiviteit) van de organisatie zo goed mogelijk kunnen worden gerealiseerd:
Zo goed mogelijk houdt in dat er niet alleen gekeken moet worden naar:
- Kostenvoordelen (efficiency), maar ook;
- Dat er rekening gehouden moet worden met sociale en maatschappelijke motieven bij de structurering
Het organisatieschema/ organogram:
- Vereenvoudigde weergave van de formele functie- of taakverdeling
- Laat de horizontale taakverdeling op verschillende niveaus zien, evenals de hiërarchische verhoudingen
Voorbeeld lijn-staforganisatie:
- Stafafdelingen hebben een adviesfunctie
Via een horizontale lijn zijn zij verbonden met de lijnfunctionaris aan wie zij hun adviezen uitbrengen
- Lijnfunctionarissen zijn degenen die leiding hebben en dus de beslissingen nemen, deze worden
aangegeven door middel van een verticale lijn
Formele organisatiestructuur:
Bestaat uit:
- De officiële, door de leiding vastgestelde functie- en taakverdeling, de
bijbehoren de bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de manier waarop de communicatie
plaatsvindt (als dit precies andersom is spreken we van een informele organisatiestructuur)
Formeel kan bijvoorbeeld zijn vastgelegd dat medewerkers van verschillende afdelingen alleen via hun chefs met elkaar mogen
overleggen.
In de praktijk blijkt dit meestal niet te voldoen, er zijn dan aanvullende gedragsregels nodig die het de medewerkers
mogelijk maken hun rollen beter te spelen
Binnen formele organisatiestructuur onderscheiden we:
1. Organieke structuur
Hierin worden de verschillende organen (bijv. afdelingen) weergegeven
2. Personele structuur
Hierin worden ook de namen van de chefs van de afdelingen en de aantallen werknemers per afdeling vermeld
,3.2 arbeidsverdeling en coördinatie
Bij het ontwerpen van een organisatiestructuur komen arbeidsverdeling en coördinatie bij elkaar
Deze twee elementen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en vullen elkaar aan:
Wanner de arbeidsverdeling toeneemt, neemt ook de noodzaak tot coördinatie toe.
Coördinatie:
Nodig om gelijk gerichtheid in de organisatie tot stand te brengen (Alle neuzen dezelfde kant op')
Gelijk gerichtheid:
Duidt op eenheid van leiding en zorgt dat de organisatie bestuurbaar word of blijft.
Er word dan gesproken over het bestuur motief.
Kostenmotief:
Een zeer ver doorgevoerde arbeidsverdeling levert in beginsel kostenvoordelen op. De medewerkers kunnen zich dan immers
volledig richten op een deeltaak, waardoor als gevolg van routinevorming sneller en dus goedkoper gewerkt kan worden.
Bovendien worden de mogelijkheden van automatisering groter.
Sociale motief:
- Stelt dat functies (taken) een zekere aantrekkelijkheid moeten bezitten.
De meeste mensen hebben behoefte aan variatie in hun werk en willen zich graag ontplooien. Tegemoetkomen aan deze
behoefte vraagt om extra uitgaven. Daar staat echter tegenover dat de medewerkers die hun functie aantrekkelijk vinden
gemotiveerder zijn om hun taken uit te voeren.
Maatschappelijke motief:
- Aanvulling op het sociale motief
- Duidt op de eisen die de maatschappij stelt aan de wijze waarop functies vervuld worden.
Die eisen kunnen 'hard' zijn, omdat ze gebaseerd zijn op regelgeving (bijvoorbeeld de Arbowet, die regels stelt met betrekking
tot de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van werknemers), of 'zacht, omdat ze afkomstig zin van vakbonden en andere
belangengroepen.
Het is zaak om een goede balans te vinden tussen de voornoemde motieven, met de goede bestuurbaarheid van de organisatie
als uitgangspunt.
Daarbij moet wel bedacht worden dat een beste manier van organiseren niet bestaat en dat te allen tijde met worden gezocht
naar een situatie gebonden oplossing
Coördinatievoorzieningen moeten, ervoor zorgen dat het geheel meer is dan een optelsom van de afzonderlijke delen.
Er bestaat een mooie vergelijking met het menselijk lichaam: aan een los orgaan hebben we niets.
Alleen dankzij het geheel van goed werkende organen, die elk een eigen taak vervullen (taakverdeling), de relaties daartussen én
de goede werking van het zenuwstelsel (coördinatie) kan het menselijk lichaam als geheel goed functioneren.
1.3 taakverdeling
Afhankelijk van de situatie zal sprake zijn van een ruime of van een geringe mate van arbeidsverdeling in horizontale en verticale
richting.
Een geringe mate van verticale arbeidsverdeling: kan duiden op een slagvaardige organisatie met veel zelfstandige medewerkers
die zichzelf goed controleren en bijsturen. De eis tot verplatting van de structuur heeft ook gevolgen voor het soort medewerkers
dat moet worden aangetrokken.
3.3.1 Horizontale taakverdeling
Horizontale taakverdeling:
- Verdeling van functies (meestal afdelingen) op een bepaald niveau, en binnen zo’n niveau over verschillende
functionarissen.
Verbijzondering in horizontale richting kan plaatsvinden op basis van gelijksoortigheid of op basis van samenhang van de
werkzaamheden.
Sommige organisaties hebben een structuur alleen gebaseerd is op een van deze uitgangspunten, andere hebben en structuur
waarin beide uitgangspunten zijn toegepast.
Bij de indeling naar gelijksoortigheid (ook 'interne differentiatie' genoemd) worden werkzaamheden samengevoegd die naar
hun aard bij elkaar of bij een deelproces binnen het totale bedrijfsgebeuren horen:
, Omdat een prominent voorbeeld van deze wijze van verbijzondering de indeling naar bedrijfsfuncties is (inkoop, productie,
marketing, financiën en personeel), word ook wel gesproken over de f-indeling:
- Daarbij worden dus alle inkopers bij elkaar geplaatst, alle marketingmensen, enzovoort.
- Deze indeling heeft als voordeel dat medewerkers efficiënter kunnen worden ingezet dankzij de toename van kennis en
vaardigheden door specialisatie.
- Ander voordeel van de f-indeling is de toename van de automatiseringsmogelijkheden. Veel werkzaamheden van een
bepaalde soort worden immers bij elkaar gevoegd.
- Een nadeel van deze wijze van taakverdeling is de moeilijk tot stand te brengen coördinatie tussen de functionele
afdelingen. Die kunnen door hun specialisme als het ware worden beschouwd als kleine koninkrijkjes.
Van een indeling naar samenhang (ook ' interne specialisatie' genoemd) is sprake als medewerkers van verschillende disciplines
(marketeers, productiemedewerkers. inkopers, enzovoort) bij elkaar worden gezet en samen de marktbewerking verzorgen van:
- Een product of productgroep (p-indeling)
- Een bepaalde markt (m-indeling)
- Een bepaald gebied (g- indeling)
Indeling naar samenhang:
- Bevordert flexibiliteit, waardoor sneller afstemming kan plaatsvinden. De verschillende functies zijn immers allemaal
gericht op de bewerking van dat specifieke product, die specifieke regio of die specifieke doelgroep.
Meestal worden de medewerkers ook in fysieke zin bij elkaar geplaatst, bijvoorbeeld op dezelfde etage.
- Betrokkenheid en de loyaliteit van de medewerkers wordt gestimuleerd.
Samen zijn ze verantwoordelijk voor het product, de regio of de doelgroep waar ze op gezet zijn (wij-gevoel).
- Belangrijkste nadelen zijn dat de voordelen van specialisatie gemist worden en dat er functiedoublures ontstaan.
leder(e) product(groep), regio of doelgroep of heeft immers zijn eigen team.
Deze indeling is dan ook alleen nuttig wanner de organisatie voldoende omvang heeft om op zodanige manier te kunnen
profiteren van de schaalvoordelen dat daarmee de nadelen kunnen worden geneutraliseerd.
Bij zeer grote bedrijven zullen op verschillende niveaus bijna altijd verschillende horizontale taakverdelingen voorkomen. Er
kunnen zich allerlei combinaties van f-, p-, m- en g-indelingen voordoen,
bijvoorbeeld tegelijkertijd een p- en een m-indeling of tegelijkertijd een g- en een f-indeling.
3.3.2 verticale taakverdeling
- Verdeling van functies en bevoegdheden over verschillende organisatieniveaus,
en binnen die niveaus over verschillende functionarissen
- Iedere werknemer heeft een bepaald takenpakket dat bestaat
uit een combinatie van lichtere en zwaardere taken.
Bij het verdelen van taken spelen de volgende punten een rol:
- Iedere werknemer is in beginsel geneigd de lichtste, eenvoudigste taken af te stoten
naar het niveau dat zich onder hem bevindt. Enerzijds omdat hij vindt dat
hij voor deze taken te goed word betaald, anderzijds omdat
ze doorgaans het minst spannend zijn. Bedrijven die taken
gaan verdelen, zullen zoeken naar de effectiefste koppeling
van taken aan medewerkers. Dat gebeurt dan zodanig dat medewerkers geen taken uitvoeren die ze niet aankunnen
(die niet passen bij hun niveau) of die op een lager niveau door anderen kunnen worden uitgevoerd.
Op deze wijze zou een optimale kostenstructuur ontstaan. De beloning van de medewerkers past bij de door hen uitgevoerde
taken, en idealiter worden geen hogere kosten gemaakt dan de arbeid waard is.
3.3.3 De raad van commissarissen (rvc)
ledere zakelijke organisatie (nv, bv, vof, eenmanszaak, enzovoort) kan desgewenst een RVC instellen en deze opnemen in het
organogram.
In figuur 3.2 zou de RVC dan helemaal bovenaan worden geplaatst, boven de directie (of de raad van bestuur (RVB),
zoals de directie van grote organisaties vaak genoemd wordt)
RVC:
- Heeft algemeen als taak om toezicht te houden op het beleid van de
directie en op de algemene gang van zaken in de organisatie.
Om die taak te kunnen uitoefenen dient de RVC te beschikken over verschillende deskundigheden (op het gebied van
marketing, financiën, enzovoort).
- Is in de afgelopen jaren naast toezichthouder steeds meer medebeslisser geworden, en hij wordt ook steeds meer
verantwoordelijk gehouden bij wanbeleid.’
Bij structuurvennootschappen:
Organisatiestructuur:
- Laat zien hoe binnen de organisatie de functies zijn verdeeld, wie welke bevoegdheden en verantwoordelijkheden heeft
en hoe de coördinatie plaatsvindt
- Bij vormgeven van de organisatiestructuur spelen 3 elementen een rol:
1. Manier waarop functies (en daarbinnen de taken) worden verdeeld.
Een functieomschrijving geeft de doelstellingen aan die bereikt moeten worden
2. Manier waarop beslissingsbevoegdheden worden verdeeld.
Gaat hierbij om het vraagstuk van centralisatie en decentralisatie
3. De manier waarop coördinatie gestalte krijgt en er dus gecommuniceerd wordt.
Kan op allerlei manieren bijv. d.m.v. overleg of instructieboeken, memo’s etc.
Structure follows strategy:
- Uitspraak van Chandler
- Hiermee wordt uitgedrukt dat de vastgestelde strategie invloed heeft op de vast te stellen structuur
Het vaststellen van de structuur wordt echter ook beïnvloedt door de interne mogelijkheden van de organisatie
waarmee het verband met de andere S’en wordt gelegd.
Externe invloeden structuur interne invloeden = structure follows strategy
Organisaties:
- Doelgerichte samenwerkingsverbanden waarbinnen mensen en middelen op verschillende manier in combinatie met
elkaar kunnen worden ingezet (alternatieve wendbaarheid) om zo doelgericht (effectief) mogelijk bezig te zijn.
Effectiviteit alleen is niet voldoende, de organisatie moet ook zo efficiënt mogelijk te werk gaan:
Moet bij het vaststellen van de organisatiestructuur naar gestreefd worden om met zo min mogelijk kosten het
vastgestelde doel te bereiken
Oftewel: het streven zal zijn de productiefactoren zo met elkaar te combineren dat er recht wordt gedaan aan het economisch
principe: met zo weinig mogelijk inspanning een zo groot mogelijk resultaat bereiken
In de organisatiestructuur worden de posities van de mensen en middelen voor een bepaalde tijd vastgelegd, zodanig dat de
doelstellingen (effectiviteit) van de organisatie zo goed mogelijk kunnen worden gerealiseerd:
Zo goed mogelijk houdt in dat er niet alleen gekeken moet worden naar:
- Kostenvoordelen (efficiency), maar ook;
- Dat er rekening gehouden moet worden met sociale en maatschappelijke motieven bij de structurering
Het organisatieschema/ organogram:
- Vereenvoudigde weergave van de formele functie- of taakverdeling
- Laat de horizontale taakverdeling op verschillende niveaus zien, evenals de hiërarchische verhoudingen
Voorbeeld lijn-staforganisatie:
- Stafafdelingen hebben een adviesfunctie
Via een horizontale lijn zijn zij verbonden met de lijnfunctionaris aan wie zij hun adviezen uitbrengen
- Lijnfunctionarissen zijn degenen die leiding hebben en dus de beslissingen nemen, deze worden
aangegeven door middel van een verticale lijn
Formele organisatiestructuur:
Bestaat uit:
- De officiële, door de leiding vastgestelde functie- en taakverdeling, de
bijbehoren de bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de manier waarop de communicatie
plaatsvindt (als dit precies andersom is spreken we van een informele organisatiestructuur)
Formeel kan bijvoorbeeld zijn vastgelegd dat medewerkers van verschillende afdelingen alleen via hun chefs met elkaar mogen
overleggen.
In de praktijk blijkt dit meestal niet te voldoen, er zijn dan aanvullende gedragsregels nodig die het de medewerkers
mogelijk maken hun rollen beter te spelen
Binnen formele organisatiestructuur onderscheiden we:
1. Organieke structuur
Hierin worden de verschillende organen (bijv. afdelingen) weergegeven
2. Personele structuur
Hierin worden ook de namen van de chefs van de afdelingen en de aantallen werknemers per afdeling vermeld
,3.2 arbeidsverdeling en coördinatie
Bij het ontwerpen van een organisatiestructuur komen arbeidsverdeling en coördinatie bij elkaar
Deze twee elementen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en vullen elkaar aan:
Wanner de arbeidsverdeling toeneemt, neemt ook de noodzaak tot coördinatie toe.
Coördinatie:
Nodig om gelijk gerichtheid in de organisatie tot stand te brengen (Alle neuzen dezelfde kant op')
Gelijk gerichtheid:
Duidt op eenheid van leiding en zorgt dat de organisatie bestuurbaar word of blijft.
Er word dan gesproken over het bestuur motief.
Kostenmotief:
Een zeer ver doorgevoerde arbeidsverdeling levert in beginsel kostenvoordelen op. De medewerkers kunnen zich dan immers
volledig richten op een deeltaak, waardoor als gevolg van routinevorming sneller en dus goedkoper gewerkt kan worden.
Bovendien worden de mogelijkheden van automatisering groter.
Sociale motief:
- Stelt dat functies (taken) een zekere aantrekkelijkheid moeten bezitten.
De meeste mensen hebben behoefte aan variatie in hun werk en willen zich graag ontplooien. Tegemoetkomen aan deze
behoefte vraagt om extra uitgaven. Daar staat echter tegenover dat de medewerkers die hun functie aantrekkelijk vinden
gemotiveerder zijn om hun taken uit te voeren.
Maatschappelijke motief:
- Aanvulling op het sociale motief
- Duidt op de eisen die de maatschappij stelt aan de wijze waarop functies vervuld worden.
Die eisen kunnen 'hard' zijn, omdat ze gebaseerd zijn op regelgeving (bijvoorbeeld de Arbowet, die regels stelt met betrekking
tot de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van werknemers), of 'zacht, omdat ze afkomstig zin van vakbonden en andere
belangengroepen.
Het is zaak om een goede balans te vinden tussen de voornoemde motieven, met de goede bestuurbaarheid van de organisatie
als uitgangspunt.
Daarbij moet wel bedacht worden dat een beste manier van organiseren niet bestaat en dat te allen tijde met worden gezocht
naar een situatie gebonden oplossing
Coördinatievoorzieningen moeten, ervoor zorgen dat het geheel meer is dan een optelsom van de afzonderlijke delen.
Er bestaat een mooie vergelijking met het menselijk lichaam: aan een los orgaan hebben we niets.
Alleen dankzij het geheel van goed werkende organen, die elk een eigen taak vervullen (taakverdeling), de relaties daartussen én
de goede werking van het zenuwstelsel (coördinatie) kan het menselijk lichaam als geheel goed functioneren.
1.3 taakverdeling
Afhankelijk van de situatie zal sprake zijn van een ruime of van een geringe mate van arbeidsverdeling in horizontale en verticale
richting.
Een geringe mate van verticale arbeidsverdeling: kan duiden op een slagvaardige organisatie met veel zelfstandige medewerkers
die zichzelf goed controleren en bijsturen. De eis tot verplatting van de structuur heeft ook gevolgen voor het soort medewerkers
dat moet worden aangetrokken.
3.3.1 Horizontale taakverdeling
Horizontale taakverdeling:
- Verdeling van functies (meestal afdelingen) op een bepaald niveau, en binnen zo’n niveau over verschillende
functionarissen.
Verbijzondering in horizontale richting kan plaatsvinden op basis van gelijksoortigheid of op basis van samenhang van de
werkzaamheden.
Sommige organisaties hebben een structuur alleen gebaseerd is op een van deze uitgangspunten, andere hebben en structuur
waarin beide uitgangspunten zijn toegepast.
Bij de indeling naar gelijksoortigheid (ook 'interne differentiatie' genoemd) worden werkzaamheden samengevoegd die naar
hun aard bij elkaar of bij een deelproces binnen het totale bedrijfsgebeuren horen:
, Omdat een prominent voorbeeld van deze wijze van verbijzondering de indeling naar bedrijfsfuncties is (inkoop, productie,
marketing, financiën en personeel), word ook wel gesproken over de f-indeling:
- Daarbij worden dus alle inkopers bij elkaar geplaatst, alle marketingmensen, enzovoort.
- Deze indeling heeft als voordeel dat medewerkers efficiënter kunnen worden ingezet dankzij de toename van kennis en
vaardigheden door specialisatie.
- Ander voordeel van de f-indeling is de toename van de automatiseringsmogelijkheden. Veel werkzaamheden van een
bepaalde soort worden immers bij elkaar gevoegd.
- Een nadeel van deze wijze van taakverdeling is de moeilijk tot stand te brengen coördinatie tussen de functionele
afdelingen. Die kunnen door hun specialisme als het ware worden beschouwd als kleine koninkrijkjes.
Van een indeling naar samenhang (ook ' interne specialisatie' genoemd) is sprake als medewerkers van verschillende disciplines
(marketeers, productiemedewerkers. inkopers, enzovoort) bij elkaar worden gezet en samen de marktbewerking verzorgen van:
- Een product of productgroep (p-indeling)
- Een bepaalde markt (m-indeling)
- Een bepaald gebied (g- indeling)
Indeling naar samenhang:
- Bevordert flexibiliteit, waardoor sneller afstemming kan plaatsvinden. De verschillende functies zijn immers allemaal
gericht op de bewerking van dat specifieke product, die specifieke regio of die specifieke doelgroep.
Meestal worden de medewerkers ook in fysieke zin bij elkaar geplaatst, bijvoorbeeld op dezelfde etage.
- Betrokkenheid en de loyaliteit van de medewerkers wordt gestimuleerd.
Samen zijn ze verantwoordelijk voor het product, de regio of de doelgroep waar ze op gezet zijn (wij-gevoel).
- Belangrijkste nadelen zijn dat de voordelen van specialisatie gemist worden en dat er functiedoublures ontstaan.
leder(e) product(groep), regio of doelgroep of heeft immers zijn eigen team.
Deze indeling is dan ook alleen nuttig wanner de organisatie voldoende omvang heeft om op zodanige manier te kunnen
profiteren van de schaalvoordelen dat daarmee de nadelen kunnen worden geneutraliseerd.
Bij zeer grote bedrijven zullen op verschillende niveaus bijna altijd verschillende horizontale taakverdelingen voorkomen. Er
kunnen zich allerlei combinaties van f-, p-, m- en g-indelingen voordoen,
bijvoorbeeld tegelijkertijd een p- en een m-indeling of tegelijkertijd een g- en een f-indeling.
3.3.2 verticale taakverdeling
- Verdeling van functies en bevoegdheden over verschillende organisatieniveaus,
en binnen die niveaus over verschillende functionarissen
- Iedere werknemer heeft een bepaald takenpakket dat bestaat
uit een combinatie van lichtere en zwaardere taken.
Bij het verdelen van taken spelen de volgende punten een rol:
- Iedere werknemer is in beginsel geneigd de lichtste, eenvoudigste taken af te stoten
naar het niveau dat zich onder hem bevindt. Enerzijds omdat hij vindt dat
hij voor deze taken te goed word betaald, anderzijds omdat
ze doorgaans het minst spannend zijn. Bedrijven die taken
gaan verdelen, zullen zoeken naar de effectiefste koppeling
van taken aan medewerkers. Dat gebeurt dan zodanig dat medewerkers geen taken uitvoeren die ze niet aankunnen
(die niet passen bij hun niveau) of die op een lager niveau door anderen kunnen worden uitgevoerd.
Op deze wijze zou een optimale kostenstructuur ontstaan. De beloning van de medewerkers past bij de door hen uitgevoerde
taken, en idealiter worden geen hogere kosten gemaakt dan de arbeid waard is.
3.3.3 De raad van commissarissen (rvc)
ledere zakelijke organisatie (nv, bv, vof, eenmanszaak, enzovoort) kan desgewenst een RVC instellen en deze opnemen in het
organogram.
In figuur 3.2 zou de RVC dan helemaal bovenaan worden geplaatst, boven de directie (of de raad van bestuur (RVB),
zoals de directie van grote organisaties vaak genoemd wordt)
RVC:
- Heeft algemeen als taak om toezicht te houden op het beleid van de
directie en op de algemene gang van zaken in de organisatie.
Om die taak te kunnen uitoefenen dient de RVC te beschikken over verschillende deskundigheden (op het gebied van
marketing, financiën, enzovoort).
- Is in de afgelopen jaren naast toezichthouder steeds meer medebeslisser geworden, en hij wordt ook steeds meer
verantwoordelijk gehouden bij wanbeleid.’
Bij structuurvennootschappen:
