Samenvatting JR Samenvatting:
Leerboek HRM: H2, H3, H6, H7, H8
Hoofdstuk 2 Arbeidsmarkt en Personeelsplanning
2.1 De arbeidsmarkt
arbeidsmarkt = geheel van vraag en aanbod naar arbeid, vragers zijn organisaties, aanbieder zijn
mensen die zich aanbieden. Veranderd vaak, word steeds kleiner door automatisering.
aantal ontwikkelingen/trends afgelopen jaren
- Structurele schaarste in bepaalde banen: economie is conjunctuurgevoelig bij goede economie
veel vraag naar banen slechte minder. Echter bij aantal banen zal er altijd schaarste zijn
ongeacht welvaart of tijd.
- Arbeidsmarkt steeds internationaler: door technologie steeds makkelijker internationaal,
meer naar buitenland verplaatsen en contact opnemen. Veel aanbieders die in Nederland aan de
slag willen, wordt ook aangemoedigd door Nederland en Europa
- Digitalisering en robotisering: door deze ontwikkeling verdwijnen traditionele banen, die zich
dan aanbieden op nieuwe set met vaardigheden.
- Flexibilisering arbeidsmarkt: grotere behoefte flexibiliteit, zowel werknemer als werkgever
meer dynamiek in organisatie en snel reageren op acties en met verschillende mensen.
Medewerkers meer flexibiliteit in contracten en werk en privé balans te kiezen.
- Streven naar inclusieve samenleving: door overheid nadruk om ‘meedoen’. Deelnemen aan
arbeidsproces, meer zinvol leven. Dit leidt dan tot gelukkiger volk minder criminaliteit etc. ook
mensen met moeilijke situaties aan werk helpen, gestimuleerd door overheid.
2.1.1 Werking van de arbeidsmarkt:
arbeidsmarkt is conjunctuurgevoelig, bij goede economie meer vraag werk en andersom.
Nederland is open economie = ook veel met buitenlandse gemeenschappen handelen, hierdoor
ook van die anderen afhankelijk.
Nederland ook open arbeidsmarkt = vraag/aanbod werk ook over Nederlandse grenzen gaat,
dus Nederlanders vetrekken wellicht en Polen komen hier werken.
ook begrenzing van arbeidsmarkt dan zijn er Deelmarkten, juist kleiner zijn dan Nederland.
Vooral richten op eigen regio niet daarbuiten kijken bv Randstad.
Sectorale grenzen in arbeidsmarkt zijn vraag naar arbeid in specifieke sector. Bijvoorbeeld
speciale competenties nodig voor zorg, zo arbeidsmarkt in verpleegkundigen ofzo.
dus aan ene kant is economie open met open arbeidsmarkt, maar waar regio’s, sectoren etc.
zorgen voor deelmarkten, zo neemt mobiliteit af.
,Samenvatting JR Samenvatting:
Leerboek HRM: H2, H3, H6, H7, H8
2.1.2 De drie O’s op de arbeidsmarkt
arbeidsmarkt vooral vormgegeven door Organisaties, Overheid en Onderwijs.
Grootste spanningen op arbeidsmarkt zijn verschillen in tijdshorizon van de 3 O’s. Onderwijs
loopt vaak achter op vraag kennis en vaardigheden. Behoeften van organisaties veranderen vaak
op korte termijn etc. zo invullen van personele behoefte op korte termijn nodig.
Aanpassen heeft lange aanlooptijd. Bij opleiding iets aanpassen heeft pas na 4 jaar resultaat, dus
proberen voorspellen, is wel lastig. En is beleidsvrij ( door aanpassing komt voorspelling niet
meer uit ) dus heeft weinig zin.
2.1.3 Drie niveaus voor match tussen vraag en aanbod
- Macroniveau = landelijke arbeidsmarkt. In Nederland sterk gereguleerd met wet en
regelgevingen, cao’s etc. Speelveld landelijke overheid, vak/werk verenigingen. Interventies
komen samen in landelijk arbeidsmarktbeleid.
- Mesoniveau = gericht op sector, functioneel gebied of regio. Samenwerkingen in bepaalde
sectoren of keten. Speelveld niet alleen werkgevers maar ook bepaald door rol en ambities van
onderwijs en regionale overheid. interventies in ‘’human capital roadmap’’: welke route volgen
om menselijk kapitaal in sector te behouden/maken voor in toekomst?
- Microniveau = gericht op niveau individuele werkgevers. Knelpunten in vraag/aanbod op
arbeidsmarkt meest voelbaar. Organisaties moeite juiste mensen te vinden, lage mobiliteit of
moeite voor langere tijd. Samenspel tussen individuele organisatie, onderwijsinstellingen en
werknemers.
mereldeel van vraag/aanbod op microniveau. Moeilijk om juiste te vinden daarom samenwerken
sectoren ( meso ), zo aanwas arbeidsmarkt vergroten. Bedoeling is om meer werknemers te
creëren en zo makkelijker ( juiste ) personeel vinden. Toch als de werknemers er zijn wil elke
organisatie de beste, altijd spanningsveld tussen werkgevers.
2.2 De noodzaak om te plannen
In arbeidsmarkt moeten organisaties op zoek naar juiste mensen, op juiste plek, met juiste
competenties etc. Hiervoor zijn 2 belangrijke vraagstukken:
1. Betreft sturen op toekomstige personeelsbehoefte: Gaat over hoeveel personeel nodig, met
welke kennis etc. waarbij rekening gehouden wordt met personeel dat ook verlaat.
2. Betreft sturen op voldoende aanbod personeel: Gaat om aanbod van voldoende medewerkers,
alleen of met andere bedrijven, zelf opleiden of niet etc. Daarom mensen en overheden
beïnvloeden zo aanbod proberen te vergroten.
Deze 2 vraagstukken vragen planning, zo gewenst personeel te verkrijgen voor organisatie. Dit
proces is onderdeel van strategische personeelsplanning.
, Samenvatting JR Samenvatting:
Leerboek HRM: H2, H3, H6, H7, H8
2.3 Strategische personeelsplanning
Strategische personeelsplanning (SPP) is terugkerend proces, de basis voor effectief HR- beleid.
Kwantiteit: betrekking op aantal medewerkers, en op de contractmix bv vaste contracten.
Kwaliteit: betrekking op gewenste kennis, vaardigheden en competenties etc. voor organisatie.
Kosten: betrekking op de loonkosten, en bijkomend personeelskosten etc.
SPP gericht om te weten wie: juiste persoon, met welke competenties, op welk moment, op welke
plek, om gewenste bijdrage te leveren aan de doelstelling van de organisatie.
Planningsparadox: nut van planning het grootst is, zal de mogelijkheid van planning het kleinst zijn.
Planningshorizon: de termijn waarop de planning betrekking heeft. Plannen voor 3 weken is simpel,
voor 3 tot 5 jaar niet meer wel de wens.
Er zijn verschillende methoden om met SPP aan de slag te gaan. Dit gaat veelal via de volgende
soortgelijke stappen:
2.3.1 Analyse van trends in (de context van) de organisatie en de strategische doelstellingen.
Belangrijkste externe ontwikkelingen in kaart brengen met impact op kwantiteit en kwaliteit. Vaak
via DESTEP-Analyse, welke impact hebben op organisatie en benodigd personeel.
2.3.2 Analyse in termen van kwantiteit (aantal medewerkers), kwaliteit (kennis, vaardigheden
en gedrag) en kosten.
Nu de externe ontwikkelingen en strategie helder zijn moet dit vertaald worden naar de impact
op het personeelbestand. Proberen vast te stellen wat beoogde ontwikkelingen in de personele
stromen zullen zijn, zijn vaak eenvoudig te voorspellen. Kan d.m.v.:
Personeelsplanning op basis van data: verleden extrapoleren en oorzaak en gevolg vast stellen
op basis van scenario’s. Wanneer lastiger te voorspellen niet wiskundig benaderen.
De benodigde kwaliteit word in kaart gebracht door leidinggevenden te vragen welke
vaktechnische kennis, specifieke beroepsvaardigheden of competenties in de toekomst cruciaal
zullen worden.
De kosten kent twee perspectieven, eerst het beschikbare budget. Tweede, betrekking op de
kosten die samenhangen met de kwantiteit of kwaliteit die nodig is.
2.3.3 Analyse van huidige kenmerken en prestaties, inzetbaarheid, ontwikkelpotentieel en
ambities.
Bij het analyseren van het huidige personeelsbestand word gelet op 3 zaken:
1. Autonome ontwikkelingen
Ontwikkelingen die plaatsvinden waar de organisatie weinig of geen invloed op heeft. Deels
beïnvloedbaar is bv de uitstroom.
Leerboek HRM: H2, H3, H6, H7, H8
Hoofdstuk 2 Arbeidsmarkt en Personeelsplanning
2.1 De arbeidsmarkt
arbeidsmarkt = geheel van vraag en aanbod naar arbeid, vragers zijn organisaties, aanbieder zijn
mensen die zich aanbieden. Veranderd vaak, word steeds kleiner door automatisering.
aantal ontwikkelingen/trends afgelopen jaren
- Structurele schaarste in bepaalde banen: economie is conjunctuurgevoelig bij goede economie
veel vraag naar banen slechte minder. Echter bij aantal banen zal er altijd schaarste zijn
ongeacht welvaart of tijd.
- Arbeidsmarkt steeds internationaler: door technologie steeds makkelijker internationaal,
meer naar buitenland verplaatsen en contact opnemen. Veel aanbieders die in Nederland aan de
slag willen, wordt ook aangemoedigd door Nederland en Europa
- Digitalisering en robotisering: door deze ontwikkeling verdwijnen traditionele banen, die zich
dan aanbieden op nieuwe set met vaardigheden.
- Flexibilisering arbeidsmarkt: grotere behoefte flexibiliteit, zowel werknemer als werkgever
meer dynamiek in organisatie en snel reageren op acties en met verschillende mensen.
Medewerkers meer flexibiliteit in contracten en werk en privé balans te kiezen.
- Streven naar inclusieve samenleving: door overheid nadruk om ‘meedoen’. Deelnemen aan
arbeidsproces, meer zinvol leven. Dit leidt dan tot gelukkiger volk minder criminaliteit etc. ook
mensen met moeilijke situaties aan werk helpen, gestimuleerd door overheid.
2.1.1 Werking van de arbeidsmarkt:
arbeidsmarkt is conjunctuurgevoelig, bij goede economie meer vraag werk en andersom.
Nederland is open economie = ook veel met buitenlandse gemeenschappen handelen, hierdoor
ook van die anderen afhankelijk.
Nederland ook open arbeidsmarkt = vraag/aanbod werk ook over Nederlandse grenzen gaat,
dus Nederlanders vetrekken wellicht en Polen komen hier werken.
ook begrenzing van arbeidsmarkt dan zijn er Deelmarkten, juist kleiner zijn dan Nederland.
Vooral richten op eigen regio niet daarbuiten kijken bv Randstad.
Sectorale grenzen in arbeidsmarkt zijn vraag naar arbeid in specifieke sector. Bijvoorbeeld
speciale competenties nodig voor zorg, zo arbeidsmarkt in verpleegkundigen ofzo.
dus aan ene kant is economie open met open arbeidsmarkt, maar waar regio’s, sectoren etc.
zorgen voor deelmarkten, zo neemt mobiliteit af.
,Samenvatting JR Samenvatting:
Leerboek HRM: H2, H3, H6, H7, H8
2.1.2 De drie O’s op de arbeidsmarkt
arbeidsmarkt vooral vormgegeven door Organisaties, Overheid en Onderwijs.
Grootste spanningen op arbeidsmarkt zijn verschillen in tijdshorizon van de 3 O’s. Onderwijs
loopt vaak achter op vraag kennis en vaardigheden. Behoeften van organisaties veranderen vaak
op korte termijn etc. zo invullen van personele behoefte op korte termijn nodig.
Aanpassen heeft lange aanlooptijd. Bij opleiding iets aanpassen heeft pas na 4 jaar resultaat, dus
proberen voorspellen, is wel lastig. En is beleidsvrij ( door aanpassing komt voorspelling niet
meer uit ) dus heeft weinig zin.
2.1.3 Drie niveaus voor match tussen vraag en aanbod
- Macroniveau = landelijke arbeidsmarkt. In Nederland sterk gereguleerd met wet en
regelgevingen, cao’s etc. Speelveld landelijke overheid, vak/werk verenigingen. Interventies
komen samen in landelijk arbeidsmarktbeleid.
- Mesoniveau = gericht op sector, functioneel gebied of regio. Samenwerkingen in bepaalde
sectoren of keten. Speelveld niet alleen werkgevers maar ook bepaald door rol en ambities van
onderwijs en regionale overheid. interventies in ‘’human capital roadmap’’: welke route volgen
om menselijk kapitaal in sector te behouden/maken voor in toekomst?
- Microniveau = gericht op niveau individuele werkgevers. Knelpunten in vraag/aanbod op
arbeidsmarkt meest voelbaar. Organisaties moeite juiste mensen te vinden, lage mobiliteit of
moeite voor langere tijd. Samenspel tussen individuele organisatie, onderwijsinstellingen en
werknemers.
mereldeel van vraag/aanbod op microniveau. Moeilijk om juiste te vinden daarom samenwerken
sectoren ( meso ), zo aanwas arbeidsmarkt vergroten. Bedoeling is om meer werknemers te
creëren en zo makkelijker ( juiste ) personeel vinden. Toch als de werknemers er zijn wil elke
organisatie de beste, altijd spanningsveld tussen werkgevers.
2.2 De noodzaak om te plannen
In arbeidsmarkt moeten organisaties op zoek naar juiste mensen, op juiste plek, met juiste
competenties etc. Hiervoor zijn 2 belangrijke vraagstukken:
1. Betreft sturen op toekomstige personeelsbehoefte: Gaat over hoeveel personeel nodig, met
welke kennis etc. waarbij rekening gehouden wordt met personeel dat ook verlaat.
2. Betreft sturen op voldoende aanbod personeel: Gaat om aanbod van voldoende medewerkers,
alleen of met andere bedrijven, zelf opleiden of niet etc. Daarom mensen en overheden
beïnvloeden zo aanbod proberen te vergroten.
Deze 2 vraagstukken vragen planning, zo gewenst personeel te verkrijgen voor organisatie. Dit
proces is onderdeel van strategische personeelsplanning.
, Samenvatting JR Samenvatting:
Leerboek HRM: H2, H3, H6, H7, H8
2.3 Strategische personeelsplanning
Strategische personeelsplanning (SPP) is terugkerend proces, de basis voor effectief HR- beleid.
Kwantiteit: betrekking op aantal medewerkers, en op de contractmix bv vaste contracten.
Kwaliteit: betrekking op gewenste kennis, vaardigheden en competenties etc. voor organisatie.
Kosten: betrekking op de loonkosten, en bijkomend personeelskosten etc.
SPP gericht om te weten wie: juiste persoon, met welke competenties, op welk moment, op welke
plek, om gewenste bijdrage te leveren aan de doelstelling van de organisatie.
Planningsparadox: nut van planning het grootst is, zal de mogelijkheid van planning het kleinst zijn.
Planningshorizon: de termijn waarop de planning betrekking heeft. Plannen voor 3 weken is simpel,
voor 3 tot 5 jaar niet meer wel de wens.
Er zijn verschillende methoden om met SPP aan de slag te gaan. Dit gaat veelal via de volgende
soortgelijke stappen:
2.3.1 Analyse van trends in (de context van) de organisatie en de strategische doelstellingen.
Belangrijkste externe ontwikkelingen in kaart brengen met impact op kwantiteit en kwaliteit. Vaak
via DESTEP-Analyse, welke impact hebben op organisatie en benodigd personeel.
2.3.2 Analyse in termen van kwantiteit (aantal medewerkers), kwaliteit (kennis, vaardigheden
en gedrag) en kosten.
Nu de externe ontwikkelingen en strategie helder zijn moet dit vertaald worden naar de impact
op het personeelbestand. Proberen vast te stellen wat beoogde ontwikkelingen in de personele
stromen zullen zijn, zijn vaak eenvoudig te voorspellen. Kan d.m.v.:
Personeelsplanning op basis van data: verleden extrapoleren en oorzaak en gevolg vast stellen
op basis van scenario’s. Wanneer lastiger te voorspellen niet wiskundig benaderen.
De benodigde kwaliteit word in kaart gebracht door leidinggevenden te vragen welke
vaktechnische kennis, specifieke beroepsvaardigheden of competenties in de toekomst cruciaal
zullen worden.
De kosten kent twee perspectieven, eerst het beschikbare budget. Tweede, betrekking op de
kosten die samenhangen met de kwantiteit of kwaliteit die nodig is.
2.3.3 Analyse van huidige kenmerken en prestaties, inzetbaarheid, ontwikkelpotentieel en
ambities.
Bij het analyseren van het huidige personeelsbestand word gelet op 3 zaken:
1. Autonome ontwikkelingen
Ontwikkelingen die plaatsvinden waar de organisatie weinig of geen invloed op heeft. Deels
beïnvloedbaar is bv de uitstroom.
