Business modeling
1. Inleiding
1.1 Business modeling – WHY
1.1.1 Voorbeeld: Apple
❖ Marginal cost/marginale kost: De kost die erbij komt bij een extra klant. Als je 1 klant hebt dan
heb je niet zoveel kosten. Heb je meer klanten dan zijn je kosten groter (voorraad, personeel).
Apple heeft een lage marginale kost: Hoe meer mensen bij je bedrijf krijgt, hoe duurder het
wordt, maar bij Apple is het niet zo. Bij hun blijft de kost laag. (vanwege cloudwerking: cloud
kost bijna niets).
Profit share: winstaandeel
Market share: marktaandeel, percentage v/d totale omzet in een bedrijfstak gegenereerd
door een bepaald bedrijf.
Vb. Apple
o 22% marktaandeel t.o.v. alle smartphones
o 85% winstaandeel t.o.v. alle smartphones
1.1.2 Value creation vs. Value capture
Value creation: waarde creëren voor de klanten.
o Iphone en Samsung creëren dezelfde waarde want de telefoon is op zich hetzelfde.
Apple geeft iets meer waarde door hun Cloudopslag.
Value capture: Alle producten bieden waarde voor de klant en werken ook allemaal samen.
Het is moeilijker om de waarde te pakken te krijgen. Apple zet hier vooral op in. Apple kan veel
meer winst van de smartphone halen door hun service.
Waarom business modeling: om waarde te creëren en vast te pakken.
1.2 Business modeling – WHAT
Business model = niet hetzelfde als het business plan
o Business plan: Wat we zagen in business fundamentals.
❖ Business model: Het is een strategie + beschrijft grondgedachte van hoe een organisatie waarde
creëert, levert en behoudt.
Je gaat zoeken (hypothesen opstellen) en je gaat uitvoeren (bedrijfsplan opstellen + financiële
voorspellingen).
Hoe een organisatie waarde creëert, waarde aflevert en waarde bewaart.
Het beschrijft de grondgedachte van …
Product innovation: Hoe kan je iets maken dat mensen willen?
Service innovation: Hoe lever je het af op een manier dat jou verzekert dat je betaald wordt
en blijft betaald worden of er geld voor krijgt?
1
, Process inovation: Hoe houdt je de kosten voor dit alles om het allemaal onder controle te
houden?
1.2.1 Business model components (onderdelen)
Technology and services
Production, marketing and distribution channels
Production and marketing partners
➔ Development cost model (ontwikkelingskostenmodel)
➔ Operational cost model (operationeel kostenmodel)
o Marginal costs (marginale kosten)
o Economies of scale (schaalvoordelen)
o Critical mass (kritische massa)
Value proposition
Customer segments
Payment channels
➔ Revenue model (inkomsten model)
o Audience development (publieksopbouw) (user value, critical mass, community)
o Readiness to pay (direct and indirect)!
o Ease of payment (betalingsgemak)
o Loyalty
1.2.2 Business model canvas
Beschrijft een bestaand bedrijf.
Cost per person: Hoe meer u groeit, hoe minder u per klant hoeft te betalen.
Ease of payment: Wanneer er een eerlijke prijs is voor een product, zijn mensen sneller
bereid om te betalen in plaats van te stelen.
2
,1.2.3 Business model navigator/Old RMX business model
What? Who?
Welke products en services biedt het Customers: Wie zijn de klanten?
bedrijf aan? Marketing/sales: Hoe trekken ze klanten
Wat is de value (waarde) voor de klant? aan en hoe behouden ze die?
Distribution channels: Via welke kanalen
bereiken de producten en diensten de
klanten?
How? Value?
Welke key activities moeten ze uitvoeren Cost structure: Wat zijn de kosten?
om het aanbod te realiseren? Revenue streams: wat zijn de bronnen van
Welke key resources vereisen ze om het inkomsten?
aanbod te realiseren? (data, IP, software, Profit formula: Wat is de sleutel van het
content,…) bedrijf om winstgevend (profitable) te zijn?
Welke key partners zijn noodzakelijk om
het aanbod te bezorgen?
Je start met de WHAT: Start met het product en daarna kijk je naar de potentiële klanten.
Bedrijven stellen zichzelf de vraag: Wat is de sleutel om het bedrijf winstgevend te houden?
o Betere koststructuur
o Innovatief zijn
o Je kent je klanten beter dan andere bedrijven
Business model navigator heeft ook een nieuw canvas voor een nieuw business model
o Waarom is het nieuwe product of dienst beter dan wat al bestaat?
o Dit nieuwe model moet je maken als je al in het bedrijf zit.
1.2.4 Business model navigator – new business model
What? Who?
Welke products en services biedt het Op welke klanten richt het idee zich?
bedrijf aan? (which clients does the idea target.)
Wat is de value (waarde) voor de klant? Wat is de klantenbehoefte?
Wat is het probleem met de huidige
oplossingen op de markt? (What is the
problem with current solutions in the
market?). Hoe is jouw idee beter voor deze
doelgroep?
How? Value?
Hoe gaan ze het aanbod realiseren? Hoe zullen ze
Welke key activities moeten ze uitvoeren inkomsten/inkomstenstromen genereren?
om het aanbod te realiseren? Wat zijn de kosten?
Welke key resources vereisen ze om het Wat maakt dit een winstgevend idee?
aanbod te realiseren? (data, IP, software,
content,…)
Welke key partners zijn noodzakelijk
om het aanbod te bezorgen?
Key partners: Wie heb je nodig (ze moeten kleine delen van je idee afleveren)
3
, 1.3 Business modeling – HOW
Drie kern challenges (zie verdere uitleg in: 1.3.1, 1.3.2, 1.3.3)
1) Denk buiten de industriële logica (Thinking outside industry logic)
a. Disruptive innovation
o Je kan niet innoveren binnen je comfortzone.
2) Denk in gehele businessmodellen, niet alleen in technologie en producten (Thinking in
entire business models not only technology or products)
a. Appropriation (toeëigening) of value from innovation (Teece).
3) Het ontbreken van systematische tools (The lack of systematic tools)
a. Business model navigator patterns
1.3.1 Disruptive innovation
❖ Disruptive innovation: Een specifieke term voor het schijnbaar onopgemerkt binnensluipen van
(seemingly unnoticed creaping in) fundamentele marktinnovatie. Een term dat indiceert dat er
iets ongemerkt binnensluipt in een fundamentele, innovatieve markt.
Bedrijven falen, omdat ze te lang blijven doen waar ze goed in zijn, en daardoor links en rechts
worden ingehaald door ‘disruptieve’ start-ups die met hun innovaties de markt volledig
veranderen. Iets dat er stilaan sluipt in het bedrijf, waar andere bedrijven geen rekening mee
houden. Op een bepaald moment worden de hoogstaande bedrijven dan door die disruptors-
bedrijven voorgestoken waardoor ze hun waarde verliezen als hoogstaand bedrijf. De
bedrijven proberen iets anders te doen, maar niet met als doel ze voorbij te steken.
o Vb. Canon en Polaroid: Polaroid was hoogstaand bedrijf. Canon trok zich dat niet aan
en bleef gewoon verder doen. Maar op een bepaald moment was hun kwaliteit zo goed
dat ze Polaroid voorbij staken.
2 paden:
o Low end disruption
o Innovators dilemma
1.3.1.1 Low end disruption
Laagwaardige voetafdrukken bestaan omdat gevestigde ondernemingen doorgaans proberen
hun meest winstgevende en veeleisende klanten te voorzien met steeds betere producten en
diensten.
en daarbij de minder winstgevende "onderkant (bottom)" van de markt uit het oog verliezen.
Waar een oorspronkelijk onopvallende concurrent matig succesvol kan zijn met producten uit
het lagere segment.
Maar die in staat is geweest een sprong te maken naar de hoofdstroom van de markt,
bijvoorbeeld door een doorbraak in infrastructurele voorwaarden en bedrijfsmodelinnovaties.
Zo lijkt het alsof hij in één klap de hele markt heeft veroverd.
Voorbeeld:
o Analoge camera’s (canon) vs. Digitale camera’s (gsm’s)
o DVD vs. Netflix
4
1. Inleiding
1.1 Business modeling – WHY
1.1.1 Voorbeeld: Apple
❖ Marginal cost/marginale kost: De kost die erbij komt bij een extra klant. Als je 1 klant hebt dan
heb je niet zoveel kosten. Heb je meer klanten dan zijn je kosten groter (voorraad, personeel).
Apple heeft een lage marginale kost: Hoe meer mensen bij je bedrijf krijgt, hoe duurder het
wordt, maar bij Apple is het niet zo. Bij hun blijft de kost laag. (vanwege cloudwerking: cloud
kost bijna niets).
Profit share: winstaandeel
Market share: marktaandeel, percentage v/d totale omzet in een bedrijfstak gegenereerd
door een bepaald bedrijf.
Vb. Apple
o 22% marktaandeel t.o.v. alle smartphones
o 85% winstaandeel t.o.v. alle smartphones
1.1.2 Value creation vs. Value capture
Value creation: waarde creëren voor de klanten.
o Iphone en Samsung creëren dezelfde waarde want de telefoon is op zich hetzelfde.
Apple geeft iets meer waarde door hun Cloudopslag.
Value capture: Alle producten bieden waarde voor de klant en werken ook allemaal samen.
Het is moeilijker om de waarde te pakken te krijgen. Apple zet hier vooral op in. Apple kan veel
meer winst van de smartphone halen door hun service.
Waarom business modeling: om waarde te creëren en vast te pakken.
1.2 Business modeling – WHAT
Business model = niet hetzelfde als het business plan
o Business plan: Wat we zagen in business fundamentals.
❖ Business model: Het is een strategie + beschrijft grondgedachte van hoe een organisatie waarde
creëert, levert en behoudt.
Je gaat zoeken (hypothesen opstellen) en je gaat uitvoeren (bedrijfsplan opstellen + financiële
voorspellingen).
Hoe een organisatie waarde creëert, waarde aflevert en waarde bewaart.
Het beschrijft de grondgedachte van …
Product innovation: Hoe kan je iets maken dat mensen willen?
Service innovation: Hoe lever je het af op een manier dat jou verzekert dat je betaald wordt
en blijft betaald worden of er geld voor krijgt?
1
, Process inovation: Hoe houdt je de kosten voor dit alles om het allemaal onder controle te
houden?
1.2.1 Business model components (onderdelen)
Technology and services
Production, marketing and distribution channels
Production and marketing partners
➔ Development cost model (ontwikkelingskostenmodel)
➔ Operational cost model (operationeel kostenmodel)
o Marginal costs (marginale kosten)
o Economies of scale (schaalvoordelen)
o Critical mass (kritische massa)
Value proposition
Customer segments
Payment channels
➔ Revenue model (inkomsten model)
o Audience development (publieksopbouw) (user value, critical mass, community)
o Readiness to pay (direct and indirect)!
o Ease of payment (betalingsgemak)
o Loyalty
1.2.2 Business model canvas
Beschrijft een bestaand bedrijf.
Cost per person: Hoe meer u groeit, hoe minder u per klant hoeft te betalen.
Ease of payment: Wanneer er een eerlijke prijs is voor een product, zijn mensen sneller
bereid om te betalen in plaats van te stelen.
2
,1.2.3 Business model navigator/Old RMX business model
What? Who?
Welke products en services biedt het Customers: Wie zijn de klanten?
bedrijf aan? Marketing/sales: Hoe trekken ze klanten
Wat is de value (waarde) voor de klant? aan en hoe behouden ze die?
Distribution channels: Via welke kanalen
bereiken de producten en diensten de
klanten?
How? Value?
Welke key activities moeten ze uitvoeren Cost structure: Wat zijn de kosten?
om het aanbod te realiseren? Revenue streams: wat zijn de bronnen van
Welke key resources vereisen ze om het inkomsten?
aanbod te realiseren? (data, IP, software, Profit formula: Wat is de sleutel van het
content,…) bedrijf om winstgevend (profitable) te zijn?
Welke key partners zijn noodzakelijk om
het aanbod te bezorgen?
Je start met de WHAT: Start met het product en daarna kijk je naar de potentiële klanten.
Bedrijven stellen zichzelf de vraag: Wat is de sleutel om het bedrijf winstgevend te houden?
o Betere koststructuur
o Innovatief zijn
o Je kent je klanten beter dan andere bedrijven
Business model navigator heeft ook een nieuw canvas voor een nieuw business model
o Waarom is het nieuwe product of dienst beter dan wat al bestaat?
o Dit nieuwe model moet je maken als je al in het bedrijf zit.
1.2.4 Business model navigator – new business model
What? Who?
Welke products en services biedt het Op welke klanten richt het idee zich?
bedrijf aan? (which clients does the idea target.)
Wat is de value (waarde) voor de klant? Wat is de klantenbehoefte?
Wat is het probleem met de huidige
oplossingen op de markt? (What is the
problem with current solutions in the
market?). Hoe is jouw idee beter voor deze
doelgroep?
How? Value?
Hoe gaan ze het aanbod realiseren? Hoe zullen ze
Welke key activities moeten ze uitvoeren inkomsten/inkomstenstromen genereren?
om het aanbod te realiseren? Wat zijn de kosten?
Welke key resources vereisen ze om het Wat maakt dit een winstgevend idee?
aanbod te realiseren? (data, IP, software,
content,…)
Welke key partners zijn noodzakelijk
om het aanbod te bezorgen?
Key partners: Wie heb je nodig (ze moeten kleine delen van je idee afleveren)
3
, 1.3 Business modeling – HOW
Drie kern challenges (zie verdere uitleg in: 1.3.1, 1.3.2, 1.3.3)
1) Denk buiten de industriële logica (Thinking outside industry logic)
a. Disruptive innovation
o Je kan niet innoveren binnen je comfortzone.
2) Denk in gehele businessmodellen, niet alleen in technologie en producten (Thinking in
entire business models not only technology or products)
a. Appropriation (toeëigening) of value from innovation (Teece).
3) Het ontbreken van systematische tools (The lack of systematic tools)
a. Business model navigator patterns
1.3.1 Disruptive innovation
❖ Disruptive innovation: Een specifieke term voor het schijnbaar onopgemerkt binnensluipen van
(seemingly unnoticed creaping in) fundamentele marktinnovatie. Een term dat indiceert dat er
iets ongemerkt binnensluipt in een fundamentele, innovatieve markt.
Bedrijven falen, omdat ze te lang blijven doen waar ze goed in zijn, en daardoor links en rechts
worden ingehaald door ‘disruptieve’ start-ups die met hun innovaties de markt volledig
veranderen. Iets dat er stilaan sluipt in het bedrijf, waar andere bedrijven geen rekening mee
houden. Op een bepaald moment worden de hoogstaande bedrijven dan door die disruptors-
bedrijven voorgestoken waardoor ze hun waarde verliezen als hoogstaand bedrijf. De
bedrijven proberen iets anders te doen, maar niet met als doel ze voorbij te steken.
o Vb. Canon en Polaroid: Polaroid was hoogstaand bedrijf. Canon trok zich dat niet aan
en bleef gewoon verder doen. Maar op een bepaald moment was hun kwaliteit zo goed
dat ze Polaroid voorbij staken.
2 paden:
o Low end disruption
o Innovators dilemma
1.3.1.1 Low end disruption
Laagwaardige voetafdrukken bestaan omdat gevestigde ondernemingen doorgaans proberen
hun meest winstgevende en veeleisende klanten te voorzien met steeds betere producten en
diensten.
en daarbij de minder winstgevende "onderkant (bottom)" van de markt uit het oog verliezen.
Waar een oorspronkelijk onopvallende concurrent matig succesvol kan zijn met producten uit
het lagere segment.
Maar die in staat is geweest een sprong te maken naar de hoofdstroom van de markt,
bijvoorbeeld door een doorbraak in infrastructurele voorwaarden en bedrijfsmodelinnovaties.
Zo lijkt het alsof hij in één klap de hele markt heeft veroverd.
Voorbeeld:
o Analoge camera’s (canon) vs. Digitale camera’s (gsm’s)
o DVD vs. Netflix
4
