Inbedding van de HR-functie
Lesweek 1: Kluijtmans H12.4 & H13 & Handout 4.1
Data gestuurd werken in de praktijk van HRM
De meeste organisaties maken gebruik van een HRM-datasysteem. Zoals een online
personeelsdossier. Door data systematisch te verzamelen, bij elkaar te brengen, op te slaan en te
analyseren, kan een organisatie belangrijke bedrijfsvraagstukken benaderen met betrouwbare cijfers
en statistieken. Hierbij horen vier stappen: data gericht informatie verzamelen, analyseren van de
data (conclusies trekken in de juiste context), verkrijgen van inzicht in de resultaten van de analyse
met behulp van statistiek en acties ondernemen die meetbare verbeteringen opleveren.
Rollen voor HRM
Veranderingen voor arbeidsorganisaties
De medewerker heeft meer dan ooit onderhoud, aandacht en verdere ontwikkeling nodig. De laatste
50 jaar zijn er de volgende veranderingen geweest voor arbeidsorganisaties:
Minder industriële en meer dienstverlenende bedrijven.
Toename van de invloed van ICT op de werkplek en binnen arbeidsprocessen.
Sociale innovatie: bedrijven moeten voortdurend innoveren. Er is sprake van sociale
innovatie bij een vernieuwing in de arbeidsorganisatie en de arbeidsrelatie die zorgt voor
verbetering van de prestaties en ontplooiing van talenten.
Veel meer wisselende en hogere eisen aan producten. De levensloop van producten wordt
steeds korter.
Organisaties moeten steeds flexibeler worden
Demografische ontwikkelingen (ontwikkelingen van de beroepsbevolking): tekort aan
talenten, met name door vergrijzing.
Competenties verouderen snel.
Steeds meer baanwisselingen.
Sterke verandering in de verwachting van medewerkers over werk en loopbaan: HR-
afdelingen moeten meer inspelen op de individuele wensen van de medewerkers.
Nieuwe rollen
Ten tijden van de industriële periode was personeelsmanagement vooral een administratieve functie
en onderhoudsfunctie (voldoende medewerkers die hun werk doen). Dit is sterk verandert:
1. Tegenwoordig is er veel meer diversiteit in HRM
Zo is de grote, de sector, de cultuur, de aard van de dienstverlening/ productie etc. van invloed op
HRM. Voor de HR-professional zijn hierbij veel benamingen en rollen. De vier rollen volgens Ulrich
zien we in het model hiernaast. Later heeft Ulrich nog de rol van HR-innovator en Technology
proponent (voorstander van technologie) toegevoegd, we zien deze rollen als verlening op de rol van
veranderaar en de administratieve expert-rol.
2. Veranderingen in de HRM functie
- HRM heeft nu meer aandacht van het topmanagement. En tegelijkertijd voeren leidinggevende
meer HR-taken uit met de ondersteuning van HRM.
- HRM moet toegevoegde waarde leveren. Het gaat niet meer om het draaiende houden van de
personeelshuishouding, maar om het toevoegen van waarde aan bedrijfsprocessen. En het zichtbaar
maken van deze toegevoegde waarde.
,- HRM moet informatie leveren. Het leveren van informatie over alle zaken die met de
personeelshuishouding te maken hebben aan zowel het topmanagement als de leidinggevende, is
een belangrijke HR-rol.
Nieuwe definitie HR Rollen van Ulrich
Administratief expert en voorstander van technologie
HRM moet ervoor zorgen dat de administratieve processen goed verlopen en dat deze goede
managementinformatie leveren, o.a. door gebruik van e-hrm (internet- en intranettoepassingen voor
HRM). Het in goede banen leiden van plaats- en tijdsonafhankelijke werkzaamheden, het gebruik van
social media (o.a. voor contact met medewerkers en werving & selectie) en de verschuivingen van
administratieve procedures van HRM door onder meer ESS (employee self service) en MSS
(management self service).
Employee champion: management van de relatie organisatie en medewerker
Investeren in mensen, zoals het inwerken van nieuwe medewerkers en functionerings- en
beoordelingssystemen. Het psychologisch contract (relatie en hierbij horende verwachtingen tussen
werknemer en werkgever), waarbij eisen als een goede werk-privé balans centraal staan, dient
onderhouden te worden door HRM. Om zo niet onnodig medewerkers te verliezen.
Strategisch zakenpartner
Het leveren van hoogwaardige diensten aan het topmanagement en de lijnmanagers, die daarmee
bedrijfsprocessen kunnen verbeteren. Er is steeds meer aandacht voor performancemanagement en
productiviteit. Ook moet er slimmer gewerkt worden: o.a. meer aandacht voor scholing, meer
autonomie, eigen verantwoordelijkheid, werken in kwaliteitskringen en thuis werk. Hiervoor is meer
aandacht nodig voor individuele competenties en resultaten.
Veranderaar, innovator en integreerder
Vloeit voor uit de rol van strategisch zakenpartner. HRM zal moeten weten wat veranderprocessen
zijn en hoe deze te begeleiden. Belangen van zowel interne als externe stakeholder moeten hierbij
aan elkaar verbonden worden en er zal een actieprogramma gemaakt moeten worden door HR. Over
het algemeen wordt er het beste gewerkt als de verschillende rollen opgesplitst worden en verdeeld
worden over verschillende partijen en disciplines. Waarbij HRM-werk in het meest gunstige geval
‘gewoon’ onderdeel wordt van de dagelijkse bedrijfsvoering.
Sturing op de werkvloer: de rol van leidinggevenden
De rollen van HRM zijn verandert en de uitvoering van HRM is ook een taak van de lijnmanager. Zo
worden functionerings- en ontwikkelgesprekken vaak door de lijnmanager gevoerd, met waar nodig
begeleiding van HRM.
Mogelijke problemen in de samenwerking tussen HRM en leidinggevende:
Van wie is het HRM-beleid?: vaak bedacht en ontwikkelt door de HRM-afdeling gesteund door
het topmanagent. Voor een groot deel uitgevoerd door lijnmanagement. Aangezien het
lijnmanagement vaak niet betrokken is bij het opstellen van het HR-beleid, hebben ze het gevoel
dat het hen wordt opgelegd, wat ten koste gaat van de motivatie om het beleid uit te voeren.
Wat is het HRM-beleid? Lijnmanagers weten vaak niet goed wat het beleid precies inhoudt,
waardoor verschillende lijnmanagers het anders uitvoeren. Dit kan verbeterd worden door
training en betere informatievoorziening.
, Verantwoordelijk, maar bevoegd? Lijnmanagers krijgen vaak de verantwoordelijkheid over
bepaalde HRM taken, maar niet altijd de bevoegdheid om deze taken ook uit te kunnen voeren.
(Bv. bij beloning: wel de verantwoordelijkheid, maar er zelf geen beslissing over mogen nemen).
Wie managet de manager? Lijnmanagers worden vaak nauwelijks aangestuurd in de uitvoering
van HRM-taken, waardoor er grote verschillen in de uitvoering zijn, lijnmanagers worden vaak
wel beoordeelt op de bedrijfsprocessen waarvoor ze verantwoordelijk zijn, maar niet op de HRM
aspecten, zoals motivatie, verloop en ontwikkeling van zijn team.
De HRM-rol van de lijnmanager is met name gericht op het effectief en evenwichtig houden van de
arbeidsrelatie. Hierbij staat het psychologisch contract centraal, de lijnmanager moet (met steun van
HRM) zorg dragen over zaken als werk-privé balans, ontwikkelingsmogelijkheden en de cultuur in de
organisatie.
Lijnmanager die succesvol zijn bij het uitvoeren van het HRM- beleid moeten:
- HRM-werk echt willen doen (willen)
- Hiervoor de tijd krijgen (capaciteit)
- Ertoe in staat zijn (competenties)
- Ondersteund worden (ondersteuning door HR-professionals)
- Betrokken worden bij het beleid en procedures (beleid en procedures)
Gevolgen van de ontwikkelingen op de arbeidsrelatie
1. De arbeidsrelatie wordt steeds meer een opdrachtrelatie en krijg een hybride karakter
Duidelijke functieprofielen worden minder gebruikt en er wordt steeds vaker aangestuurd op
prestaties. Er wordt verteld wat er gedaan moet worden, maar hoe de medewerker dat doet, mag hij
grotendeels zelf invullen. Dit heeft veel weg van een opdrachtrelatie: de opdrachtnemer belooft aan
de opdrachtgever bepaalde werkzaamheden te verrichten voor het bereiken van een bepaalde
prestatie. De opdrachten kunnen telkens anders zijn. Ook worden er steeds meer tijdelijke
samenwerkingsverbanden gesloten (hybride arbeidsrelaties).
2. Arbeidsrelaties worden steeds meer divers
Life-long employment (standaard loopbaan bij dezelfde werkgever) verdwijnt. Loopbanen
veranderen, wisselingen van organisatie en/ of functie komen steeds meer voor. Ook is er steeds
meer contractuele flexibiliteit, zoals de versoepeling van het ontslagrecht.
3. Arbeidsrelatie vraagt om meer onderhoud:
Door de veranderingen is werkzekerheid belangrijker geworden dan baanzekerheid. Door
medewerkers aantrekkelijk te laten zijn voor de arbeidsmarkt (employability) creëer je die zekerheid.
Employabilityparadox: goed inzetbare medewerker zijn zeer waardevol voor de onderneming, maar
de kans is ook groter dat deze medewerkers overstappen op een andere werkgever. Om te
voorkomen dat ze overstappen moet er gezorgd worden voor voldoende uitdaging en
ontwikkelmogelijkheden.
4. Er is behoeft aan maatwerk
Voor iedere groep medewerkers is een andere arbeidsrelatie het best passend. Hierdoor is de
‘klassieke’ CAO steeds minder populair, er is steeds minder overleg tussen werknemers- en
werkgeversorganisatie, maar steeds meer overleg tussen leidinggevende en medewerkers
Lesweek 1: Kluijtmans H12.4 & H13 & Handout 4.1
Data gestuurd werken in de praktijk van HRM
De meeste organisaties maken gebruik van een HRM-datasysteem. Zoals een online
personeelsdossier. Door data systematisch te verzamelen, bij elkaar te brengen, op te slaan en te
analyseren, kan een organisatie belangrijke bedrijfsvraagstukken benaderen met betrouwbare cijfers
en statistieken. Hierbij horen vier stappen: data gericht informatie verzamelen, analyseren van de
data (conclusies trekken in de juiste context), verkrijgen van inzicht in de resultaten van de analyse
met behulp van statistiek en acties ondernemen die meetbare verbeteringen opleveren.
Rollen voor HRM
Veranderingen voor arbeidsorganisaties
De medewerker heeft meer dan ooit onderhoud, aandacht en verdere ontwikkeling nodig. De laatste
50 jaar zijn er de volgende veranderingen geweest voor arbeidsorganisaties:
Minder industriële en meer dienstverlenende bedrijven.
Toename van de invloed van ICT op de werkplek en binnen arbeidsprocessen.
Sociale innovatie: bedrijven moeten voortdurend innoveren. Er is sprake van sociale
innovatie bij een vernieuwing in de arbeidsorganisatie en de arbeidsrelatie die zorgt voor
verbetering van de prestaties en ontplooiing van talenten.
Veel meer wisselende en hogere eisen aan producten. De levensloop van producten wordt
steeds korter.
Organisaties moeten steeds flexibeler worden
Demografische ontwikkelingen (ontwikkelingen van de beroepsbevolking): tekort aan
talenten, met name door vergrijzing.
Competenties verouderen snel.
Steeds meer baanwisselingen.
Sterke verandering in de verwachting van medewerkers over werk en loopbaan: HR-
afdelingen moeten meer inspelen op de individuele wensen van de medewerkers.
Nieuwe rollen
Ten tijden van de industriële periode was personeelsmanagement vooral een administratieve functie
en onderhoudsfunctie (voldoende medewerkers die hun werk doen). Dit is sterk verandert:
1. Tegenwoordig is er veel meer diversiteit in HRM
Zo is de grote, de sector, de cultuur, de aard van de dienstverlening/ productie etc. van invloed op
HRM. Voor de HR-professional zijn hierbij veel benamingen en rollen. De vier rollen volgens Ulrich
zien we in het model hiernaast. Later heeft Ulrich nog de rol van HR-innovator en Technology
proponent (voorstander van technologie) toegevoegd, we zien deze rollen als verlening op de rol van
veranderaar en de administratieve expert-rol.
2. Veranderingen in de HRM functie
- HRM heeft nu meer aandacht van het topmanagement. En tegelijkertijd voeren leidinggevende
meer HR-taken uit met de ondersteuning van HRM.
- HRM moet toegevoegde waarde leveren. Het gaat niet meer om het draaiende houden van de
personeelshuishouding, maar om het toevoegen van waarde aan bedrijfsprocessen. En het zichtbaar
maken van deze toegevoegde waarde.
,- HRM moet informatie leveren. Het leveren van informatie over alle zaken die met de
personeelshuishouding te maken hebben aan zowel het topmanagement als de leidinggevende, is
een belangrijke HR-rol.
Nieuwe definitie HR Rollen van Ulrich
Administratief expert en voorstander van technologie
HRM moet ervoor zorgen dat de administratieve processen goed verlopen en dat deze goede
managementinformatie leveren, o.a. door gebruik van e-hrm (internet- en intranettoepassingen voor
HRM). Het in goede banen leiden van plaats- en tijdsonafhankelijke werkzaamheden, het gebruik van
social media (o.a. voor contact met medewerkers en werving & selectie) en de verschuivingen van
administratieve procedures van HRM door onder meer ESS (employee self service) en MSS
(management self service).
Employee champion: management van de relatie organisatie en medewerker
Investeren in mensen, zoals het inwerken van nieuwe medewerkers en functionerings- en
beoordelingssystemen. Het psychologisch contract (relatie en hierbij horende verwachtingen tussen
werknemer en werkgever), waarbij eisen als een goede werk-privé balans centraal staan, dient
onderhouden te worden door HRM. Om zo niet onnodig medewerkers te verliezen.
Strategisch zakenpartner
Het leveren van hoogwaardige diensten aan het topmanagement en de lijnmanagers, die daarmee
bedrijfsprocessen kunnen verbeteren. Er is steeds meer aandacht voor performancemanagement en
productiviteit. Ook moet er slimmer gewerkt worden: o.a. meer aandacht voor scholing, meer
autonomie, eigen verantwoordelijkheid, werken in kwaliteitskringen en thuis werk. Hiervoor is meer
aandacht nodig voor individuele competenties en resultaten.
Veranderaar, innovator en integreerder
Vloeit voor uit de rol van strategisch zakenpartner. HRM zal moeten weten wat veranderprocessen
zijn en hoe deze te begeleiden. Belangen van zowel interne als externe stakeholder moeten hierbij
aan elkaar verbonden worden en er zal een actieprogramma gemaakt moeten worden door HR. Over
het algemeen wordt er het beste gewerkt als de verschillende rollen opgesplitst worden en verdeeld
worden over verschillende partijen en disciplines. Waarbij HRM-werk in het meest gunstige geval
‘gewoon’ onderdeel wordt van de dagelijkse bedrijfsvoering.
Sturing op de werkvloer: de rol van leidinggevenden
De rollen van HRM zijn verandert en de uitvoering van HRM is ook een taak van de lijnmanager. Zo
worden functionerings- en ontwikkelgesprekken vaak door de lijnmanager gevoerd, met waar nodig
begeleiding van HRM.
Mogelijke problemen in de samenwerking tussen HRM en leidinggevende:
Van wie is het HRM-beleid?: vaak bedacht en ontwikkelt door de HRM-afdeling gesteund door
het topmanagent. Voor een groot deel uitgevoerd door lijnmanagement. Aangezien het
lijnmanagement vaak niet betrokken is bij het opstellen van het HR-beleid, hebben ze het gevoel
dat het hen wordt opgelegd, wat ten koste gaat van de motivatie om het beleid uit te voeren.
Wat is het HRM-beleid? Lijnmanagers weten vaak niet goed wat het beleid precies inhoudt,
waardoor verschillende lijnmanagers het anders uitvoeren. Dit kan verbeterd worden door
training en betere informatievoorziening.
, Verantwoordelijk, maar bevoegd? Lijnmanagers krijgen vaak de verantwoordelijkheid over
bepaalde HRM taken, maar niet altijd de bevoegdheid om deze taken ook uit te kunnen voeren.
(Bv. bij beloning: wel de verantwoordelijkheid, maar er zelf geen beslissing over mogen nemen).
Wie managet de manager? Lijnmanagers worden vaak nauwelijks aangestuurd in de uitvoering
van HRM-taken, waardoor er grote verschillen in de uitvoering zijn, lijnmanagers worden vaak
wel beoordeelt op de bedrijfsprocessen waarvoor ze verantwoordelijk zijn, maar niet op de HRM
aspecten, zoals motivatie, verloop en ontwikkeling van zijn team.
De HRM-rol van de lijnmanager is met name gericht op het effectief en evenwichtig houden van de
arbeidsrelatie. Hierbij staat het psychologisch contract centraal, de lijnmanager moet (met steun van
HRM) zorg dragen over zaken als werk-privé balans, ontwikkelingsmogelijkheden en de cultuur in de
organisatie.
Lijnmanager die succesvol zijn bij het uitvoeren van het HRM- beleid moeten:
- HRM-werk echt willen doen (willen)
- Hiervoor de tijd krijgen (capaciteit)
- Ertoe in staat zijn (competenties)
- Ondersteund worden (ondersteuning door HR-professionals)
- Betrokken worden bij het beleid en procedures (beleid en procedures)
Gevolgen van de ontwikkelingen op de arbeidsrelatie
1. De arbeidsrelatie wordt steeds meer een opdrachtrelatie en krijg een hybride karakter
Duidelijke functieprofielen worden minder gebruikt en er wordt steeds vaker aangestuurd op
prestaties. Er wordt verteld wat er gedaan moet worden, maar hoe de medewerker dat doet, mag hij
grotendeels zelf invullen. Dit heeft veel weg van een opdrachtrelatie: de opdrachtnemer belooft aan
de opdrachtgever bepaalde werkzaamheden te verrichten voor het bereiken van een bepaalde
prestatie. De opdrachten kunnen telkens anders zijn. Ook worden er steeds meer tijdelijke
samenwerkingsverbanden gesloten (hybride arbeidsrelaties).
2. Arbeidsrelaties worden steeds meer divers
Life-long employment (standaard loopbaan bij dezelfde werkgever) verdwijnt. Loopbanen
veranderen, wisselingen van organisatie en/ of functie komen steeds meer voor. Ook is er steeds
meer contractuele flexibiliteit, zoals de versoepeling van het ontslagrecht.
3. Arbeidsrelatie vraagt om meer onderhoud:
Door de veranderingen is werkzekerheid belangrijker geworden dan baanzekerheid. Door
medewerkers aantrekkelijk te laten zijn voor de arbeidsmarkt (employability) creëer je die zekerheid.
Employabilityparadox: goed inzetbare medewerker zijn zeer waardevol voor de onderneming, maar
de kans is ook groter dat deze medewerkers overstappen op een andere werkgever. Om te
voorkomen dat ze overstappen moet er gezorgd worden voor voldoende uitdaging en
ontwikkelmogelijkheden.
4. Er is behoeft aan maatwerk
Voor iedere groep medewerkers is een andere arbeidsrelatie het best passend. Hierdoor is de
‘klassieke’ CAO steeds minder populair, er is steeds minder overleg tussen werknemers- en
werkgeversorganisatie, maar steeds meer overleg tussen leidinggevende en medewerkers
