Samenvatting Mens & Organisatie H4
H2
2.1 Soorten veranderingen
Organisatieverandering: gebeurt is in de omgeving van de organisatie, waardoor er iets veranderd
moet worden. Fusies zijn ook organisatieveranderingen.
Soorten veranderingen:
(Deel)systeemverandering: indeling naar omvang. Als je organisatie ziet als systeem, dan kun
je die opdelen in onderdelen of deelsystemen. Bij onderdelen kun je specifiek kijken naar een
van de onderdelen van het geheel, bijvoorbeeld productie. Of je kijkt naar een van de
aspecten van het gehele systeem, bijvoorbeeld hoe de informatievoorziening is geregeld.
Onbewuste veranderingen: spontane, niet bewust gestuurde veranderingen, mensen leren
door het opdoen van ervaring, komt voort uit persoonlijke drijfveren van mensen.
Bewuste gestuurde veranderingen: het functioneren van de organisatie verbeteren om de
organisatie te kunnen laten voortbestaan.
Organisatieverbetering: onderdeel van het dagelijks werk van iedereen, iedereen is erbij
betrokken, vind stapsgewijs plaats, is een evolutionaire ontwikkeling, hiervoor hoef je geen
IOV model voor te gebruiken,
Organisatievernieuwing: ontstaat een geheel nieuwe organisatie, inzet van andere middelen
en wensen, doen zich schoksgewijs voor, zijn ingrijpend voor gehele organisatie, zijn tijdelijk
en hebben een revolutionair karakter.
-> Disruptive change: veranderingen die de organisatie of hele branche ontwrichten, meestal
veroorzaak door ingrijpende technologische vernieuwingen.
Preventieve veranderingen: je gaat veranderen om organisatorische problemen te
voorkomen. Soms kan dit door te verbeteren en soms moet je een radicalere verandering
gaan doorvoeren en moet je dus gaan vernieuwen.
Curatieve veranderingen: je moet anticiperen op iets wat gebeurd is, je moet iets genezen.
Soms gaat dit door aanpassen, als de organisatie uit de pas loopt en een paar kleine
tussenstapjes nodig zijn. Maar soms is er een forste ingreep nodig en moet er
gereorganiseerd worden.
Vijf typen van cultuurveranderingen
1. Culturele creatie: hoe bouw je in de opstartfase van een nieuws bedrijf een duurzame
cultuur? Hoe zet je ideeën en dromen om in gedrag en systemen?
2. Culturele continuïteit: hoe laten we de omgeving weten dat het goed gaat en bestendigen
we die fantastische cultuur?
3. Culturele heroriëntatie: de organisatie is verstrikt geraakt in procedures en systemen en
afgedwaald van de eigenlijke bedoeling.
4. Culturele genezing: organisatie draagt bestaansrecht te verliezen, er moet drastisch
gereorganiseerd worden op basis van rapporten van externe adviseurs.
, 5. Culturele transformatie: omgeving vraagt om verandering, het moet echt anders, van het
oude moet afscheiden genomen worden. Er breekt een periode van onzekerheid aan voordat
de gewenste situatie kan worden omarmd.
2.2 De omgeving
Organisatie zijn open systemen die in wisselwerking staan met de omgeving, dat gedeelte van de
wereld dat invloed uitoefent op het bestaansrecht van de organisatie.
-> stakeholders die in relatie staan tot de organisatie. Bijvoorbeeld consumenten, leveranciers,
concurrenten, vakbonden, omwonenden, overheid.
-> ontwikkelingen uit de omgeving die de organisatie kunnen beïnvloeden (DESTEP)
Vier omgevingstypes:
Ontwikkelingen uit de omgeving (DESTEP)
Aantal belanghebbenden in
relatie tot de organisatie
In de praktijk zie je dat aan de ene kant organisaties de omgeving beïnvloeden door bijvoorbeeld
nieuwe producten of diensten aan te bieden die de afnemers niet kenden, zoals Uber en Airbnb. Aan
de andere kant zie je organisaties die anticiperen of reageren op het gedrag van partijen en
ontwikkelingen in de omgeving, zoals Knab en Marriot.
-> beide situaties nemen maatregelen om gewenste situatie bereiken om evenwicht tussen
organisatie en omgeving te krijgen
VUCA: term om de turbulente omgeving aan te geven waarin veel bedrijven verkeren.
Volatiel (volatile): vluchtig, beweeglijk, problemen zijn onverwachts en onstabiel.
Onzeker (uncertain): onzekerheid over het voorspellen van de toekomst
Complex (complex): gaat over het verband tussen het aantal factoren waar rekening mee
gehouden moet worden.
Ambiguïteit (ambiguous): niets is vanzelfsprekend meer, alles is dubbelzinnig en meervoudig,
informatie is onduidelijk of onvolledig of spreekt elkaar tegen.
In een VUCA-wereld hebben organisaties alleen bestaansrecht op de langere termijn wanneer ze in
staat zijn om te anticiperen op de toekomst en de samenwerking in en tussen bedrijven weten te
versterken met moderne oplossingen.
De organisatie verkeert in evenwicht als de bestaansvoorwaarden op elkaar zijn afgestemd en het
bestaansrecht een fit heeft met de omgeving. Dit evenwicht kan dan worden verstoord door
ontwikkelingen die het bestaansrecht bedreigen.
,2.3 Organisatiemodellen: het bestaansvoorwaardenmodel
Bestaansvoorwaardenmodel: een organisatie kan alleen voortbestaan als ze erin slaagt de
bestaansvoorwaarden, bestaansrecht, inrichting en leefbaarheid, onderling op elkaar af te stemmen
in relatie met de omgeving. We gebruiken het model om een diagnose te stellen, dus de huidige
situatie in beeld te brengen. Maar ook als uitgangspunt om aan het geven hoe de toekomstige
gewenste organisatie eruit zou moeten zien -> vergelijkbaar met BMC.
Bestaansrecht: organisatie in staat is die producten te leveren die de afnemers wensen en
waarvoor ze bereid zijn hiervoor te betalen zodat de organisatie kan voortbestaan. Binnen de
maatschappelijke aanvaardbaarheid hiervan -> waardepropositie BMC.
Inrichting: organisatie beschikt over die competenties en middelen dat het bestaansrecht
wordt gewaarborgd -> organisatiekant BMC.
Leefbaarheid: mensen in de organisatie gemotiveerd zijn en blijven om bij te dragen aan het
voortbestaan van de organisatie.
-> er is een fit als deze drie in balans zijn en passen bij de omgeving. Er is sprake van een
organisatiekundig probleem als deze niet goed op elkaar zijn afgestemd.
Noodzaak tot veranderen komt voort uit de verstoring in huidige organisatorische ‘fit’ van de
bestaansvoorwaarden met de omgeving.
Verstoring door:
omgeving (extern)
ambitie (intern)
Ideaal typische fits bestaansvoorwaarden:
Model A: werknemers beschikken over weinig vrijheid, worden niet geïnformeerd over de
gang van zaken, management kan maximaal invloed uitoefenen, heeft tijd genoeg om te
bedenken hoe de organisatie haar middelen zo efficiënt mogelijk kan inzetten.
Model B: medewerkers beschikken over zeer grote vrijheid, vereenzelvigen zich sterk met
hun bestaansrecht en is ook praktisch hetzelfde als het bestaansrecht van de organisatie,
moeilijk te managen en niet efficiënt om met middelen, management kan minder invloed
uitoefenen, management moet voorwaarden scheppen om de medewerkers in gelegenheid
te stellen hun bestaansrecht en daarmee ook van de organisatie als geheel te realiseren.
-> netflix, uber
Het voortbestaan van een organisatie hangt steeds meer af van het vermogen van medewerkers om
op veranderende vragen en eisen van klanten en andere externe belanghebbenden in te spelen.
Lerende organisatie: organisaties waarin mensen leren om te kunnen blijven inspelen op de
voortdurend veranderende omgeving, niet wat iemand anders in de organisatie denkt dat ze moeten
leren.
2.4 Diagnose en ontwerp
Model A:
Bestaansrecht: productgericht, organisatie maakt wat de klant toch wel afneemt,
automatisch een grote vraag naar. Er wordt zorgvuldig strategisch gepland. Er kan uitgegaan
worden van zekerheid en voorspelbaarheid -> strategisch handelen.
Inrichting: efficiency, er wordt geprobeerd de processen nog efficiënter te organiseren door
te standaardiseren en te normeren. Werk wordt in stukjes gehakt en iedereen voert alleen
zijn functie uit -> operationele excellence.
, Leefbaarheid: volgers, medewerkers worden geacht te doen wat hen wordt opgedragen en
zijn ook gewend om te volgen. Strakke functiebeschrijvingen, weinig inspraak, belonen en
straffen, geen winstdeling of mede-eigendom -> dirigeren.
Omgeving: rustig, weinig concurrentie, weinig technologische vernieuwing, weinig
toetreders, geen overcapaciteit, gedrag consumenten voorspelbaar, weinig externe
stakeholders, voldoende beschikbaarheid middelen -> machinebureaucratie.
Model B:
Bestaansrecht: marktgericht, organisatie op zoek gaan naar de behoeften van de afnemers
om daar haar producten op af te stemmen. Bestaansrecht is onzeker, ondernemen is vereist,
innovaties afgestemd op behoeften van klant, moet inspelen op nieuwe ontwikkelingen.
-> ondernemen
Inrichting: effectiviteit, werk wordt georganiseerd in teams en de medewerkers de taak heeft
om ervoor te zorgen dat effectief aan de klantwensen kan worden voldaan. Liever gewerkt
aan verbeteren dan aan meten van kwaliteit. Macht niet op basis van formele positie, maar
op formatie en deskundigheid die je hebt van het proces.
-> customer intimacy, product leaderschip
Leefbaarheid: intrapreneurs, leefbaarheidsinstrumenten worden gebruikt om inzet van
leervermogen en creativiteit van medewerkers te bevorderen. Er wordt meer uitgegaan van
brede taken, groepswerk, taakstellende opdrachten, meegedeeld in de winst en eigendom.
Medewerkers zijn verantwoordelijk voor de eigen kennis en competentieontwikkeling,
hiervoor is budget beschikbaar -> coachen.
Omgeving: turbulent, veel concurrentie, veel vernieuwing, veel toetreders, veel
overcapaciteit, gedrag consumenten onvoorspelbaar, veel externe belanghebbende,
schaarste aan middelen -> lerende, innovatieve organisatie.
Veranderingskloof: vaststellen van het verschil tussen huidige ‘fit’ en gewenste ‘fit’
2.5 Toepassing bestaansvoorwaardenmodel
Kerntaken leiders:
1. Ze wijzen hun volgelingen de weg die zij van plan zijn te gaan.
-> visionair leiderschap
2. Kan medewerkers inspireren en motiveren dingen te doen, door de medewerker een
aantrekkelijk perspectief te geven zoals geld, toekomstmogelijkheden, ontwikkeling,
participatie.
3. Een persoon die aandacht heeft voor en geeft aan zijn medewerkers.
Model A -> leider is een heerser
1. Leider bepaalt doel wordt nagestreefd en definieert wat de medewerker moet doen.
2. Leider inspireert en motiveert medewerkers en krijgt dingen voor elkaar in ruil voor geld.
3. Leider geeft wel aandacht aan medewerkers door personeelsfeest ect. Maar op werk ben je
het verlengstuk van zijn machtige arm die bepaalt wat je doet.
Model B -> participatief leiderschap
1. Leider wijst de weg, maar medewerkers kunnen meedenken
2. Leider inspireert en motiveert door medewerkers een aantrekkelijk toekomstperspectief voor
te houden en daar gezamenlijk aan te werken. -> persoonlijke ontwikkelingsplannen
3. Leider geeft aandacht, dus geeft vertrouwen, maakt hen belangrijk, herkent en luistert naar
feedback en laat ze meedenken.
H2
2.1 Soorten veranderingen
Organisatieverandering: gebeurt is in de omgeving van de organisatie, waardoor er iets veranderd
moet worden. Fusies zijn ook organisatieveranderingen.
Soorten veranderingen:
(Deel)systeemverandering: indeling naar omvang. Als je organisatie ziet als systeem, dan kun
je die opdelen in onderdelen of deelsystemen. Bij onderdelen kun je specifiek kijken naar een
van de onderdelen van het geheel, bijvoorbeeld productie. Of je kijkt naar een van de
aspecten van het gehele systeem, bijvoorbeeld hoe de informatievoorziening is geregeld.
Onbewuste veranderingen: spontane, niet bewust gestuurde veranderingen, mensen leren
door het opdoen van ervaring, komt voort uit persoonlijke drijfveren van mensen.
Bewuste gestuurde veranderingen: het functioneren van de organisatie verbeteren om de
organisatie te kunnen laten voortbestaan.
Organisatieverbetering: onderdeel van het dagelijks werk van iedereen, iedereen is erbij
betrokken, vind stapsgewijs plaats, is een evolutionaire ontwikkeling, hiervoor hoef je geen
IOV model voor te gebruiken,
Organisatievernieuwing: ontstaat een geheel nieuwe organisatie, inzet van andere middelen
en wensen, doen zich schoksgewijs voor, zijn ingrijpend voor gehele organisatie, zijn tijdelijk
en hebben een revolutionair karakter.
-> Disruptive change: veranderingen die de organisatie of hele branche ontwrichten, meestal
veroorzaak door ingrijpende technologische vernieuwingen.
Preventieve veranderingen: je gaat veranderen om organisatorische problemen te
voorkomen. Soms kan dit door te verbeteren en soms moet je een radicalere verandering
gaan doorvoeren en moet je dus gaan vernieuwen.
Curatieve veranderingen: je moet anticiperen op iets wat gebeurd is, je moet iets genezen.
Soms gaat dit door aanpassen, als de organisatie uit de pas loopt en een paar kleine
tussenstapjes nodig zijn. Maar soms is er een forste ingreep nodig en moet er
gereorganiseerd worden.
Vijf typen van cultuurveranderingen
1. Culturele creatie: hoe bouw je in de opstartfase van een nieuws bedrijf een duurzame
cultuur? Hoe zet je ideeën en dromen om in gedrag en systemen?
2. Culturele continuïteit: hoe laten we de omgeving weten dat het goed gaat en bestendigen
we die fantastische cultuur?
3. Culturele heroriëntatie: de organisatie is verstrikt geraakt in procedures en systemen en
afgedwaald van de eigenlijke bedoeling.
4. Culturele genezing: organisatie draagt bestaansrecht te verliezen, er moet drastisch
gereorganiseerd worden op basis van rapporten van externe adviseurs.
, 5. Culturele transformatie: omgeving vraagt om verandering, het moet echt anders, van het
oude moet afscheiden genomen worden. Er breekt een periode van onzekerheid aan voordat
de gewenste situatie kan worden omarmd.
2.2 De omgeving
Organisatie zijn open systemen die in wisselwerking staan met de omgeving, dat gedeelte van de
wereld dat invloed uitoefent op het bestaansrecht van de organisatie.
-> stakeholders die in relatie staan tot de organisatie. Bijvoorbeeld consumenten, leveranciers,
concurrenten, vakbonden, omwonenden, overheid.
-> ontwikkelingen uit de omgeving die de organisatie kunnen beïnvloeden (DESTEP)
Vier omgevingstypes:
Ontwikkelingen uit de omgeving (DESTEP)
Aantal belanghebbenden in
relatie tot de organisatie
In de praktijk zie je dat aan de ene kant organisaties de omgeving beïnvloeden door bijvoorbeeld
nieuwe producten of diensten aan te bieden die de afnemers niet kenden, zoals Uber en Airbnb. Aan
de andere kant zie je organisaties die anticiperen of reageren op het gedrag van partijen en
ontwikkelingen in de omgeving, zoals Knab en Marriot.
-> beide situaties nemen maatregelen om gewenste situatie bereiken om evenwicht tussen
organisatie en omgeving te krijgen
VUCA: term om de turbulente omgeving aan te geven waarin veel bedrijven verkeren.
Volatiel (volatile): vluchtig, beweeglijk, problemen zijn onverwachts en onstabiel.
Onzeker (uncertain): onzekerheid over het voorspellen van de toekomst
Complex (complex): gaat over het verband tussen het aantal factoren waar rekening mee
gehouden moet worden.
Ambiguïteit (ambiguous): niets is vanzelfsprekend meer, alles is dubbelzinnig en meervoudig,
informatie is onduidelijk of onvolledig of spreekt elkaar tegen.
In een VUCA-wereld hebben organisaties alleen bestaansrecht op de langere termijn wanneer ze in
staat zijn om te anticiperen op de toekomst en de samenwerking in en tussen bedrijven weten te
versterken met moderne oplossingen.
De organisatie verkeert in evenwicht als de bestaansvoorwaarden op elkaar zijn afgestemd en het
bestaansrecht een fit heeft met de omgeving. Dit evenwicht kan dan worden verstoord door
ontwikkelingen die het bestaansrecht bedreigen.
,2.3 Organisatiemodellen: het bestaansvoorwaardenmodel
Bestaansvoorwaardenmodel: een organisatie kan alleen voortbestaan als ze erin slaagt de
bestaansvoorwaarden, bestaansrecht, inrichting en leefbaarheid, onderling op elkaar af te stemmen
in relatie met de omgeving. We gebruiken het model om een diagnose te stellen, dus de huidige
situatie in beeld te brengen. Maar ook als uitgangspunt om aan het geven hoe de toekomstige
gewenste organisatie eruit zou moeten zien -> vergelijkbaar met BMC.
Bestaansrecht: organisatie in staat is die producten te leveren die de afnemers wensen en
waarvoor ze bereid zijn hiervoor te betalen zodat de organisatie kan voortbestaan. Binnen de
maatschappelijke aanvaardbaarheid hiervan -> waardepropositie BMC.
Inrichting: organisatie beschikt over die competenties en middelen dat het bestaansrecht
wordt gewaarborgd -> organisatiekant BMC.
Leefbaarheid: mensen in de organisatie gemotiveerd zijn en blijven om bij te dragen aan het
voortbestaan van de organisatie.
-> er is een fit als deze drie in balans zijn en passen bij de omgeving. Er is sprake van een
organisatiekundig probleem als deze niet goed op elkaar zijn afgestemd.
Noodzaak tot veranderen komt voort uit de verstoring in huidige organisatorische ‘fit’ van de
bestaansvoorwaarden met de omgeving.
Verstoring door:
omgeving (extern)
ambitie (intern)
Ideaal typische fits bestaansvoorwaarden:
Model A: werknemers beschikken over weinig vrijheid, worden niet geïnformeerd over de
gang van zaken, management kan maximaal invloed uitoefenen, heeft tijd genoeg om te
bedenken hoe de organisatie haar middelen zo efficiënt mogelijk kan inzetten.
Model B: medewerkers beschikken over zeer grote vrijheid, vereenzelvigen zich sterk met
hun bestaansrecht en is ook praktisch hetzelfde als het bestaansrecht van de organisatie,
moeilijk te managen en niet efficiënt om met middelen, management kan minder invloed
uitoefenen, management moet voorwaarden scheppen om de medewerkers in gelegenheid
te stellen hun bestaansrecht en daarmee ook van de organisatie als geheel te realiseren.
-> netflix, uber
Het voortbestaan van een organisatie hangt steeds meer af van het vermogen van medewerkers om
op veranderende vragen en eisen van klanten en andere externe belanghebbenden in te spelen.
Lerende organisatie: organisaties waarin mensen leren om te kunnen blijven inspelen op de
voortdurend veranderende omgeving, niet wat iemand anders in de organisatie denkt dat ze moeten
leren.
2.4 Diagnose en ontwerp
Model A:
Bestaansrecht: productgericht, organisatie maakt wat de klant toch wel afneemt,
automatisch een grote vraag naar. Er wordt zorgvuldig strategisch gepland. Er kan uitgegaan
worden van zekerheid en voorspelbaarheid -> strategisch handelen.
Inrichting: efficiency, er wordt geprobeerd de processen nog efficiënter te organiseren door
te standaardiseren en te normeren. Werk wordt in stukjes gehakt en iedereen voert alleen
zijn functie uit -> operationele excellence.
, Leefbaarheid: volgers, medewerkers worden geacht te doen wat hen wordt opgedragen en
zijn ook gewend om te volgen. Strakke functiebeschrijvingen, weinig inspraak, belonen en
straffen, geen winstdeling of mede-eigendom -> dirigeren.
Omgeving: rustig, weinig concurrentie, weinig technologische vernieuwing, weinig
toetreders, geen overcapaciteit, gedrag consumenten voorspelbaar, weinig externe
stakeholders, voldoende beschikbaarheid middelen -> machinebureaucratie.
Model B:
Bestaansrecht: marktgericht, organisatie op zoek gaan naar de behoeften van de afnemers
om daar haar producten op af te stemmen. Bestaansrecht is onzeker, ondernemen is vereist,
innovaties afgestemd op behoeften van klant, moet inspelen op nieuwe ontwikkelingen.
-> ondernemen
Inrichting: effectiviteit, werk wordt georganiseerd in teams en de medewerkers de taak heeft
om ervoor te zorgen dat effectief aan de klantwensen kan worden voldaan. Liever gewerkt
aan verbeteren dan aan meten van kwaliteit. Macht niet op basis van formele positie, maar
op formatie en deskundigheid die je hebt van het proces.
-> customer intimacy, product leaderschip
Leefbaarheid: intrapreneurs, leefbaarheidsinstrumenten worden gebruikt om inzet van
leervermogen en creativiteit van medewerkers te bevorderen. Er wordt meer uitgegaan van
brede taken, groepswerk, taakstellende opdrachten, meegedeeld in de winst en eigendom.
Medewerkers zijn verantwoordelijk voor de eigen kennis en competentieontwikkeling,
hiervoor is budget beschikbaar -> coachen.
Omgeving: turbulent, veel concurrentie, veel vernieuwing, veel toetreders, veel
overcapaciteit, gedrag consumenten onvoorspelbaar, veel externe belanghebbende,
schaarste aan middelen -> lerende, innovatieve organisatie.
Veranderingskloof: vaststellen van het verschil tussen huidige ‘fit’ en gewenste ‘fit’
2.5 Toepassing bestaansvoorwaardenmodel
Kerntaken leiders:
1. Ze wijzen hun volgelingen de weg die zij van plan zijn te gaan.
-> visionair leiderschap
2. Kan medewerkers inspireren en motiveren dingen te doen, door de medewerker een
aantrekkelijk perspectief te geven zoals geld, toekomstmogelijkheden, ontwikkeling,
participatie.
3. Een persoon die aandacht heeft voor en geeft aan zijn medewerkers.
Model A -> leider is een heerser
1. Leider bepaalt doel wordt nagestreefd en definieert wat de medewerker moet doen.
2. Leider inspireert en motiveert medewerkers en krijgt dingen voor elkaar in ruil voor geld.
3. Leider geeft wel aandacht aan medewerkers door personeelsfeest ect. Maar op werk ben je
het verlengstuk van zijn machtige arm die bepaalt wat je doet.
Model B -> participatief leiderschap
1. Leider wijst de weg, maar medewerkers kunnen meedenken
2. Leider inspireert en motiveert door medewerkers een aantrekkelijk toekomstperspectief voor
te houden en daar gezamenlijk aan te werken. -> persoonlijke ontwikkelingsplannen
3. Leider geeft aandacht, dus geeft vertrouwen, maakt hen belangrijk, herkent en luistert naar
feedback en laat ze meedenken.
