Systeemkunde
Powerpoints
Waarom systeemdenken?
- Managers grijpen te snel in als het resultaat niet zo is als de verwachtingen
- Vaak ontstaan er ongewenste en vertraagde neveneffecten bij ingrijpen
- Om de juiste hefbomen/interventies te vinden
SD geeft inzicht in
- De complexiteit van organisaties
- Sociale systemen met vaak vaste patronen
- Bedrijfsblindheid/ een kokerblik
- Verkrijgen beeld van onderliggende dynamiek
‘topje van de ijsberg’ ook in systemen ligt 90% onder het oppervlak. 80 a 90% van het management
besteedt de meeste tijd aan gebeurtenissen in de top v/h bedrijfsproces ‘ijsberg’. Daarom:
fundamentele benadering.
Verklaringen ijsberg
- Reageren primaire reactie op basis van routine op een gebeurtenis
- Anticiperen > trends en patronen in gebeurtenissen worden onderkend en herkend en
geëxtrapoleerd naar de toekomst
- Reframing behelst een inspanning om je ‘standaardkijk’ op een probleem te veranderen.
Je moet leren om met een andere kijk naar de werkelijkheid te kijken
- Redesigning er wordt hierbij niet direct ingegrepen op een gebeurtenis maar eerst
gekeken naar de onderliggende structuren van processen. Ingrijpen op diepere
structuurniveaus heeft een veel sterkere hefboomwerking
- Regenereren betreft het veranderen van de mentale modellen binnen een organisatie.
Kern van systeemdenken
- Herkennen van patronen
- In kaart brengen van systemische afhankelijkheid
Leidt tot:
- Nieuwe inzichten
- Nieuwe oplossingen
- Begrijpelijke en communiceerbare voorstellen
De mindset
- Beperkt de flexibiliteit van onze geest
- Stelt ons in staat om zaken gedachteloos te doen
- Je kunt veel (automatisch) door je mindset
- Besef dat je ook veel niet ziet
Dilemma’s
1. Tijd kijken naar korte of lange termijn. Er is vaak sprake van de mindset ‘tijdblindheid’. Er
wordt alleen naar het heden gekeken
2. Belang je eigen belang versus dat van de groep
3. Scope een beperkte overzichtelijke of een brede kijk
Powerpoints
Waarom systeemdenken?
- Managers grijpen te snel in als het resultaat niet zo is als de verwachtingen
- Vaak ontstaan er ongewenste en vertraagde neveneffecten bij ingrijpen
- Om de juiste hefbomen/interventies te vinden
SD geeft inzicht in
- De complexiteit van organisaties
- Sociale systemen met vaak vaste patronen
- Bedrijfsblindheid/ een kokerblik
- Verkrijgen beeld van onderliggende dynamiek
‘topje van de ijsberg’ ook in systemen ligt 90% onder het oppervlak. 80 a 90% van het management
besteedt de meeste tijd aan gebeurtenissen in de top v/h bedrijfsproces ‘ijsberg’. Daarom:
fundamentele benadering.
Verklaringen ijsberg
- Reageren primaire reactie op basis van routine op een gebeurtenis
- Anticiperen > trends en patronen in gebeurtenissen worden onderkend en herkend en
geëxtrapoleerd naar de toekomst
- Reframing behelst een inspanning om je ‘standaardkijk’ op een probleem te veranderen.
Je moet leren om met een andere kijk naar de werkelijkheid te kijken
- Redesigning er wordt hierbij niet direct ingegrepen op een gebeurtenis maar eerst
gekeken naar de onderliggende structuren van processen. Ingrijpen op diepere
structuurniveaus heeft een veel sterkere hefboomwerking
- Regenereren betreft het veranderen van de mentale modellen binnen een organisatie.
Kern van systeemdenken
- Herkennen van patronen
- In kaart brengen van systemische afhankelijkheid
Leidt tot:
- Nieuwe inzichten
- Nieuwe oplossingen
- Begrijpelijke en communiceerbare voorstellen
De mindset
- Beperkt de flexibiliteit van onze geest
- Stelt ons in staat om zaken gedachteloos te doen
- Je kunt veel (automatisch) door je mindset
- Besef dat je ook veel niet ziet
Dilemma’s
1. Tijd kijken naar korte of lange termijn. Er is vaak sprake van de mindset ‘tijdblindheid’. Er
wordt alleen naar het heden gekeken
2. Belang je eigen belang versus dat van de groep
3. Scope een beperkte overzichtelijke of een brede kijk
