Samenvatting Key Account Management
Hoofdstuk 1
Belangrijke regel bij Key Account Management (KAM): de precieze vorm en aard van elke KAM
toepassing moet altijd en vooral afhangen van de aard van de klant.
KAM is ontstaan in de wereld van FMCG. Soms zijn er duidelijk 4 of 5 klanten die voor het
leeuwendeel van de omzet zorgen, dan is duidelijk wie de key accounts zijn. Toch moet je niet altijd
van de grootte van een klant uitgaan. Maar zorg in elk geval dat je nooit té veel KAs hebt! Het is per
situatie verschillend hoeveel KAs je kunt hebben. KAs zijn niet altijd de meest belangrijke en grote
klanten. Het kunnen ook klanten zijn die in de toekomst groot zullen worden, of klanten die altijd op
tijd betalen. Daar heb je dan veel aan.
De herkenning dat bepaalde klanten voldoende anders zijn zodat ze echt een speciale manier van
aandacht nodig hebben ligt ten grondslag aan wat we noemen Key Account Approach (benadering).
De klanten in de bovenste twee boxen zijn niet persé
belangrijker, maar wel anders en verdienen een
andere benadering. Dit noemen we
klantonderscheiding (customer distinction).
De volgende vragen moet je beantwoorden om te kijken hoe je het beste je tijd kan verdelen over
alle klanten (strategic part of selling:)
- zitten we bij de juiste klant?
- spreken we met de juiste persoon bij deze klant? Betrekken we hier de juiste mensen uit ons team
bij?
- hebben we het goede gesprek(sonderwerp)? En de juiste medewerkers?
Het is belangrijk dat overal de juiste klanten met de juiste medewerkers over de juiste onderwerpen
spreken. De grootste obstakel bij KAM is niet de klant, ook niet de concurrent maar meestal de
organisatie zelf.
Begrippen:
Key Account Approach (KAA) = de manier waarop we het beheer van onze klanten indelen met als
doel om een speciale focus, onderzoek en inzet met de (potentiele) key accounts om te gaan.
Key Accountmanagement (KAM) =
Een lange termijn investering van hulpmiddelen in een klant die een speciale return on that
investment terug geeft.
Het management van een cross-functioneel business team
De wens om de business van de klant te begrijpen dmv analyses om zo kansen te
identificeren waar we een positieve impact op kunnen hebben.
De ontwikkeling van klant-gefocuste waarde proposities, ontworpen om zo de status van
‘key supplier’ te krijgen bij de klant.
De ontwikkeling van een wederzijds voordelig plan door gezamenlijke planning met de klant.
De afmeting en het management van het rendement op deze investering.
1
, Samenvatting Key Account Management
Key Account = een aantrekkelijke klant voor ons (een investering doen), maar wij zijn ook
aantrekkelijk voor de klant (sneller rendement krijgen op die investering).
Key development account = een aantrekkelijke klant voor ons (goede investering) maar waarbij wij
nog aantrekkelijk moeten worden bij de klant (om zo voor een langere termijn ROI te maken).
Hoofdstuk 2
Defensieve redenen voor KAM:
1. Klant versterking (de kracht en professionaliteit laten groeien)
2. Globale / regionale klanten vragen een gelijkmatige benadering en service
3. Toenemende complexiteit van DMU
4. Nieuwe inkoop praktijken
5. De complexiteit van de leverancier zelf
Agressieve redenen voor KAM:
6. De groeiende kansen eisen dat je prioriteiten op je hulpmiddelen moet stellen
7. Je producten alleen zijn niet langer een concurrentievoordeel, relationship is nodig
8. De wens om ‘oplossingen’ te verkopen
9. De wens om een positieve impact op de strategie van de klant te hebben door een klantgefocusde
waarde propositie te bieden.
10. De achtervolging van abnormale beloningen voor abnormale inzet
Vaak is KAM een gedwongen iets, leveranciers dwingen er toe.
Beloningen van het gebruik van KAM:
- het helpt je om je hulpmiddelen op een goede manier in te delen
- het geeft grotere klantloyaliteit
- het helpt je om nieuwe mogelijkheden te ontwikkelen omdat je veel ervaring opdoet
- het helpt je om je klant en zijn business te begrijpen
- het helpt je een concurrentie voordeel te creëren door het nieuwe waarde proposities
- het helpt je bedrijf de toekomst te regelen doordat je je lange termijn investeringen bepaald voor je
belangrijke klanten.
Hoofdstuk 3
2
Hoofdstuk 1
Belangrijke regel bij Key Account Management (KAM): de precieze vorm en aard van elke KAM
toepassing moet altijd en vooral afhangen van de aard van de klant.
KAM is ontstaan in de wereld van FMCG. Soms zijn er duidelijk 4 of 5 klanten die voor het
leeuwendeel van de omzet zorgen, dan is duidelijk wie de key accounts zijn. Toch moet je niet altijd
van de grootte van een klant uitgaan. Maar zorg in elk geval dat je nooit té veel KAs hebt! Het is per
situatie verschillend hoeveel KAs je kunt hebben. KAs zijn niet altijd de meest belangrijke en grote
klanten. Het kunnen ook klanten zijn die in de toekomst groot zullen worden, of klanten die altijd op
tijd betalen. Daar heb je dan veel aan.
De herkenning dat bepaalde klanten voldoende anders zijn zodat ze echt een speciale manier van
aandacht nodig hebben ligt ten grondslag aan wat we noemen Key Account Approach (benadering).
De klanten in de bovenste twee boxen zijn niet persé
belangrijker, maar wel anders en verdienen een
andere benadering. Dit noemen we
klantonderscheiding (customer distinction).
De volgende vragen moet je beantwoorden om te kijken hoe je het beste je tijd kan verdelen over
alle klanten (strategic part of selling:)
- zitten we bij de juiste klant?
- spreken we met de juiste persoon bij deze klant? Betrekken we hier de juiste mensen uit ons team
bij?
- hebben we het goede gesprek(sonderwerp)? En de juiste medewerkers?
Het is belangrijk dat overal de juiste klanten met de juiste medewerkers over de juiste onderwerpen
spreken. De grootste obstakel bij KAM is niet de klant, ook niet de concurrent maar meestal de
organisatie zelf.
Begrippen:
Key Account Approach (KAA) = de manier waarop we het beheer van onze klanten indelen met als
doel om een speciale focus, onderzoek en inzet met de (potentiele) key accounts om te gaan.
Key Accountmanagement (KAM) =
Een lange termijn investering van hulpmiddelen in een klant die een speciale return on that
investment terug geeft.
Het management van een cross-functioneel business team
De wens om de business van de klant te begrijpen dmv analyses om zo kansen te
identificeren waar we een positieve impact op kunnen hebben.
De ontwikkeling van klant-gefocuste waarde proposities, ontworpen om zo de status van
‘key supplier’ te krijgen bij de klant.
De ontwikkeling van een wederzijds voordelig plan door gezamenlijke planning met de klant.
De afmeting en het management van het rendement op deze investering.
1
, Samenvatting Key Account Management
Key Account = een aantrekkelijke klant voor ons (een investering doen), maar wij zijn ook
aantrekkelijk voor de klant (sneller rendement krijgen op die investering).
Key development account = een aantrekkelijke klant voor ons (goede investering) maar waarbij wij
nog aantrekkelijk moeten worden bij de klant (om zo voor een langere termijn ROI te maken).
Hoofdstuk 2
Defensieve redenen voor KAM:
1. Klant versterking (de kracht en professionaliteit laten groeien)
2. Globale / regionale klanten vragen een gelijkmatige benadering en service
3. Toenemende complexiteit van DMU
4. Nieuwe inkoop praktijken
5. De complexiteit van de leverancier zelf
Agressieve redenen voor KAM:
6. De groeiende kansen eisen dat je prioriteiten op je hulpmiddelen moet stellen
7. Je producten alleen zijn niet langer een concurrentievoordeel, relationship is nodig
8. De wens om ‘oplossingen’ te verkopen
9. De wens om een positieve impact op de strategie van de klant te hebben door een klantgefocusde
waarde propositie te bieden.
10. De achtervolging van abnormale beloningen voor abnormale inzet
Vaak is KAM een gedwongen iets, leveranciers dwingen er toe.
Beloningen van het gebruik van KAM:
- het helpt je om je hulpmiddelen op een goede manier in te delen
- het geeft grotere klantloyaliteit
- het helpt je om nieuwe mogelijkheden te ontwikkelen omdat je veel ervaring opdoet
- het helpt je om je klant en zijn business te begrijpen
- het helpt je een concurrentie voordeel te creëren door het nieuwe waarde proposities
- het helpt je bedrijf de toekomst te regelen doordat je je lange termijn investeringen bepaald voor je
belangrijke klanten.
Hoofdstuk 3
2
