SAMENVATTING
MANAGEMENT CONTROL
JUNE 1, 2016
,Inhoud
Deel 1: Inleiding ....................................................................................................................................... 2
Hoofdstuk 1: management control: inleiding en overzicht................................................................. 2
Hoofdstuk 2: Markt, organisatie en organisatiestructuur ................................................................... 4
Hoofdstuk 3: het toekennen van verantwoordelijkheden .................................................................. 7
Hoofdstuk 4: Organisatiestructuur en verantwoordelijkheidscentra ............................................... 11
Deel 2: Prestatiemeting, target setting en beloning ............................................................................. 17
H5: Management control en prestatiemeting .................................................................................. 17
H6: Motivatie van managers door target setting .............................................................................. 20
H7: Prestatiebeloning ........................................................................................................................ 28
Deel 3: Integrale managementcontrolsystemen................................................................................... 30
H8: Budgettering ................................................................................................................................... 30
,Deel 1: Inleiding
Hoofdstuk 1: management control: inleiding en overzicht
Management control is dat onderdeel van het managementproces van een organisatie, dat erop is
gericht te zorgen dat organisatiedoelen worden gehaald door degene die daarvoor verantwoordelijk
zijn. Management control richt zicht vooral op de managers in de organisatie. Men zegt ook wel “het
managen van managers”.
1.1 de betekenis van control voor organisaties
organisatie: ”het geheel van mensen en middelen die doelgericht samenwerken”.
Management control: ”Het organiseren van de individuele en gezamenlijke activiteiten van
werknemers in hiërarchisch verband en met het oog op het halen van organisatorische
doelstellingen.
Management control is het deelaspect van management, dat zich specifiek richt op het vergroten van
de kans dat de managers van de onderneming doelgericht gedrag vertonen, waarmee de kans wordt
vergroot dat de organisatie aar doelen zal halen.
Drie kerntaken van managers:
- Het vertalen van abstracte, overkoepelende en lange termijndoelen in korte termijndoelen.
- Vertalen van de korte termijndoelen in concrete korte termijnacties, die door hunzelf of
medewerkers moeten worden uitgevoerd.
- Spelen een cruciale taak in de planning en afstemming van de doelen van verschillende delen
in de organisatie.
Verschil tussen ‘goede control’ en ‘slechte control’
Merchant (1998) definieert goede control als de situatie waarin een geïnformeerd persoon kan
vaststellen dat de organisatie met een redelijke mate van zekerheid haar doelen zal halen. Hier gaat
het voornamelijk over het feit dat iemand zich een oordeel kan vormen. Er is geen 1 op 1 relatie met
het in control zijn en het behalen van doelstellingen. Goede control betekend ook dat men zich richt
op het v9oldoen aan financiële randvoorwaarden van overleving.
Risicomanagement is een onderdeel van management control. Het is van belang eisen te stellen aan
het ontwerp en gebruik van management-controlesystemen binnen organisaties. Drie belangrijke
eisen:
- Een goed management-controlesysteem is resultaatgericht
- … is toekomstgericht
- … is efficiënt.
1.2 Internal control en management control
Internal control is het proces, uitgevoerd door bestuurders, management en andere werknemers, dat
beoogt om een redelijke mate van zekerheid te bereiken dat de organisatie haar efficiëntie- en
effectiviteitsdoelstellingen haalt, en daarover betrouwbaar kan rapporteren onder naleving van wet
en regelgeving.
Internal control ziet vooral toe op de kwaliteit van informatie. Het is daarmee dat deel van het
organisatieproces dat voorwaarden schept voor de uitvoering van management control. Internal
,control zien we, samenvattend, als een proces waarin de voorwaarden worden geschapen die nodig
zijn om control uit te kunnen oefenen. Internal control ondersteunt derhalve ook communicatie naar
buiten toe.
1.3 Management control als cybernetisch proces
Het cybernetisch model beschrijft een proces waarin inputs (mensen en middelen) in een proces
(productie of handel) worden samengebracht om bepaalde outputs (producten of diensten) te
produceren.
Otley & Berrey (1980) onderscheidden vier elementen van een proces die noodzakelijke en
voldoende voorwaarden zijn om te kunnen spreken van beheersing van dat proces. Namelijk Doel,
Input, Processen Output. Hierbij gooit het duidelijke en meetbare doelstelling als een noodzakelijke
voorwaarde voor het kunnen bespreken van de beheersing van dat proces.
Organisaties zullen algemene doelstellingen steevast moeten concretiseren of wel operationaliseren
voor een bepaalde periode. De meeste organisaties besteden expliciet aandacht aan de formulering
van doelen, in een proces dat strategische planning wordt genoemd. De uitkomsten van dit proces
wordt vaak als start gezien van de controlecyclus, die begint met het formuleren van concrete
doelen. Andere voorwaarden voor procescontrole zijn de mogelijkheid realisatie van doelen te
kunnen meten, te kunnen kiezen uit alternatieven en kennis te hebben van potentiële uitkomsten.
Ten eerste moet een proces dus beschikken over concrete doelen. Hierbij zijn de volgende
aandachtspunten:
- Meerdere doelen kunnen met elkaar om aandacht strijden;
- Moeilijk meetbare doelen waardoor het management niet weet of ze zijn gehaald;
- Tegenstrijdige doelen waardoor de keuze voor het ene doel ten koste gaat van de kans op
het bereiken van de andere doel.
Ten tweede moet om van procesbeheersing te kunnen spreken de output van een proces eenduidig
kunnen worden gemeten. Om te kunnen vergelijken met de doelstellingen moet deze output van het
proces worden uitgedrukt in dezelfde grootheden als waarin de doelstellingen zijn uitgedrukt. Wil
een proces in principe beheersbaar zijn, dan moet, ten derde, de controller beschikken over
instrumenten die hem in staat stellen over te gaan tot corrigerende acties. De vierde, en laatste,
voorwaarde om te kunnen spreken van procesbeheersing is het bestaan van een zogeheten
‘voorspellend model’.
1.4 Management control en het gedrag van managers
Management control gaat niet om het beheersen mechanische processen maar om het beheersen
van het gedrag van diegenen die voor de besturing (uitvoering) van die processen verantwoordelijk
zijn.
Merchant (1998) identificeert 3 zogenoemde controlproblemen die voortvloeien uit beperkingen
waarmee managers te kampen kunnen hebben:
- Managers kunnen een gebrek aan richting hebben(niet duidelijk wat de organisatie van hun
verlangt.
- Managers kunnen een gebrek aan motivatie hebben ( verschil tussen individuele en
persoonlijke doelstellingen van organisatie en manager)
- Managers kunnen een gebrek aan kennis, kunde of aanleg vertonen
, 1.5 bouwstenen van management control
Controls zijn die elementen van de organisatie die ertoe bijdragen dat managers doelgericht gedrag
vertonen. Daarnaast kunnen we controls ook definiëren als die maatregelen die de organisatie
neemt om de problemen van gebrek aan richting, gebrek aan motivatie en gebrek aan kennis, kunde
en aanleg van haar managers te verkleinen.
Drie basistypen van control:
1. marktbeheersing
2. cultuurbeheersing
3. administratieve beheersing
1.5.1 management control door middel van marktwerking
Uit de tekst blijkt dat wanneer organisaties opereren op markten ze leren over het te hoog of laag
zijn van de prijs, waarmee zij bijvoorbeeld nuttige informatie krijgen over hun interne efficiëntie.
Natuurlijk kan een controlsysteem niet alleen vertrouwen op marktsignalen. Het blijft nodig
periodiek te beoordelen of inderdaad de hoogst mogelijke prijs is gehaald. Dat kan door de
gerealiseerde prijzen te vergelijken met in het verleden of door andere behaalde prijzen.
Belangrijkste oorzaken van marktonvolkomenheden en marktfalen:
- er is informatie asymmetrie tussen vragers en aanbieders op markten
- producten en diensten zijn niet altijd vergelijkbaar omdat ze niet altijd homogeen zijn
- niet alle markten zijn voor elke organisatie toegankelijk (wet- en regelgeving)
- niet elke organisatie streeft naar winst maximalisatie.
1.5.2 management control door middel van cultuur
Cultuur is zonder meer een belangrijk begrip als het gaat om samenwerking tussen mensen. Veel van
de manier waarop mensen zich gedragen in een organisatie kan worden verklaard door de cultuur
die in een organisatie heerst.
Het benadrukken van cultuur als beheersingsmechanisme is gestoeld op het feit dat mensen zich in
het algemeen aan bepaalde normen en waarden houden, al dan niet door imitatiegedrag, ook als die
niet expliciet zijn beschreven of gekoppeld aan beloning of straf.
Omdat cultuur vanzelf ontstaat betekent niet per definitie dat ook de juiste cultuur ontstaat.
Hierdoor is het doelgericht ingrijpen op cultuur in veel gevallen wel belangrijk. Met de juiste cultuur
bedoelen we in dit verband die organisatiecultuur die bijdraagt aan het bereiken van de
organisatiedoelstellingen. Organisatie doen er goed aan alert te zijn op hun cultuur en de
mogelijkheden tot cultuurbeheersing goed te benutten.
Een aantal specifieke instrumenten kan door de organisatie doelbewust worden ingezet om te
kunnen vertrouwen op cultuur en cultuurverandering als onderdeel van het management-
controlsysteem:
1. intraorganisationele transfers
2. toon aan de top
3. groepsgewijze beloningen
4. gedragscodes
5. fysieke en sociale maatregelen
6. stimuleren van ethisch handelen.
MANAGEMENT CONTROL
JUNE 1, 2016
,Inhoud
Deel 1: Inleiding ....................................................................................................................................... 2
Hoofdstuk 1: management control: inleiding en overzicht................................................................. 2
Hoofdstuk 2: Markt, organisatie en organisatiestructuur ................................................................... 4
Hoofdstuk 3: het toekennen van verantwoordelijkheden .................................................................. 7
Hoofdstuk 4: Organisatiestructuur en verantwoordelijkheidscentra ............................................... 11
Deel 2: Prestatiemeting, target setting en beloning ............................................................................. 17
H5: Management control en prestatiemeting .................................................................................. 17
H6: Motivatie van managers door target setting .............................................................................. 20
H7: Prestatiebeloning ........................................................................................................................ 28
Deel 3: Integrale managementcontrolsystemen................................................................................... 30
H8: Budgettering ................................................................................................................................... 30
,Deel 1: Inleiding
Hoofdstuk 1: management control: inleiding en overzicht
Management control is dat onderdeel van het managementproces van een organisatie, dat erop is
gericht te zorgen dat organisatiedoelen worden gehaald door degene die daarvoor verantwoordelijk
zijn. Management control richt zicht vooral op de managers in de organisatie. Men zegt ook wel “het
managen van managers”.
1.1 de betekenis van control voor organisaties
organisatie: ”het geheel van mensen en middelen die doelgericht samenwerken”.
Management control: ”Het organiseren van de individuele en gezamenlijke activiteiten van
werknemers in hiërarchisch verband en met het oog op het halen van organisatorische
doelstellingen.
Management control is het deelaspect van management, dat zich specifiek richt op het vergroten van
de kans dat de managers van de onderneming doelgericht gedrag vertonen, waarmee de kans wordt
vergroot dat de organisatie aar doelen zal halen.
Drie kerntaken van managers:
- Het vertalen van abstracte, overkoepelende en lange termijndoelen in korte termijndoelen.
- Vertalen van de korte termijndoelen in concrete korte termijnacties, die door hunzelf of
medewerkers moeten worden uitgevoerd.
- Spelen een cruciale taak in de planning en afstemming van de doelen van verschillende delen
in de organisatie.
Verschil tussen ‘goede control’ en ‘slechte control’
Merchant (1998) definieert goede control als de situatie waarin een geïnformeerd persoon kan
vaststellen dat de organisatie met een redelijke mate van zekerheid haar doelen zal halen. Hier gaat
het voornamelijk over het feit dat iemand zich een oordeel kan vormen. Er is geen 1 op 1 relatie met
het in control zijn en het behalen van doelstellingen. Goede control betekend ook dat men zich richt
op het v9oldoen aan financiële randvoorwaarden van overleving.
Risicomanagement is een onderdeel van management control. Het is van belang eisen te stellen aan
het ontwerp en gebruik van management-controlesystemen binnen organisaties. Drie belangrijke
eisen:
- Een goed management-controlesysteem is resultaatgericht
- … is toekomstgericht
- … is efficiënt.
1.2 Internal control en management control
Internal control is het proces, uitgevoerd door bestuurders, management en andere werknemers, dat
beoogt om een redelijke mate van zekerheid te bereiken dat de organisatie haar efficiëntie- en
effectiviteitsdoelstellingen haalt, en daarover betrouwbaar kan rapporteren onder naleving van wet
en regelgeving.
Internal control ziet vooral toe op de kwaliteit van informatie. Het is daarmee dat deel van het
organisatieproces dat voorwaarden schept voor de uitvoering van management control. Internal
,control zien we, samenvattend, als een proces waarin de voorwaarden worden geschapen die nodig
zijn om control uit te kunnen oefenen. Internal control ondersteunt derhalve ook communicatie naar
buiten toe.
1.3 Management control als cybernetisch proces
Het cybernetisch model beschrijft een proces waarin inputs (mensen en middelen) in een proces
(productie of handel) worden samengebracht om bepaalde outputs (producten of diensten) te
produceren.
Otley & Berrey (1980) onderscheidden vier elementen van een proces die noodzakelijke en
voldoende voorwaarden zijn om te kunnen spreken van beheersing van dat proces. Namelijk Doel,
Input, Processen Output. Hierbij gooit het duidelijke en meetbare doelstelling als een noodzakelijke
voorwaarde voor het kunnen bespreken van de beheersing van dat proces.
Organisaties zullen algemene doelstellingen steevast moeten concretiseren of wel operationaliseren
voor een bepaalde periode. De meeste organisaties besteden expliciet aandacht aan de formulering
van doelen, in een proces dat strategische planning wordt genoemd. De uitkomsten van dit proces
wordt vaak als start gezien van de controlecyclus, die begint met het formuleren van concrete
doelen. Andere voorwaarden voor procescontrole zijn de mogelijkheid realisatie van doelen te
kunnen meten, te kunnen kiezen uit alternatieven en kennis te hebben van potentiële uitkomsten.
Ten eerste moet een proces dus beschikken over concrete doelen. Hierbij zijn de volgende
aandachtspunten:
- Meerdere doelen kunnen met elkaar om aandacht strijden;
- Moeilijk meetbare doelen waardoor het management niet weet of ze zijn gehaald;
- Tegenstrijdige doelen waardoor de keuze voor het ene doel ten koste gaat van de kans op
het bereiken van de andere doel.
Ten tweede moet om van procesbeheersing te kunnen spreken de output van een proces eenduidig
kunnen worden gemeten. Om te kunnen vergelijken met de doelstellingen moet deze output van het
proces worden uitgedrukt in dezelfde grootheden als waarin de doelstellingen zijn uitgedrukt. Wil
een proces in principe beheersbaar zijn, dan moet, ten derde, de controller beschikken over
instrumenten die hem in staat stellen over te gaan tot corrigerende acties. De vierde, en laatste,
voorwaarde om te kunnen spreken van procesbeheersing is het bestaan van een zogeheten
‘voorspellend model’.
1.4 Management control en het gedrag van managers
Management control gaat niet om het beheersen mechanische processen maar om het beheersen
van het gedrag van diegenen die voor de besturing (uitvoering) van die processen verantwoordelijk
zijn.
Merchant (1998) identificeert 3 zogenoemde controlproblemen die voortvloeien uit beperkingen
waarmee managers te kampen kunnen hebben:
- Managers kunnen een gebrek aan richting hebben(niet duidelijk wat de organisatie van hun
verlangt.
- Managers kunnen een gebrek aan motivatie hebben ( verschil tussen individuele en
persoonlijke doelstellingen van organisatie en manager)
- Managers kunnen een gebrek aan kennis, kunde of aanleg vertonen
, 1.5 bouwstenen van management control
Controls zijn die elementen van de organisatie die ertoe bijdragen dat managers doelgericht gedrag
vertonen. Daarnaast kunnen we controls ook definiëren als die maatregelen die de organisatie
neemt om de problemen van gebrek aan richting, gebrek aan motivatie en gebrek aan kennis, kunde
en aanleg van haar managers te verkleinen.
Drie basistypen van control:
1. marktbeheersing
2. cultuurbeheersing
3. administratieve beheersing
1.5.1 management control door middel van marktwerking
Uit de tekst blijkt dat wanneer organisaties opereren op markten ze leren over het te hoog of laag
zijn van de prijs, waarmee zij bijvoorbeeld nuttige informatie krijgen over hun interne efficiëntie.
Natuurlijk kan een controlsysteem niet alleen vertrouwen op marktsignalen. Het blijft nodig
periodiek te beoordelen of inderdaad de hoogst mogelijke prijs is gehaald. Dat kan door de
gerealiseerde prijzen te vergelijken met in het verleden of door andere behaalde prijzen.
Belangrijkste oorzaken van marktonvolkomenheden en marktfalen:
- er is informatie asymmetrie tussen vragers en aanbieders op markten
- producten en diensten zijn niet altijd vergelijkbaar omdat ze niet altijd homogeen zijn
- niet alle markten zijn voor elke organisatie toegankelijk (wet- en regelgeving)
- niet elke organisatie streeft naar winst maximalisatie.
1.5.2 management control door middel van cultuur
Cultuur is zonder meer een belangrijk begrip als het gaat om samenwerking tussen mensen. Veel van
de manier waarop mensen zich gedragen in een organisatie kan worden verklaard door de cultuur
die in een organisatie heerst.
Het benadrukken van cultuur als beheersingsmechanisme is gestoeld op het feit dat mensen zich in
het algemeen aan bepaalde normen en waarden houden, al dan niet door imitatiegedrag, ook als die
niet expliciet zijn beschreven of gekoppeld aan beloning of straf.
Omdat cultuur vanzelf ontstaat betekent niet per definitie dat ook de juiste cultuur ontstaat.
Hierdoor is het doelgericht ingrijpen op cultuur in veel gevallen wel belangrijk. Met de juiste cultuur
bedoelen we in dit verband die organisatiecultuur die bijdraagt aan het bereiken van de
organisatiedoelstellingen. Organisatie doen er goed aan alert te zijn op hun cultuur en de
mogelijkheden tot cultuurbeheersing goed te benutten.
Een aantal specifieke instrumenten kan door de organisatie doelbewust worden ingezet om te
kunnen vertrouwen op cultuur en cultuurverandering als onderdeel van het management-
controlsysteem:
1. intraorganisationele transfers
2. toon aan de top
3. groepsgewijze beloningen
4. gedragscodes
5. fysieke en sociale maatregelen
6. stimuleren van ethisch handelen.
