Samenvatting Regel jij het draagvlak hoofdstuk 1, 2, 3, 4, 6, 7
Hoofdstuk 1 De ene verandering is de andere niet
Reorganisatie
Reorganisatie betekent in de praktijk meestal dat het organogram van de organisatie gaat wijzigen
Communicatie bij reorganisatie
Lange tijd onzekerheid: Er gaat veel tijd overheen voordat de nieuwe indeling helemaal is uitgedacht, de
mensen benoemd zijn en de OR akkoord is. Dit houdt in dat het ook voor de medewerkers lang onzeker is
wat het in de dagelijkse praktijk gaat betekenen voor het eigen werk
Geen participatie bij het besluit: bij een reorganisatie is inspraak meestal niet aan de orde, als het gaat om
het besluit zelf. Een herindeling vraagt om een formele inspraak (goedkeuring van de bonden/OR), maar is
niet iets waar medewerkers over meedenken. Misschien kan er wel inspraak zijn over deelaspecten, maar de
basis en kaders liggen vaak al vast
Noodzaak en verwachte opbrengsten vragen continue aandacht: een reorganisatie haalt veel overhoop en
voor medewerkers is lang niet altijd duidelijk waarom dit gebeurt en of het de beste oplossing is. Dat
betekent extra aandacht voor de noodzaak en verwachte opbrengst in de communicatie
Duidelijkheid over het proces en zichtbaar maken waar we staan: een reorganisatie is meestal een duidelijk
te structureren veranderproces, waarin de stappen vrij goed bekend zijn, ook al is de uitkomst dat niet altijd.
In de berichtgeving is het dan ook van belang om de bijbehorende onzekerheid zoveel mogelijk te reduceren
door duidelijkheid te geven over het proces (stappen, aanpak, tijdpad)
Apart officieel informatiekanaal voor berichtgeving en vragen: het is aan te raden een apart kanaal in te
richten voor de communicatie over de verandering
Zichtbaar boegbeeld: iemand die de organisatie loodst naar nog vage eindsituatie kan mensen het nodige
vertrouwen geven
Ondersteuning management: als communicatieprofessional kun je een rol spelen bij het ondersteunen van
leidinggevenden in hun dubbele rol. Bijvoorbeeld het functioneren als informatiekanaal voor medewerkers
of meer: als voorbeeld voor de medewerkers
Ondersteuning ondernemingsraad: het overleg tussen management en OR komt de afdeling communicatie er
vaak niet of alleen zijdelings aan te pas. Wel biedt het management aan de OR de middelen van de
communicatieafdeling aan, voor het informeren van de achterban
Blik vooruit: zodra het kan is het verstandig om de nieuwe teams kennis te laten maken met elkaar. Laat ze
gezamenlijk nadenken over hoe ze de nieuwe afdeling gaan inrichten en hoe ze de veranderambitie gaan
waarmaken
Van feiten naar beleving: in de loop van de reorganisatie kan de aandacht verschuiven van feiten naar
beleving. Bijvoorbeeld: wat betekent de verandering voor mensen? Wat zijn de gevolgen? Wat heeft de klant
er aan?
Na de verandering: juist in de periode na de verandering is het van belang om medewerkers te blijven
volgen, de gevolgen van de verandering zichtbaar te maken en zo mogelijk te laten zien wat het heeft
opgeleverd
Middelen: Werkvormen tijdens kennismakingsbijeenkomsten
- Stel teams samen op basis van kenmerken die niets te maken hebben met het werk: bijvoorbeeld zelfde
interesse. Mensen leggen dan spontaan contact naar aanleiding van een onderwerp waar ze zelf echt
enthousiast over zijn, met mensen waar ze anders nooit op af zouden stappen
- Kennismakingsquiz: stel vragen over elkaars afdeling en verwerk hierin bijvoorbeeld ook een aantal
vooroordelen over elkaar. Zo maak je deze bespreekbaar en minder erg
- Speeddate: geef mensen de opdracht om minimaal vijf mensen op te zoeken die ze nog niet kennen
- Maak een gezamenlijk product: maak bijvoorbeeld een kalender waarop iedere afdeling zich voorstelt
- Facebook: een afgeschermde variant. Verzamel hier bijvoorbeeld alle vragen en antwoorden over de
reorganisatie
- Yammer: maak een pagina aan over de nieuwe organisatie en prikkel medewerkers om daar te vertellen
over hoe ze tegen de reorganisatie aan kijken
1
Hoofdstuk 1 De ene verandering is de andere niet
Reorganisatie
Reorganisatie betekent in de praktijk meestal dat het organogram van de organisatie gaat wijzigen
Communicatie bij reorganisatie
Lange tijd onzekerheid: Er gaat veel tijd overheen voordat de nieuwe indeling helemaal is uitgedacht, de
mensen benoemd zijn en de OR akkoord is. Dit houdt in dat het ook voor de medewerkers lang onzeker is
wat het in de dagelijkse praktijk gaat betekenen voor het eigen werk
Geen participatie bij het besluit: bij een reorganisatie is inspraak meestal niet aan de orde, als het gaat om
het besluit zelf. Een herindeling vraagt om een formele inspraak (goedkeuring van de bonden/OR), maar is
niet iets waar medewerkers over meedenken. Misschien kan er wel inspraak zijn over deelaspecten, maar de
basis en kaders liggen vaak al vast
Noodzaak en verwachte opbrengsten vragen continue aandacht: een reorganisatie haalt veel overhoop en
voor medewerkers is lang niet altijd duidelijk waarom dit gebeurt en of het de beste oplossing is. Dat
betekent extra aandacht voor de noodzaak en verwachte opbrengst in de communicatie
Duidelijkheid over het proces en zichtbaar maken waar we staan: een reorganisatie is meestal een duidelijk
te structureren veranderproces, waarin de stappen vrij goed bekend zijn, ook al is de uitkomst dat niet altijd.
In de berichtgeving is het dan ook van belang om de bijbehorende onzekerheid zoveel mogelijk te reduceren
door duidelijkheid te geven over het proces (stappen, aanpak, tijdpad)
Apart officieel informatiekanaal voor berichtgeving en vragen: het is aan te raden een apart kanaal in te
richten voor de communicatie over de verandering
Zichtbaar boegbeeld: iemand die de organisatie loodst naar nog vage eindsituatie kan mensen het nodige
vertrouwen geven
Ondersteuning management: als communicatieprofessional kun je een rol spelen bij het ondersteunen van
leidinggevenden in hun dubbele rol. Bijvoorbeeld het functioneren als informatiekanaal voor medewerkers
of meer: als voorbeeld voor de medewerkers
Ondersteuning ondernemingsraad: het overleg tussen management en OR komt de afdeling communicatie er
vaak niet of alleen zijdelings aan te pas. Wel biedt het management aan de OR de middelen van de
communicatieafdeling aan, voor het informeren van de achterban
Blik vooruit: zodra het kan is het verstandig om de nieuwe teams kennis te laten maken met elkaar. Laat ze
gezamenlijk nadenken over hoe ze de nieuwe afdeling gaan inrichten en hoe ze de veranderambitie gaan
waarmaken
Van feiten naar beleving: in de loop van de reorganisatie kan de aandacht verschuiven van feiten naar
beleving. Bijvoorbeeld: wat betekent de verandering voor mensen? Wat zijn de gevolgen? Wat heeft de klant
er aan?
Na de verandering: juist in de periode na de verandering is het van belang om medewerkers te blijven
volgen, de gevolgen van de verandering zichtbaar te maken en zo mogelijk te laten zien wat het heeft
opgeleverd
Middelen: Werkvormen tijdens kennismakingsbijeenkomsten
- Stel teams samen op basis van kenmerken die niets te maken hebben met het werk: bijvoorbeeld zelfde
interesse. Mensen leggen dan spontaan contact naar aanleiding van een onderwerp waar ze zelf echt
enthousiast over zijn, met mensen waar ze anders nooit op af zouden stappen
- Kennismakingsquiz: stel vragen over elkaars afdeling en verwerk hierin bijvoorbeeld ook een aantal
vooroordelen over elkaar. Zo maak je deze bespreekbaar en minder erg
- Speeddate: geef mensen de opdracht om minimaal vijf mensen op te zoeken die ze nog niet kennen
- Maak een gezamenlijk product: maak bijvoorbeeld een kalender waarop iedere afdeling zich voorstelt
- Facebook: een afgeschermde variant. Verzamel hier bijvoorbeeld alle vragen en antwoorden over de
reorganisatie
- Yammer: maak een pagina aan over de nieuwe organisatie en prikkel medewerkers om daar te vertellen
over hoe ze tegen de reorganisatie aan kijken
1
