Samenvatting Hoofstuk 4 Toegepaste organisatiekunde
4.1.1 Hiërarchie van doelen
Strategie, het woord is afgeleid van Strategos het betekend veldheer en strategie in de
bedrijfsomgeving heeft vooral te maken met stuurmans.
Strategisch management wordt vergeleken met het maken van een verre reis. Hierbij is het
belangrijk dat het reisdoel is vastgesteld. Dan de weg die kan worden gevolgd om de gewenste doel
te bereiken.
Doelstellingen zijn basis voor de strategie, in de hiërarchie van doelen is missie de hoogste
strategisch doel. Missie doet uitspraak over brede doel en plaats in de wereld van een onderneming.
Bv :ING
De missie van ING is mensen in staat stellen zowel zakelijk als privé steeds een stap voorop te lopen
Na de missie komen de strategische doelstellingen. Deze zijn concreter en gedetailleerder.
,MAGIE-doelen stellen:
Meetbaar: Kunnen nagaan in weke mate het doe op een bepaald moment bereikt is
Acceptabel: Medewerkers moeten het willen.
Geaccepteerd: Alle betrokkenen moeten het kennen en begrijpen
Inspirerend: Als medewerkers het zinvol vinden en een verband zien tussen hun inspanning en het
doel.
Engagerend: Betrokken, medewerkers moeten zich kunnen binden.
4.1.2 Strategische plannen en tactiek
Strategische plannen worden afgeleid van doelstellingen en van de missie. Deze zijn gericht op lange
termijn en worden opgesteld door het topmanagement.
Hieruit resulteren nog gedetailleerdere tactische plannen voor de middellange termijn, die meestal
worden ingevuld door het middenkader. Uiteindelijk komen we op een nog lager niveau uit bij het
operationele niveau: hier worden de tactische plannen en doelen door het operationeel
management uitgewerkt tot operationele doelen en plannen. Formeel behoren de tactische en
operationele doelstellingen en plannen niet tot het strategisch management, maar zij vormen
uiteraard wel een logisch gevolg van de strategische cyclus.
Het verschil tussen strategie en tactiek
Bij strategiebepaling gaat het om het winnen van het gehele oorlog en bij tactiek gaat het om het
winnen van een van de veldslagen, die samen het verloop van de oorlog bepalen. De strategie
bestaat uit meerdere tactische plannen.
Strategiecomponenten
- Scope- hoeveelheid markten waarop een onderneming actief wil zijn
- Gerichte inzet van middelen- beperkte aantal middelen, directie moet bepalen welke
producten onderneming gaat produceren
, - Synergie- individuele bedrijfsonderdelen op elkaar afstemmen bv. Iphone en ITunes muziek
synergie-effect
- Onderscheidend vermogen- op strategische wijze zich positief onderscheiden van de
concurrent.
4.1.3. Voorspellen en de raming bij ongewijzigd beleid
ROB: Wat gebeurd er als het huidige beleid ongewijzigd blijft? Dit is een analysetechniek. Vervolgens
kan er gekeken worden naar ontwikkelingen in de winst in het huidige beleid en kan er daarna de
gewenste winstontwikkeling worden uitgezet.
Het verschil tussen verwachte en gewenste winst is de strategische kloof. Als deze te groot is dan
dient er een strategie te worden ontwikkeld om de kloof te dichten. Strategieverandering is vereist.
BV: HEMA die veganistische versies van al zijn bekende producten wil gaan maken, waaronder de
iconische HEMA-rookworst. Of de overname van de Vegetarische Slager door Unilever.
4.2 SWOT-analyse strategiebepaling
-Sterkte
-Zwakte
-Kansen
-Bedreigingen
, 4.3 Omgevingsanalyse:
In de omgevingsanalyse wordt er naar 3 aspecten onderzoek gedaan: algemene, indirecte en directe
organisatieomgeving.
4.3.1 Analyse van de algemene organisatieomgeving
Om zicht op de algemene organisatieomgeving te krijgen kijken we achtereenvolgens naar:
• De ‘what business are we in?’-benadering van de omgeving;
-product georiënteerde definitie van de omgeving
-marktgeoriënteerde definitie van de omgeving
-technologie georiënteerde definitie van de omgeving
• De begrippen ‘transsectionele’ omgeving: partijen in de omgeving zoals afnemers, overheid,
banken, leveranciers, arbeidsmarkt, concurrenten en belangengroepen (vakbonden,
consumentenorganisaties, milieugroeperingen).
Contextuele omgeving’ situaties die in de omgeving van organisaties een rol spelen, vormen de
contextuele omgeving. De situaties betreffen ontwikkelingen op het gebied van economie, politiek,
wetenschap en technologie, arbeidsmarkt en bedrijfstak, en sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen
• De omgeving opgedeeld in lagen; Stoner en Freeman
-Interne belanghebbenden: Partijen die direct een belang hebben bij de organisatie, werknemers,
aandeelhouders en raad van bestuur
-Externe belanghebbenden: Geen deel van de organisatie maar wel een belang. Dit zijn, leveranciers,
concurrenten, klanten, overheden, pressiegroepen, vakbonden en financiële instellingen.
-Indirecte omgeving: Geen partijen maar omgevingsvariabelen die van invloed zijn op de organisatie.
Vormt een situatie waarbij deze wordt bepaald door de STEP-variabelen sociaal technologisch
economisch en politiek.
4.1.1 Hiërarchie van doelen
Strategie, het woord is afgeleid van Strategos het betekend veldheer en strategie in de
bedrijfsomgeving heeft vooral te maken met stuurmans.
Strategisch management wordt vergeleken met het maken van een verre reis. Hierbij is het
belangrijk dat het reisdoel is vastgesteld. Dan de weg die kan worden gevolgd om de gewenste doel
te bereiken.
Doelstellingen zijn basis voor de strategie, in de hiërarchie van doelen is missie de hoogste
strategisch doel. Missie doet uitspraak over brede doel en plaats in de wereld van een onderneming.
Bv :ING
De missie van ING is mensen in staat stellen zowel zakelijk als privé steeds een stap voorop te lopen
Na de missie komen de strategische doelstellingen. Deze zijn concreter en gedetailleerder.
,MAGIE-doelen stellen:
Meetbaar: Kunnen nagaan in weke mate het doe op een bepaald moment bereikt is
Acceptabel: Medewerkers moeten het willen.
Geaccepteerd: Alle betrokkenen moeten het kennen en begrijpen
Inspirerend: Als medewerkers het zinvol vinden en een verband zien tussen hun inspanning en het
doel.
Engagerend: Betrokken, medewerkers moeten zich kunnen binden.
4.1.2 Strategische plannen en tactiek
Strategische plannen worden afgeleid van doelstellingen en van de missie. Deze zijn gericht op lange
termijn en worden opgesteld door het topmanagement.
Hieruit resulteren nog gedetailleerdere tactische plannen voor de middellange termijn, die meestal
worden ingevuld door het middenkader. Uiteindelijk komen we op een nog lager niveau uit bij het
operationele niveau: hier worden de tactische plannen en doelen door het operationeel
management uitgewerkt tot operationele doelen en plannen. Formeel behoren de tactische en
operationele doelstellingen en plannen niet tot het strategisch management, maar zij vormen
uiteraard wel een logisch gevolg van de strategische cyclus.
Het verschil tussen strategie en tactiek
Bij strategiebepaling gaat het om het winnen van het gehele oorlog en bij tactiek gaat het om het
winnen van een van de veldslagen, die samen het verloop van de oorlog bepalen. De strategie
bestaat uit meerdere tactische plannen.
Strategiecomponenten
- Scope- hoeveelheid markten waarop een onderneming actief wil zijn
- Gerichte inzet van middelen- beperkte aantal middelen, directie moet bepalen welke
producten onderneming gaat produceren
, - Synergie- individuele bedrijfsonderdelen op elkaar afstemmen bv. Iphone en ITunes muziek
synergie-effect
- Onderscheidend vermogen- op strategische wijze zich positief onderscheiden van de
concurrent.
4.1.3. Voorspellen en de raming bij ongewijzigd beleid
ROB: Wat gebeurd er als het huidige beleid ongewijzigd blijft? Dit is een analysetechniek. Vervolgens
kan er gekeken worden naar ontwikkelingen in de winst in het huidige beleid en kan er daarna de
gewenste winstontwikkeling worden uitgezet.
Het verschil tussen verwachte en gewenste winst is de strategische kloof. Als deze te groot is dan
dient er een strategie te worden ontwikkeld om de kloof te dichten. Strategieverandering is vereist.
BV: HEMA die veganistische versies van al zijn bekende producten wil gaan maken, waaronder de
iconische HEMA-rookworst. Of de overname van de Vegetarische Slager door Unilever.
4.2 SWOT-analyse strategiebepaling
-Sterkte
-Zwakte
-Kansen
-Bedreigingen
, 4.3 Omgevingsanalyse:
In de omgevingsanalyse wordt er naar 3 aspecten onderzoek gedaan: algemene, indirecte en directe
organisatieomgeving.
4.3.1 Analyse van de algemene organisatieomgeving
Om zicht op de algemene organisatieomgeving te krijgen kijken we achtereenvolgens naar:
• De ‘what business are we in?’-benadering van de omgeving;
-product georiënteerde definitie van de omgeving
-marktgeoriënteerde definitie van de omgeving
-technologie georiënteerde definitie van de omgeving
• De begrippen ‘transsectionele’ omgeving: partijen in de omgeving zoals afnemers, overheid,
banken, leveranciers, arbeidsmarkt, concurrenten en belangengroepen (vakbonden,
consumentenorganisaties, milieugroeperingen).
Contextuele omgeving’ situaties die in de omgeving van organisaties een rol spelen, vormen de
contextuele omgeving. De situaties betreffen ontwikkelingen op het gebied van economie, politiek,
wetenschap en technologie, arbeidsmarkt en bedrijfstak, en sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen
• De omgeving opgedeeld in lagen; Stoner en Freeman
-Interne belanghebbenden: Partijen die direct een belang hebben bij de organisatie, werknemers,
aandeelhouders en raad van bestuur
-Externe belanghebbenden: Geen deel van de organisatie maar wel een belang. Dit zijn, leveranciers,
concurrenten, klanten, overheden, pressiegroepen, vakbonden en financiële instellingen.
-Indirecte omgeving: Geen partijen maar omgevingsvariabelen die van invloed zijn op de organisatie.
Vormt een situatie waarbij deze wordt bepaald door de STEP-variabelen sociaal technologisch
economisch en politiek.
