Tentamen Talent Development.
Periode 2
Leerdoelen studiehandleiding:
1. De historische ontwikkeling van talentontwikkeling schetsen.
2. De talentbenadering en competentiebenadering met elkaar vergelijken en
verschillen en overeenkomsten benoemen.
3. Begrijpen hoe je persoonlijk leven positief of negatief kan bijdragen aan je
eigen talentontwikkeling en weten hoe je een negatieve bijdrage kunt
ombuigen.
4. Van flow, logische niveaus, strong based approach en onbewust gedrag
toelichten hoe deze ondersteunend zijn ten aanzien van ontwikkeling.
5. Van deliberate practice, mindset, en appreaciative inquiry toelichten hoe
deze ondersteunend zijn ten aanzien van talentontwikkeling.
6. De uitwerking van de praktische concepten van het kiezen voor en werken
met talent benoemen.
7. Benoemen wat de belangrijke relaties, verbindingen zijn tussen HRM
enerzijds en talent, talentontwikkeling en talent management anderzijds.
8. De kernmerken en bruikbaarheid van ondersteunende concepten die gaan
over het bevorderen van talentontwikkeling benoemen.
9. In praktijksituaties kunnen kiezen uit de interventiemethodes om
individuen tot talentontwikkeling te brengen.
10.Benoemen wat talentgericht werken of leren betekent voor de vormgeving
van organisaties of het inrichten van een leerproces.
11.In casuïstiek de optimale interventies voor talentontwikkeling kiezen.
12.Aangeven in welke mate en op welke wijze talentontwikkeling relevant is in
het kader van personeelsvoorziening voor de korte en lange termijn.
13.Verklaren vanuit welke talentenbenadering de professional het best tot zijn
recht komt.
14.Bij klanten, medewerkers en coaches aangeven op welke wijze
talentontwikkeling het best gerealiseerd kan worden.
15.Verklaren waarom in een toenemende flexibele arbeidsmarkt het belang
voor talentontwikkeling voor individuen en organisaties toeneemt.
16.Aangeven op welke wijze binnen een bestaand HRM-beleid ruimte voor
talentontwikkeling kan worden gemaakt en hoe.
Hoorcollege 1:
• Uitleggen hoe talentontwikkeling een logische stap is in historisch perspectief.
• De verschillen en overeenkomsten tussen talentontwikkeling en
competentiemanagement (en vice versa) onderscheiden en plaatsen in het licht
van HRM.
• Het achterliggende perspectief op talent dat Bussemaker “gebruikt”
beargumenteren.
, Wat is talent?
- Talent als gave Met een gave moet iets gedaan worden.
- Talent als exclusieve benadering. ‘War for talent’
o Elitair perspectief
o Exclusieve benadering
o High potentials
o Happy few
- Talent als inclusieve benadering iedereen heeft talent
- Talent als persoonlijkheid
o Is talent vooral de hoeveelheid inspanning die iemand levert of
sterktes tot ontplooiing te brengen?
o Of is de inspanning van ondergeschikt belang t.o.v. (‘natuurlijk’)
talent?
o Of versterkt het één het ander?
TALENT = COMPETENTIE x BETROKKENHEID x INSPANNING
Dimensies van talent:
Dualiteit: Vraagstuk:
Subject – object Mensen of kenmerken van mensen?
Inclusief – exclusief In welke mate is talent aanwezig?
Aangeboren – aangeleerd Kan talent worden (aan)geleerd?
Input – output Betreft het motivatie of
bekwaamheid?
Context onafhankelijk – afhankelijk Is talent gerelateerd, beïnvloed door
de context?
Talent development in het HRM domein:
belonen
Werven &
selectere prestere beoordelen uitstroom
n:
instroom
Opleiden/
doorstroo
ontwikkel
m
en
Historisch perspectief: de geschiedenis van talent binnen de context van werk.
4 periodes.
1950 – 1970:
Vak staat centraal! focus op het werk.
, - Bedrijfsscholen richten zich op het aanleren van helder omschreven
vaardigheden, die nodig zijn voor specifieke taken.
- Leren als voorbereiding op werk.
- Leren van vaardigheden en kennis voor een functie.
- Vakmatige bijdrage.
- Ontwikkelen van instructiemateriaal en trainingsmodellen.
1970 – 1980
- Er komt ruimte voor persoonlijke ontwikkeling/groei
- Ruimte voor persoonlijke ontwikkelingsbudgetten (los van het werk)
- Naast het ontwikkelen los van de werkeisen ook persoonlijke ontwikkeling
werk gerelateerd.
- Soft skills: inter- en intrapersoonlijke vaardigheden zoals samenwerken en
communiceren.
- Opleidingsaanbod ^
1980 – 2000
- Verzakelijking (HRD)
- Strategisch opleiden = opleiden koppelen aan strategische doelstellingen
van de organisatie.
- Maken van opleidingsplannen en budgetten.
- Focus op prestatie en performanceverbetering.
Vanaf 2000 - …
- HRD pakt rol van strategisch adviseur en partner bij
organisatieverandering.
- Niet meer: ontwerpen van opleidingen & en maken van opleidingsplannen.
- Wel: aansluiten op organisatie thema’s & helpen bouwen aan een flexibele
en gemotiveerde workforce.
- De lerende organisatie: hoe kan HRD organisaties helpen bij te blijven en
te vernieuwen?
- Aandacht voor competenties en POP’s.
Competenties of talent?
Competenties: de herkomst
Wat is er nodig om succesvol te functioneren?
Competenties: gedrag waarbij kennis, vaardigheden en houding geïntegreerd
(zichtbaar) zijn.
Hoe bereik je dan competent gedrag?
Competentiemanagement.
Organisatie als uitgangspunt.
Deficiëntiedenken als achterliggend gedachtegoed. ‘Wat heeft de
organisatie nodig om haar doelen te bereiken, nu en in de toekomst?’
Uitwerking in de praktijk: competentieboek, wegwerken van tekorten,
gezien vanuit functies.
‘Closing the gap’
Periode 2
Leerdoelen studiehandleiding:
1. De historische ontwikkeling van talentontwikkeling schetsen.
2. De talentbenadering en competentiebenadering met elkaar vergelijken en
verschillen en overeenkomsten benoemen.
3. Begrijpen hoe je persoonlijk leven positief of negatief kan bijdragen aan je
eigen talentontwikkeling en weten hoe je een negatieve bijdrage kunt
ombuigen.
4. Van flow, logische niveaus, strong based approach en onbewust gedrag
toelichten hoe deze ondersteunend zijn ten aanzien van ontwikkeling.
5. Van deliberate practice, mindset, en appreaciative inquiry toelichten hoe
deze ondersteunend zijn ten aanzien van talentontwikkeling.
6. De uitwerking van de praktische concepten van het kiezen voor en werken
met talent benoemen.
7. Benoemen wat de belangrijke relaties, verbindingen zijn tussen HRM
enerzijds en talent, talentontwikkeling en talent management anderzijds.
8. De kernmerken en bruikbaarheid van ondersteunende concepten die gaan
over het bevorderen van talentontwikkeling benoemen.
9. In praktijksituaties kunnen kiezen uit de interventiemethodes om
individuen tot talentontwikkeling te brengen.
10.Benoemen wat talentgericht werken of leren betekent voor de vormgeving
van organisaties of het inrichten van een leerproces.
11.In casuïstiek de optimale interventies voor talentontwikkeling kiezen.
12.Aangeven in welke mate en op welke wijze talentontwikkeling relevant is in
het kader van personeelsvoorziening voor de korte en lange termijn.
13.Verklaren vanuit welke talentenbenadering de professional het best tot zijn
recht komt.
14.Bij klanten, medewerkers en coaches aangeven op welke wijze
talentontwikkeling het best gerealiseerd kan worden.
15.Verklaren waarom in een toenemende flexibele arbeidsmarkt het belang
voor talentontwikkeling voor individuen en organisaties toeneemt.
16.Aangeven op welke wijze binnen een bestaand HRM-beleid ruimte voor
talentontwikkeling kan worden gemaakt en hoe.
Hoorcollege 1:
• Uitleggen hoe talentontwikkeling een logische stap is in historisch perspectief.
• De verschillen en overeenkomsten tussen talentontwikkeling en
competentiemanagement (en vice versa) onderscheiden en plaatsen in het licht
van HRM.
• Het achterliggende perspectief op talent dat Bussemaker “gebruikt”
beargumenteren.
, Wat is talent?
- Talent als gave Met een gave moet iets gedaan worden.
- Talent als exclusieve benadering. ‘War for talent’
o Elitair perspectief
o Exclusieve benadering
o High potentials
o Happy few
- Talent als inclusieve benadering iedereen heeft talent
- Talent als persoonlijkheid
o Is talent vooral de hoeveelheid inspanning die iemand levert of
sterktes tot ontplooiing te brengen?
o Of is de inspanning van ondergeschikt belang t.o.v. (‘natuurlijk’)
talent?
o Of versterkt het één het ander?
TALENT = COMPETENTIE x BETROKKENHEID x INSPANNING
Dimensies van talent:
Dualiteit: Vraagstuk:
Subject – object Mensen of kenmerken van mensen?
Inclusief – exclusief In welke mate is talent aanwezig?
Aangeboren – aangeleerd Kan talent worden (aan)geleerd?
Input – output Betreft het motivatie of
bekwaamheid?
Context onafhankelijk – afhankelijk Is talent gerelateerd, beïnvloed door
de context?
Talent development in het HRM domein:
belonen
Werven &
selectere prestere beoordelen uitstroom
n:
instroom
Opleiden/
doorstroo
ontwikkel
m
en
Historisch perspectief: de geschiedenis van talent binnen de context van werk.
4 periodes.
1950 – 1970:
Vak staat centraal! focus op het werk.
, - Bedrijfsscholen richten zich op het aanleren van helder omschreven
vaardigheden, die nodig zijn voor specifieke taken.
- Leren als voorbereiding op werk.
- Leren van vaardigheden en kennis voor een functie.
- Vakmatige bijdrage.
- Ontwikkelen van instructiemateriaal en trainingsmodellen.
1970 – 1980
- Er komt ruimte voor persoonlijke ontwikkeling/groei
- Ruimte voor persoonlijke ontwikkelingsbudgetten (los van het werk)
- Naast het ontwikkelen los van de werkeisen ook persoonlijke ontwikkeling
werk gerelateerd.
- Soft skills: inter- en intrapersoonlijke vaardigheden zoals samenwerken en
communiceren.
- Opleidingsaanbod ^
1980 – 2000
- Verzakelijking (HRD)
- Strategisch opleiden = opleiden koppelen aan strategische doelstellingen
van de organisatie.
- Maken van opleidingsplannen en budgetten.
- Focus op prestatie en performanceverbetering.
Vanaf 2000 - …
- HRD pakt rol van strategisch adviseur en partner bij
organisatieverandering.
- Niet meer: ontwerpen van opleidingen & en maken van opleidingsplannen.
- Wel: aansluiten op organisatie thema’s & helpen bouwen aan een flexibele
en gemotiveerde workforce.
- De lerende organisatie: hoe kan HRD organisaties helpen bij te blijven en
te vernieuwen?
- Aandacht voor competenties en POP’s.
Competenties of talent?
Competenties: de herkomst
Wat is er nodig om succesvol te functioneren?
Competenties: gedrag waarbij kennis, vaardigheden en houding geïntegreerd
(zichtbaar) zijn.
Hoe bereik je dan competent gedrag?
Competentiemanagement.
Organisatie als uitgangspunt.
Deficiëntiedenken als achterliggend gedachtegoed. ‘Wat heeft de
organisatie nodig om haar doelen te bereiken, nu en in de toekomst?’
Uitwerking in de praktijk: competentieboek, wegwerken van tekorten,
gezien vanuit functies.
‘Closing the gap’
