Chris Hood (1991) “A Public Management for All Seasons?” Public Administration, Vol 69,
Number 1, pp 3-19.
(Korte samenvatting: NPM is ‘portable & diffuse’ (universeel toepasbaar), en politiek
neutraal. Hier zijn echter kritieken op: a) NPM wijzigt alleen de taal waarin ambtenaren
praten, materieel niks b) NPM beschadigd de publieke sector, komt zijn beloften niet na c)
Alleen elites profiteren van NPM & d) Is niet universeel toepasbaar. Sigma: Economisch &
Spaarzaam. Theta: Eerlijkheid & Rechtvaardigheid. Lambda: Veiligheid & Weerbaarheid)
Er zijn vier factoren van invloed geweest op de opkomst van New Public Management
(NPM):
- Pogingen om de groei van de overheid in de vorm van uitgaven en omvang te
beperken of terug te draaien.
- De opkomst van privatisering of ‘quasi-privatisering’.
- Automatisering.
- De ontwikkeling van een meer internationale agenda wat betreft beleidsvoering.
NPM heeft de volgende 7 basiskenmerken:
1. Duidelijke verdeling van taken ten behoeve van ‘accountability’.
2. Expliciete standaarden en meetinstrumenten van succes ten behoeve van evaluatie.
3. Grotere focus op output.
4. Opdeling van sectoren in de publieke sector om ze meer ‘manageable’ te maken.
5. Meer competitie in de publieke sector ten behoeve van productverbetering en
kostenverlaging.
6. Noodzaak om ‘bewezen’ private sector managementstijlen toe te passen in de
publieke sector.
7. Noodzaak om gedisciplineerder en zorgvuldiger met hulpbronnen om te gaan.
De beste verklaring waarom NPM is opgekomen kan volgens Chris Hood gevonden worden
in een aantal factoren:
1. Veranderingen in het inkomen en de distributie daarvan, welke een kleinere overheid
vereisten.
2. Technologische veranderingen, welke de barrières tussen de publieke en private
sector zouden doen wegnemen.
3. De invloed van technologische veranderingen op het electoraat (transparantie e.d.).
4. Een meer multiculturele en moderner wordende maatschappij welke een modernere
overheid vereist.
Public management for all seasons?
NPM is zowel ‘portable’ & ‘diffuse’, ofwel overal toepasbaar, en tegelijkertijd politiek
neutraal, waardoor het gecombineerd kan worden met vele zienswijzen.
Er zijn echter bepaalde kritieken op NPM:
1. Het wijzigt niks substantieels, wijzigt alleen de taal waarin ambtenaren naar buiten
toe communiceren, maar aan de organisatie en beleidsvoering zelf in feite niets.
, 2. NPM beschadigt de publieke sector terwijl het zijn beloften van verhoogde kost-
efficiëntie niet nakomt. Daarnaast heeft NPM volgens de critici geen ‘zelfcontrole’
mechanisme.
3. Alleen de elites profiteren van NPM, de overheid wordt er voor de gewone burger
niet beter door.
4. NPM is in tegenstelling tot wat wordt beweerd niet universeel toepasbaar, maar
enkel onder bepaalde omstandigheden en voorwaarden.
Bepaalde waarden komen over het algemeen terug in debatten betreffende het ontwerp
van de publieke sector:
Sigma-waarden: Economisch en spaarzaamheid, gericht op efficiëntie en het behalen van
doelen.
Theta-waarden: Eerlijkheid en rechtvaardigheid, beleid moet democratisch, transparant en
met ‘checks en balances’ geschieden.
Lambda-waarden: Veiligheid en weerbaarheid, de publieke sector moet onder iedere
omstandigheden kunnen functioneren, en het zekere moet voor het onzekere worden
genomen.
Conclusie:
“Only when we can test the limits of NPM in terms of relatively narrow administrative values
can we start to establish its proper scope and put it in its historical place.” (Hood, 1991)
,Weiss, J.A. (1989) The powers of problem definition. Policy Sciences, 22 (2), 97-121.
(Korte samenvatting: Een probleemdefinitie wordt bepaald door: Verandering van het
probleem, policy entrepreneurs & politieke context en symbolen. Vormen
probleemdefinitie: Probleemdefinitie als beleidsvoorstel, beleidsproces en beleidsuitkomst.
De definitie is van invloed op taal, verantwoordelijkheid, besef en de mobilisatie die er als
gevolg van optreed)
Een probleemdefinitie is: “A package of ideas that contains an account of the causes and
consequences, a theory how the problem might be alleviated....”, en verder: “A problem
definition highlights some aspects of the situation, throwing other aspects in the shadow. It
pushes forward some solutions, neglecting others.” (Weiss, 1989)
Een probleemdefinitie is dus een bepaalde weergave van de werkelijkheid welke de
oorzaken, gevolgen en mogelijke oplossingen van een probleem weergeeft. Deze weergave
van de werkelijkheid is echter altijd subjectief, maar bepaalde oplossingen kunnen echter
beter werken dan andere.
Het gebruikte voorbeeld in het artikel van op welke wijze de probleemdefinitie impact heeft
op beleid is de informatieverzameling door de overheid. Waar deze eerst nog de
´government intelligence´ definitie werd genoemd, waarbij de overheid informatie
verzamelde maar dit niet zonder problemen verliep omdat dit o.a. veel papierwerk
opleverde, werd het probleem van informatieverzameling later de ´paperwork reduction´
definitie genoemd, en werden de actoren rond deze definitie verzameld om uiteindelijk tot
een succesvolle reductie van papierwerk te komen.
Er zijn verschillende (f)actoren van invloed op de probleemdefinitie, het probleem zelf,
welke kan veranderen, hierdoor is ook een andere probleemdefinitie van belang. Policy
entrepreneurs spelen daarnaast een rol, zij zijn degene die naar voren treden met een
bepaalde probleemdefinitie en hier dan wel steun dan wel afkeer voor krijgen, en de
politieke context en de symbolen zijn van belang, zij spelen een rol in welke
probleemdefinities als acceptabel worden gezien en kunnen momentum geven aan
bepaalde definities.
Een probleemdefinitie wordt dus bepaald door drie factoren:
- Veranderingen van het probleem
- Policy entrepreneurs, hebben invloed op de perceptie van het probleem en de
oplossing
- Politieke context en symbolen zijn van belang aangezien de omgeving belangrijk is
voor wat wel en wat niet als gepaste definities en problemen worden gezien.
Probleemdefinitie als beleidsvoorstel: De probleemdefinitie is erg van belang bij het
beleidsvoorstel, de probleemdefinitie bepaald namelijk hoe het beleidsvoorstel eruit gaat
zien.
Probleemdefinitie als beleidsproces: De probleemdefinitie is ook van invloed op het
beleidsproces, zo kan het de actoren die een rol vervullen bij het beleidsproces bij elkaar
,brengen, of juist van elkaar af duwen. Een breed gedeelde probleemdefinitie is dan ook van
belang voor het soepel verlopen van het beleidsproces
Probleemdefinitie als uitkomst van beleid: De probleemdefinitie heeft ook impact op de
uitkomst van beleid, zo zullen de ene definities juist mensen mobiliseren om het probleem
aan te pakken, en effectief beleid op het probleem loslaten, terwijl andere definities juist
weerstand oproepen, en inefficiënte oplossingen kunnen geven. Een mengeling hiervan is
ook mogelijk.
De probleemdefinitie is van invloed op de taal waarmee over het probleem gesproken
wordt, de lokalisatie van waar de verantwoordelijkheid voor het probleem ligt, en de wijze
waarop het probleem geïnterpreteerd wordt, waardoor het dus het besef van een probleem
en de mobilisatie die volgt beïnvloed.
, Michael D. Cohen, James G. March and Johan P. Olsen (1972) “A Garbage Can Model of
Organizational Choice”, Administrative Science Quarterly, 17:1, pp. 1-25 (alleen p. 1-4
bestuderen).
(Korte samenvatting: Georganiseerde anarchiën, zoals universiteiten, hebben een ander
beleidsvormingsmodel nodig, namelijk het ‘Garbage can’ model. Verschillende stromen doen
hier in de ronde, die van problemen, oplossingen, participanten en keuzemomenten.
Omstandigheden en toeval kunnen zorgen voor beleid, echter moet de som van het
‘momentum’ en de middelen die de participant aandraagt dan gelijk zijn aan de
benodigdheden om het probleem op te lossen)
Een hoop organisaties, zoals universiteiten, zijn in feite ‘georganiseerde anarchiën’, ze
bestaan uit een los en veranderend verband van actoren en hebben geen duidelijke
doelstellingen, technologie en een gebrek aan consistente participatie. Dit zorgt ervoor dat:
- De organisatie eerder doestellingen ‘ontdekt’, dan op basis hiervan acteert
- De technologie ofwel het proces voor veel medewerkers onduidelijk is, waardoor de
organisatie eerder op basis van ongelukken en ‘trial-and-error’ leert, dan op een
gestructureerde wijze
- De keuzemakers door inconsistente participatie variërend zijn, waardoor er dus geen
vaste structuur is
Organisaties zoals een universiteit zijn dus een ‘georganiseerde anarchie’.
Het model wat het beste aansluit bij de gang van zaken in een dergelijke ‘georganiseerde
anarchie’ is het garbage can model. Dit model gaat ervan uit dat er bepaalde zaken de ronde
gaan in de ‘garbage can’, namelijk problemen, oplossingen, participanten en
keuzemomenten. Deze kunnen ook weergeven worden als ‘stromen’, namelijk de
keuzestroming, de problemenstroming, de stroomsnelheid of omloop van oplossingen en
problemen (wanneer linken ze?) en de ‘energiestroming’ van participanten welke bepaald
ofwel participanten wél of niet voldoende ‘momentum’ hebben om met de (juiste) oplossing
doorgang te vinden in de organisatie.
De som van de moeite en het momentum die een participant bij kan dragen moet gelijk
zijn aan de benodigdheden voor de probleemoplossing om een probleem daadwerkelijk op
te lossen.
In feite is het dus een bijna mathematisch model die weergeeft welke stromen er in een
organisatie de ronde doen, welke actoren hierbij horen, en dat onder bepaalde
omstandigheden problemen en oplossingen met elkaar gelinkt kunnen worden. Soms is een
probleem niet belangrijk genoeg, of ontbreekt het aan mensen die er een oplossing voor
willen, en hierdoor komt het probleem dan ook niet op de agenda en wordt er niets aan
gedaan. Echter kunnen de omstandigheden veranderen, bijvoorbeeld door wetten of regels
van de overheid, waardoor een organisatie iets aan een probleem moet gaan doen en de
‘garbage can’ gaat schudden totdat de juiste participant de juiste benodigdheden aan kan
dragen om het probleem daadwerkelijk op te lossen.
Number 1, pp 3-19.
(Korte samenvatting: NPM is ‘portable & diffuse’ (universeel toepasbaar), en politiek
neutraal. Hier zijn echter kritieken op: a) NPM wijzigt alleen de taal waarin ambtenaren
praten, materieel niks b) NPM beschadigd de publieke sector, komt zijn beloften niet na c)
Alleen elites profiteren van NPM & d) Is niet universeel toepasbaar. Sigma: Economisch &
Spaarzaam. Theta: Eerlijkheid & Rechtvaardigheid. Lambda: Veiligheid & Weerbaarheid)
Er zijn vier factoren van invloed geweest op de opkomst van New Public Management
(NPM):
- Pogingen om de groei van de overheid in de vorm van uitgaven en omvang te
beperken of terug te draaien.
- De opkomst van privatisering of ‘quasi-privatisering’.
- Automatisering.
- De ontwikkeling van een meer internationale agenda wat betreft beleidsvoering.
NPM heeft de volgende 7 basiskenmerken:
1. Duidelijke verdeling van taken ten behoeve van ‘accountability’.
2. Expliciete standaarden en meetinstrumenten van succes ten behoeve van evaluatie.
3. Grotere focus op output.
4. Opdeling van sectoren in de publieke sector om ze meer ‘manageable’ te maken.
5. Meer competitie in de publieke sector ten behoeve van productverbetering en
kostenverlaging.
6. Noodzaak om ‘bewezen’ private sector managementstijlen toe te passen in de
publieke sector.
7. Noodzaak om gedisciplineerder en zorgvuldiger met hulpbronnen om te gaan.
De beste verklaring waarom NPM is opgekomen kan volgens Chris Hood gevonden worden
in een aantal factoren:
1. Veranderingen in het inkomen en de distributie daarvan, welke een kleinere overheid
vereisten.
2. Technologische veranderingen, welke de barrières tussen de publieke en private
sector zouden doen wegnemen.
3. De invloed van technologische veranderingen op het electoraat (transparantie e.d.).
4. Een meer multiculturele en moderner wordende maatschappij welke een modernere
overheid vereist.
Public management for all seasons?
NPM is zowel ‘portable’ & ‘diffuse’, ofwel overal toepasbaar, en tegelijkertijd politiek
neutraal, waardoor het gecombineerd kan worden met vele zienswijzen.
Er zijn echter bepaalde kritieken op NPM:
1. Het wijzigt niks substantieels, wijzigt alleen de taal waarin ambtenaren naar buiten
toe communiceren, maar aan de organisatie en beleidsvoering zelf in feite niets.
, 2. NPM beschadigt de publieke sector terwijl het zijn beloften van verhoogde kost-
efficiëntie niet nakomt. Daarnaast heeft NPM volgens de critici geen ‘zelfcontrole’
mechanisme.
3. Alleen de elites profiteren van NPM, de overheid wordt er voor de gewone burger
niet beter door.
4. NPM is in tegenstelling tot wat wordt beweerd niet universeel toepasbaar, maar
enkel onder bepaalde omstandigheden en voorwaarden.
Bepaalde waarden komen over het algemeen terug in debatten betreffende het ontwerp
van de publieke sector:
Sigma-waarden: Economisch en spaarzaamheid, gericht op efficiëntie en het behalen van
doelen.
Theta-waarden: Eerlijkheid en rechtvaardigheid, beleid moet democratisch, transparant en
met ‘checks en balances’ geschieden.
Lambda-waarden: Veiligheid en weerbaarheid, de publieke sector moet onder iedere
omstandigheden kunnen functioneren, en het zekere moet voor het onzekere worden
genomen.
Conclusie:
“Only when we can test the limits of NPM in terms of relatively narrow administrative values
can we start to establish its proper scope and put it in its historical place.” (Hood, 1991)
,Weiss, J.A. (1989) The powers of problem definition. Policy Sciences, 22 (2), 97-121.
(Korte samenvatting: Een probleemdefinitie wordt bepaald door: Verandering van het
probleem, policy entrepreneurs & politieke context en symbolen. Vormen
probleemdefinitie: Probleemdefinitie als beleidsvoorstel, beleidsproces en beleidsuitkomst.
De definitie is van invloed op taal, verantwoordelijkheid, besef en de mobilisatie die er als
gevolg van optreed)
Een probleemdefinitie is: “A package of ideas that contains an account of the causes and
consequences, a theory how the problem might be alleviated....”, en verder: “A problem
definition highlights some aspects of the situation, throwing other aspects in the shadow. It
pushes forward some solutions, neglecting others.” (Weiss, 1989)
Een probleemdefinitie is dus een bepaalde weergave van de werkelijkheid welke de
oorzaken, gevolgen en mogelijke oplossingen van een probleem weergeeft. Deze weergave
van de werkelijkheid is echter altijd subjectief, maar bepaalde oplossingen kunnen echter
beter werken dan andere.
Het gebruikte voorbeeld in het artikel van op welke wijze de probleemdefinitie impact heeft
op beleid is de informatieverzameling door de overheid. Waar deze eerst nog de
´government intelligence´ definitie werd genoemd, waarbij de overheid informatie
verzamelde maar dit niet zonder problemen verliep omdat dit o.a. veel papierwerk
opleverde, werd het probleem van informatieverzameling later de ´paperwork reduction´
definitie genoemd, en werden de actoren rond deze definitie verzameld om uiteindelijk tot
een succesvolle reductie van papierwerk te komen.
Er zijn verschillende (f)actoren van invloed op de probleemdefinitie, het probleem zelf,
welke kan veranderen, hierdoor is ook een andere probleemdefinitie van belang. Policy
entrepreneurs spelen daarnaast een rol, zij zijn degene die naar voren treden met een
bepaalde probleemdefinitie en hier dan wel steun dan wel afkeer voor krijgen, en de
politieke context en de symbolen zijn van belang, zij spelen een rol in welke
probleemdefinities als acceptabel worden gezien en kunnen momentum geven aan
bepaalde definities.
Een probleemdefinitie wordt dus bepaald door drie factoren:
- Veranderingen van het probleem
- Policy entrepreneurs, hebben invloed op de perceptie van het probleem en de
oplossing
- Politieke context en symbolen zijn van belang aangezien de omgeving belangrijk is
voor wat wel en wat niet als gepaste definities en problemen worden gezien.
Probleemdefinitie als beleidsvoorstel: De probleemdefinitie is erg van belang bij het
beleidsvoorstel, de probleemdefinitie bepaald namelijk hoe het beleidsvoorstel eruit gaat
zien.
Probleemdefinitie als beleidsproces: De probleemdefinitie is ook van invloed op het
beleidsproces, zo kan het de actoren die een rol vervullen bij het beleidsproces bij elkaar
,brengen, of juist van elkaar af duwen. Een breed gedeelde probleemdefinitie is dan ook van
belang voor het soepel verlopen van het beleidsproces
Probleemdefinitie als uitkomst van beleid: De probleemdefinitie heeft ook impact op de
uitkomst van beleid, zo zullen de ene definities juist mensen mobiliseren om het probleem
aan te pakken, en effectief beleid op het probleem loslaten, terwijl andere definities juist
weerstand oproepen, en inefficiënte oplossingen kunnen geven. Een mengeling hiervan is
ook mogelijk.
De probleemdefinitie is van invloed op de taal waarmee over het probleem gesproken
wordt, de lokalisatie van waar de verantwoordelijkheid voor het probleem ligt, en de wijze
waarop het probleem geïnterpreteerd wordt, waardoor het dus het besef van een probleem
en de mobilisatie die volgt beïnvloed.
, Michael D. Cohen, James G. March and Johan P. Olsen (1972) “A Garbage Can Model of
Organizational Choice”, Administrative Science Quarterly, 17:1, pp. 1-25 (alleen p. 1-4
bestuderen).
(Korte samenvatting: Georganiseerde anarchiën, zoals universiteiten, hebben een ander
beleidsvormingsmodel nodig, namelijk het ‘Garbage can’ model. Verschillende stromen doen
hier in de ronde, die van problemen, oplossingen, participanten en keuzemomenten.
Omstandigheden en toeval kunnen zorgen voor beleid, echter moet de som van het
‘momentum’ en de middelen die de participant aandraagt dan gelijk zijn aan de
benodigdheden om het probleem op te lossen)
Een hoop organisaties, zoals universiteiten, zijn in feite ‘georganiseerde anarchiën’, ze
bestaan uit een los en veranderend verband van actoren en hebben geen duidelijke
doelstellingen, technologie en een gebrek aan consistente participatie. Dit zorgt ervoor dat:
- De organisatie eerder doestellingen ‘ontdekt’, dan op basis hiervan acteert
- De technologie ofwel het proces voor veel medewerkers onduidelijk is, waardoor de
organisatie eerder op basis van ongelukken en ‘trial-and-error’ leert, dan op een
gestructureerde wijze
- De keuzemakers door inconsistente participatie variërend zijn, waardoor er dus geen
vaste structuur is
Organisaties zoals een universiteit zijn dus een ‘georganiseerde anarchie’.
Het model wat het beste aansluit bij de gang van zaken in een dergelijke ‘georganiseerde
anarchie’ is het garbage can model. Dit model gaat ervan uit dat er bepaalde zaken de ronde
gaan in de ‘garbage can’, namelijk problemen, oplossingen, participanten en
keuzemomenten. Deze kunnen ook weergeven worden als ‘stromen’, namelijk de
keuzestroming, de problemenstroming, de stroomsnelheid of omloop van oplossingen en
problemen (wanneer linken ze?) en de ‘energiestroming’ van participanten welke bepaald
ofwel participanten wél of niet voldoende ‘momentum’ hebben om met de (juiste) oplossing
doorgang te vinden in de organisatie.
De som van de moeite en het momentum die een participant bij kan dragen moet gelijk
zijn aan de benodigdheden voor de probleemoplossing om een probleem daadwerkelijk op
te lossen.
In feite is het dus een bijna mathematisch model die weergeeft welke stromen er in een
organisatie de ronde doen, welke actoren hierbij horen, en dat onder bepaalde
omstandigheden problemen en oplossingen met elkaar gelinkt kunnen worden. Soms is een
probleem niet belangrijk genoeg, of ontbreekt het aan mensen die er een oplossing voor
willen, en hierdoor komt het probleem dan ook niet op de agenda en wordt er niets aan
gedaan. Echter kunnen de omstandigheden veranderen, bijvoorbeeld door wetten of regels
van de overheid, waardoor een organisatie iets aan een probleem moet gaan doen en de
‘garbage can’ gaat schudden totdat de juiste participant de juiste benodigdheden aan kan
dragen om het probleem daadwerkelijk op te lossen.
