Samenvatting kennis blok 4
Week 1
De organisatie als een open systeem
De organisatie is een open systeem. Door de
organisatie stromen producten en diensten. Er bestaat
een ruil relatie tussen de organisatie en de omgeving.
De organisatie wordt dus beïnvloed door de omgeving.
Aanleiding voor verandering
De organisatie wordt dus veranderd door de omgeving. Er zijn een aantal externe oorzaken voor de
aanleiding van verandering:
- Afnemers: als klanten minder te besteden hebben zullen zei minder afnemen, smaak en
voorkeur zijn hier ook van belang.
- Overheid: wet- en regelgeving, subsidies en financieren van zaken. Denk bijvoorbeeld aan
nieuwe milieu maatregelen
- Technologische ontwikkelingen: versnellen van productieprocessen door robots
- Concurrenten: als er nieuwe, betere en goedkopere producten op de markt komen
Welke van deze externe factoren van belang zijn verschilt per sector waar de organisatie zich in
bevindt. Er zijn ook een aantal interne oorzaken voor de aanleiding van veranderingen:
- Verdeling van taken wijzigen
- Problemen die opgelost moeten worden
- Onvrede bij medewerkers over de organisatie
Beslissing om te veranderen
Niet alle problemen in een organisatie leiden tot een organisatieverandering. Pas als het probleem
binnen een organisatie zo urgent word, dat men er niet meer omheen kan, komen activiteiten op
gang op ze aan te passen. Er zijn drie factoren die leiden tot het overgaan op een
organisatieverandering:
- Interne druk: naarmate meer leden van de organisatie onvrede hebben zal de interne druk
om te veranderen toe noemen
- Externe druk: naarmate de bedreigingen uit de omgeving van de organisatie groter worden,
zal de externe druk om te veranderen toe nemen.
- Beschikbaarheid van alternatieve: naarmate duidelijker is hoe men een probleem kan
oplossen, zal de neiging om een probleem aan te pakken toenemen.
Aanpak & fasen veranderingsproces
Als een organisatie overgaat op verandering kan dit op twee manieren worden aangepakt:
Ontwerpbenadering
Top down. Het management bepaald van boven hoe de verandering wordt aangepakt. De
medewerkers hebben hier weinig tot geen invloed op. Het is dus een geplande aanpak. Dit proces
heeft de volgende kenmerken:
- Doelgericht: men heeft een toestand voor ogen die men wil bereiken
- Omvangrijk: meerdere organisatieleden en/of meerdere afdelingen of diensten zijn erbij
betrokken
, - Gepland: de activiteiten die nodig zijn worden vastgesteld, aan personen toegewezen, in
volgorde gezet en in de tijd gepland
Ontwikkelbenadering
Bottom up. Management geeft de reden voor verandering aan, maar laat medewerkers mee denken
over de aanpak hiervan. Dit is een ontwikkelaanpak.
Fasen veranderingsproces
Het veranderingsproces bestaat uit een aantal fase:
1. Oriëntatie: duidelijkheid over of het probleem ernstig en duidelijk genoeg is. Indien dit het
geval is, zal er voldoende draagvlak zijn voor de verandering.
2. Bepalen van de verandering: achterhaal wat het interne of externe probleem is. In deze fase
wordt ook vastgesteld wat de gewenste situatie is en wat er nodig is om deze situatie te
bereiken.
3. Opstellen plan van aanpak: hier worden concrete stappen uitgewerkt. Er worden activiteiten
bepaald, de volgorde wordt bepaald, er wordt geplant welke activiteit wanneer is en wie
hiervoor verantwoordelijk is.
4. Uitvoeren plan van aanpak: de activiteiten worden op basis van het plan van aanpak
uitgevoerd.
5. Evalueren: is de gewenste situatie bereikt?
Aanleiding voor een reorganisatie
Dijkstra (2012) benoemt o.a. de volgende mogelijke aanleidingen voor de reorganisatie:
- Overheadkosten terugdringen: bijvoorbeeld management lagen verwijderen
- Veranderingen op technologisch vlak: het opkomen van online shoppen
- Afstoten minder rendabele onderdelen: ICT afdeling sluiten en deze bij externe bedrijven
inkopen.
- Negatieve bedrijfseconomische ontwikkelingen: minder omzet
- Verslechterde marktomstandigheden
- Strengere maatschappelijke eisen
Fase in het reorganisatieproces
Er zijn een aantal standaard fase die doorlopen moeten worden voor een reorganisatieproces. In de
praktijk kan dit per organisatie wel aangepast worden. Deze fase en de daarbij behorende stappen
zijn volgens Dijkstra:
Voorbereidingsfase:
De voorbereidingsfase bestaat uit een aantal stappen:
- Voornemen vastleggen en bepalen wie bevoegd is tot besluit.
- Analyse van de situatie: Bepalen van de aard en de omvang van de reorganisatie. Hierbij kijk
je naar de kosten, omzet en winstcijfers om te bepalen hoeveel geld er moet worden
bespaard.
- Opstellen van een bedrijfseconomische argumentatie: aan de hand van financiële
overzichten aan tonen waarom de reorganisatie noodzakelijk is. Hier geef je ook overwogen
alternatieve aan.
- Vertaling naar aantallen en soorten af te bouwen formatieplaatsen
- Overleg met de vakbonden
- Opstellen van een eerste concept-sociaal plan
Week 1
De organisatie als een open systeem
De organisatie is een open systeem. Door de
organisatie stromen producten en diensten. Er bestaat
een ruil relatie tussen de organisatie en de omgeving.
De organisatie wordt dus beïnvloed door de omgeving.
Aanleiding voor verandering
De organisatie wordt dus veranderd door de omgeving. Er zijn een aantal externe oorzaken voor de
aanleiding van verandering:
- Afnemers: als klanten minder te besteden hebben zullen zei minder afnemen, smaak en
voorkeur zijn hier ook van belang.
- Overheid: wet- en regelgeving, subsidies en financieren van zaken. Denk bijvoorbeeld aan
nieuwe milieu maatregelen
- Technologische ontwikkelingen: versnellen van productieprocessen door robots
- Concurrenten: als er nieuwe, betere en goedkopere producten op de markt komen
Welke van deze externe factoren van belang zijn verschilt per sector waar de organisatie zich in
bevindt. Er zijn ook een aantal interne oorzaken voor de aanleiding van veranderingen:
- Verdeling van taken wijzigen
- Problemen die opgelost moeten worden
- Onvrede bij medewerkers over de organisatie
Beslissing om te veranderen
Niet alle problemen in een organisatie leiden tot een organisatieverandering. Pas als het probleem
binnen een organisatie zo urgent word, dat men er niet meer omheen kan, komen activiteiten op
gang op ze aan te passen. Er zijn drie factoren die leiden tot het overgaan op een
organisatieverandering:
- Interne druk: naarmate meer leden van de organisatie onvrede hebben zal de interne druk
om te veranderen toe noemen
- Externe druk: naarmate de bedreigingen uit de omgeving van de organisatie groter worden,
zal de externe druk om te veranderen toe nemen.
- Beschikbaarheid van alternatieve: naarmate duidelijker is hoe men een probleem kan
oplossen, zal de neiging om een probleem aan te pakken toenemen.
Aanpak & fasen veranderingsproces
Als een organisatie overgaat op verandering kan dit op twee manieren worden aangepakt:
Ontwerpbenadering
Top down. Het management bepaald van boven hoe de verandering wordt aangepakt. De
medewerkers hebben hier weinig tot geen invloed op. Het is dus een geplande aanpak. Dit proces
heeft de volgende kenmerken:
- Doelgericht: men heeft een toestand voor ogen die men wil bereiken
- Omvangrijk: meerdere organisatieleden en/of meerdere afdelingen of diensten zijn erbij
betrokken
, - Gepland: de activiteiten die nodig zijn worden vastgesteld, aan personen toegewezen, in
volgorde gezet en in de tijd gepland
Ontwikkelbenadering
Bottom up. Management geeft de reden voor verandering aan, maar laat medewerkers mee denken
over de aanpak hiervan. Dit is een ontwikkelaanpak.
Fasen veranderingsproces
Het veranderingsproces bestaat uit een aantal fase:
1. Oriëntatie: duidelijkheid over of het probleem ernstig en duidelijk genoeg is. Indien dit het
geval is, zal er voldoende draagvlak zijn voor de verandering.
2. Bepalen van de verandering: achterhaal wat het interne of externe probleem is. In deze fase
wordt ook vastgesteld wat de gewenste situatie is en wat er nodig is om deze situatie te
bereiken.
3. Opstellen plan van aanpak: hier worden concrete stappen uitgewerkt. Er worden activiteiten
bepaald, de volgorde wordt bepaald, er wordt geplant welke activiteit wanneer is en wie
hiervoor verantwoordelijk is.
4. Uitvoeren plan van aanpak: de activiteiten worden op basis van het plan van aanpak
uitgevoerd.
5. Evalueren: is de gewenste situatie bereikt?
Aanleiding voor een reorganisatie
Dijkstra (2012) benoemt o.a. de volgende mogelijke aanleidingen voor de reorganisatie:
- Overheadkosten terugdringen: bijvoorbeeld management lagen verwijderen
- Veranderingen op technologisch vlak: het opkomen van online shoppen
- Afstoten minder rendabele onderdelen: ICT afdeling sluiten en deze bij externe bedrijven
inkopen.
- Negatieve bedrijfseconomische ontwikkelingen: minder omzet
- Verslechterde marktomstandigheden
- Strengere maatschappelijke eisen
Fase in het reorganisatieproces
Er zijn een aantal standaard fase die doorlopen moeten worden voor een reorganisatieproces. In de
praktijk kan dit per organisatie wel aangepast worden. Deze fase en de daarbij behorende stappen
zijn volgens Dijkstra:
Voorbereidingsfase:
De voorbereidingsfase bestaat uit een aantal stappen:
- Voornemen vastleggen en bepalen wie bevoegd is tot besluit.
- Analyse van de situatie: Bepalen van de aard en de omvang van de reorganisatie. Hierbij kijk
je naar de kosten, omzet en winstcijfers om te bepalen hoeveel geld er moet worden
bespaard.
- Opstellen van een bedrijfseconomische argumentatie: aan de hand van financiële
overzichten aan tonen waarom de reorganisatie noodzakelijk is. Hier geef je ook overwogen
alternatieve aan.
- Vertaling naar aantallen en soorten af te bouwen formatieplaatsen
- Overleg met de vakbonden
- Opstellen van een eerste concept-sociaal plan
