Samenvatting Management Control

Samenvatting Management
Control
Gebruikte boeken bij Management Control:

 Beheers het beheersingssysteem (Franssen en Schepers) - ISBN: 9789013021332
 Dynamisch Balanceren tussen basis op orde en innovatie (Franssen & Arets) - ISBN:
9789462760639
 Handboek Organisatie en Management. Een praktijkgerichte benadering (M&O) – ISBN:
9789001895600

Inhoudsopgave
Hoofdstuk 2 Management control systemen (Franssen en Schepers)..............................................................2

Hoofdstuk 2 Management control modellen (Fransen & Arets)......................................................................5

Hoofdstuk 3 Digitale transformatie (M&O)..................................................................................................... 7

Hoofdstuk 6 De toekomst van werk (M&O).................................................................................................... 9

Theorie Soft controls.................................................................................................................................... 12

Hoofdstuk 4 Het proces bij de inrichting van het management control systeem (Franssen & Schepers).........13

Hoofdstuk 13 Organisatieverandering en ontwikkeling (M&O).....................................................................19

Hoofdstuk 13 Strategisch gedragsverandering in organisatie (Franssen & Arets)..........................................22

Hoofdstuk 1 Dynamisch balanceren tussen basis op orde en innovatie (franssen & arets).............................24

Hoofdstuk 3 Doelstellingen en groeimodel van control (Franssen en Schepers).............................................26

Hoofdstuk 12 Soft controls als managementinstrument (franssen & arets)...................................................29

Hoofdstuk 5 Financial Control (Franssen en Schepers)..................................................................................31

Hoofdstuk 6 Cost Control (Franssen en Schepers).........................................................................................33

Hoofdstuk 7 Tactical Control Franssen en Schepers......................................................................................34

Hoofdstuk 8 Process Control (Franssen en Schepers)....................................................................................36

Hoofdstuk 9 Chain control (Franssen en Schepers)........................................................................................ 38

Hoofdstuk 10 Project Control (Franssen en Schepers)...................................................................................41

,Management Control: Het beïnvloeden van het gedrag van mensen, zodat de strategische
doelstellingen in de gewenste periode worden behaald.

Hoofdstuk 2 Management control systemen (Franssen en Schepers)
De keuze voor methoden en technieken is gebaseerd op een nulmeting van de
beheersingsdoelstellingen. Daarna kunnen de methoden en technieken worden in gezet in een
groeimodel om beter ‘in control’ te blijven voor de beheersingsdoelstellingen.

7-S model van Peters & Waterman

 Hiermee kan een nulmeting mee worden uitgevoerd van de kwaliteit van het management
control systeem van een organisatie.
 Heeft betrekking op 7 aandachtsgebieden die invloed hebben op elkaar.
- Strategie: plan met acties om de gestelde doelen te realiseren;
- Structuur: formele inrichting van de organisatie in taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden;
- Significante waarden: de normen en waarden van de organisatie;
- Systemen: alle informatie die in de organisatie worden gebruikt;
- Stijl: de stijl van de organisatie. Bijv. hoe leiding wordt gegeven en de bedrijfscultuur;
- Staf (personeel): alle elementen met betrekking op het personeel/werknemers;
- Skills (sleutelvaardigheden): de vaardigheden en kennis die de organisatie heeft en
mee onderscheid van andere organisaties.
 Beslissingen moeten genomen worden, rekening houdend met de invloed op ieder
aandachtsgebied.
 Model werkt pas goed als iedere S voldoen aan bepaalde minimumeisen.
 Geschikt voor nulmeting, minder goede aansluiting naar methoden en technieken.

INK-Model

 Hiermee kan een nulmeting mee worden uitgevoerd.
 Kwaliteit wordt gemeten door de financiële performance en de waardering door het
personeel, de klanten en de maatschappij.
 INK-model geeft houvast als groeimodel.
 Met dit model wordt per fase gekeken wat de waardering is:
- 1. De producten
- 2. De processen
- 3. De keten
- 4. De waardering door de maatschappij

, Objects of control van Merchant

 Geschikt voor nulmeting.
 3 controls moeten in evenwicht zijn om een optimale beheersing te realiseren
- Personnel en cultural controls : omvatten alle maatregelen die erop gericht zijn dat
medewerkers het gewenste gedrag ‘uit zichzelf’ gaan vertonen - via formele
gedragsregels en ongeschreven regels (bedrijfscultuur); Cultural controls zijn
maatregelen door de managers om gedragsnormen van de organisatievorm te geven
en om onderlinge beïnvloeding van gedrag door medewerkers te stimuleren.
- Action controls: zijn direct gericht op beïnvloeding tot gewenste gedrag - geven
richtlijnen voor gedragsbeperkingen  vooral administratief-organisatorisch van
aard  vb. bevoegdheden beperken van medewerkers;
- Result controls: beïnvloeden gedrag indirect, namelijk door de medewerkers aan te
geven wat van hem/haar wordt verwacht - gericht op het realiseren van de gewenste
resultaten.  vb. door managementcontracten aan variabele beloningen te
koppelen.
 Dit model geeft met name richtlijnen over de diverse typen beheersingsmaatregelen in een
organisatie.
 Is behulpzaam bij het beoordelen van de beheersingsorganisatie.



Lever of control van Simons

 Viertal systemen die bijdragen aan
realisatie van de strategie.
- Beliefs system: uitdragen van de missie,
visie, waarde en normen van de
organisatie, waardoor werknemers worden
gestimuleerd om de doelstellingen na te
streven en te realiseren. (Stragic
perspective & obtaining commitment 
core values)  hoe ga je met elkaar om,
wat is het bedrijfscultuur.
- Interactive control system: centraal staan het delen en communiceren van de strategische
ontwikkelingen met de medewerkers; door interactie kan eventueel (bij)sturing plaatsvinden.
Maar ook inspelen op ontwikkelingen die buiten de organisatie plaatsvinden. (Strategy as
patterns of action  risk to be avoided) medewerkers challenge, mee laten denken.
- Diagnostic control system: gaat uit van het stellen van doelen (targets/normen) en het
meten en evalueren van prestaties (KPI’s), die moeten bijdragen aan het realiseren van die
doelen (Strategic planning & getting the job done  critical performance variables).
- Boundary system: geeft de grenzen aan die de werknemers niet mogen overschrijden: door
het uitsluiten van bepaalde risico’s, probeert men het niet realiseren van strategische
doelstellingen uit te sluiten (Strategic positioning & boundaries  strategic uncertainties) 
Toezicht houden op werknemers.
 Een evenwichtige beheersorganisatie heeft een mix van deze systemen.
 Als denkmodel is dit model vergelijkbaar met de objects of control van Merchant
 Geeft inzicht in de typen beheersingsmaatregelen.
 Wordt veel toegepast in ondernemingen in de praktijk.