Week Onderwerp
1 Evolutie
2 Omgeving
3 Strategie
4 Besturing
5 Structuur
6 Cultuur
7 The Game
INLEIDING BEDRIJFSKUNDE
,Inhoudsopgave
Evolutie......................................................................................................................................................... 2
Taylor – Scientific Management (± 1900).........................................................................................................2
Fayol – General Management-theorie (± 1900)...............................................................................................2
Mayo – Human Relations-beweging (± 1945)..................................................................................................3
Integrale benaderingen........................................................................................................................................3
Boulding – systeembenadering (± 1950)..........................................................................................................3
Lawrence en Lorsch – Contingentiebenadering (± 1965).................................................................................4
Omgeving...................................................................................................................................................... 4
Omgeving van een organisatie.............................................................................................................................4
Partijen:.............................................................................................................................................................4
Factoren............................................................................................................................................................5
Micro meso macro................................................................................................................................................7
Meso omgeving: 5 krachten model Porter.......................................................................................................7
Macro analyse: DESTEP.....................................................................................................................................8
Meso omgeving BCG-matrix.............................................................................................................................8
Micro omgeving: 7s model McKingsey.............................................................................................................9
Strategie...................................................................................................................................................... 10
Proces strategisch management........................................................................................................................10
Situatieanalyse................................................................................................................................................10
Strategievorming............................................................................................................................................10
Planning & implementatie..............................................................................................................................12
Strategic intent, disruptie en start ups...........................................................................................................13
Besturing..................................................................................................................................................... 14
Management......................................................................................................................................................14
Leiders vs managers........................................................................................................................................14
Management rollen........................................................................................................................................14
Managementtaken en niveaus.......................................................................................................................14
Management instrumenten BSC & KPI Dashboard........................................................................................15
Leiderschapsstijlen..........................................................................................................................................15
Bedrijfsprocessen en Transformatie...............................................................................................................16
INK model........................................................................................................................................................18
Value chain Porter..........................................................................................................................................18
Structuur..................................................................................................................................................... 18
Arbeidsdeling..................................................................................................................................................19
Delegeren........................................................................................................................................................20
Omspanningsvermogen..................................................................................................................................21
Agile VUCA wereld..........................................................................................................................................23
Ontwikkeling...................................................................................................................................................23
Verandermodellen..........................................................................................................................................25
,Cultuur........................................................................................................................................................ 27
Human resource management...........................................................................................................................27
Instroom..........................................................................................................................................................27
Doorstroom.....................................................................................................................................................28
Lagen & Niveaus Cultuur.................................................................................................................................29
Sterke cultuur..................................................................................................................................................30
Typologieën organisatiecultuur......................................................................................................................30
Evolutie
Machiavelli – mercantilisme (1469-1527)
Mercantilisme: Stelde dat het bezit van geld en goud de enige welvaartsbron was (tot in de helft van de
18e eeuw overheersend) Richtlijnen zijn vooral gericht op het behoud van macht en de uitbreiding ervan.
Ze zijn sterk opportunistisch van aard, gebaseerd op puur eigenbelang en het gewetenloos gebruikmaken
van de mogelijkheden die de situatie biedt.
Taylor – Scientifi c Management (± 1900)
Na de industriële revolutie vroeg de grootschaligheid van fabrieken om een gestructureerde en systematische
aanpak. Van deze systematische benadering was Taylor de grondlegger.
Kenmerken mensbeeld: mens als verlengstuk van machine, monotone arbeid, beperking van vrijheid en verdwijnen van
plezier in werk. Sleutelbegrip: efficiëntie
Belangrijke punten:
1. Een wetenschappelijke analyse van de werkzaamheden en het uitvoeren van bewegingsstudies. De
resultaten hiervan kunnen leiden tot standaardisatie en normalisatie van het productieproces en de
hierin te gebruiken machines en materialen.
2. Een vergaande taakverdeling en training van de arbeiders, waarbij elke handeling en beweging
precies is voorgeschreven; hierdoor krijgt de arbeider veel routine, waardoor weer hogere
productienormen gehaald kunnen worden.
3. Een hechte en vriendschappelijke samenwerking tussen leiding en arbeiders.
4. De bedrijfsleiders zijn verantwoordelijk voor het analyseren van en het zoeken naar werkmethoden
en het scheppen van productievoorwaarden; voorheen werd dit naar de uitvoering geschoven.
5. De juiste man op de juiste plaats door zorgvuldige selectie.
6. Het invoeren van prestatiebeloning met als doel te komen tot lagere productiekosten.
Fayol – Genera l Management-theorie (± 1900)
Besturing als hoofddoel, gericht op de gehele organisatie (in tegenstelling tot Taylor die zich richtte op
productieafdeling). Eenheid van commando duidelijk, iedere werknemer heeft slechts 1 baas boven zich.
General management: legt verbanden tussen de managementgebieden en de managementtaken.
Besturing hoofddoel met 5 taken met de 6 onafhankelijke managementgebieden:
Relatie tussen managementgebieden in de General Management-theorie
1. Plannen of vooruitzien: opstellen van een actieplan voor de toekomst. Technisch
2. Organiseren: opbouw van de organisatie met mensen en middelen. Commercieel
3. Bevel voeren: zorgen dat mensen aan het werk blijven. Financieel
4. Coördineren: onderling afstemmen van de activiteiten. Zelf-beschermend
5. Controleren: erop toezien dat de resultaten in overeenstemming met het plan zijn. Boekhouding
, Mayo – Human Relations-beweging (± 1945)
Subjectieve factoren spelen mee, naast objectieve ook subjectieve factoren zijn voor het resultaat in een
organisatie (bijvoorbeeld verkorting werkdag en de lengte/aantal rustpauzes verhogen productiviteit). Deel
uitmaken van een groep (sociale verhoudingen) was hierbij de belangrijkste factor, in tegenstelling tot het
scientific Management die zich richtte op de individuele productiemedewerker.
1. Sociale vaardigheden zijn voor leidinggevenden zeer belangrijk. Het draait om samenwerking.
2. Gedachte: gelukkige mensen leveren een maximale arbeidsprestatie = effectiviteit.
3. Subjectieve factoren: aandacht, zekerheid, bij de groep horen en waardering.
Integrale benaderingen
Revisionisme (rond 1950), synthese tussen Scientific Management en Human Relations.
- Scientific Management: organisatie zonder mensen
- Human Relations: mensen zonder organisatie
- Revisionisme: mensen en organisatie
Systeem theorie (rond 1950), integrale managementbenadering
- organisaties zijn een geheel van samenhangende delen.
Contingentie theorie (rond 1965), There is not one best way of management.’
- De kunst van het ontdekken in welke situatie welke managementtechniek het best kan worden toegepast.
- Belangrijke situationele variabele is de omgeving met consequenties voor de te kiezen strategie, structuren
en systemen.
Likert, linking pin-structuur: de leider van een groep is lid van een hogere groep.
De organisatie bestaat uit elkaar overlappende groepen, waarbij de leider van de groep ook lid is van een
hogere groep (linking pin). Hij dient de groep te leiden maar ook te zorgen voor communicatie met de hogere
groep.
Herzberg, motivatie/hygiënetheorie : geënt op de behoeftehiërarchie van Maslow.
Maslow:
1. behoefte aan zelfontplooiing (dragen van verantwoordelijkheid,
ontwikkelingskansen, creativiteit enz.).
2. behoefte aan erkenning (prestige, succes);
3. behoefte aan acceptatie (vriendschap, erbij horen);
4. behoefte aan zekerheid en veiligheid (bescherming, stabiliteit, regelmaat);
5. Fysiologische behoeften (eten, drinken, slapen, seks);
Herzberg paste deze theorie toe op het gedrag van mensen in organisaties. Sprake van ‘satisfiers’ of
‘motivatoren’ (leiden tot werktevredenheid) en ‘dissatisfiers’ of ‘hygiënefactoren’ (leiden tot
werkontevredenheid).
McGregor, theorie X en Y: mensbeelden theorie over functioneren en denken van mensen
in organisaties. Met theorie X gaf hij aan hoe de meeste organisaties in die tijd functioneerden. Deze doet
sterk denken aan het Scientific Management. Met theorie Y gaf hij zijn eigen visie op hoe mensen in een
organisatie zouden moeten samenwerken.
Boulding – systeembenadering (± 1950)
Alles hangt met alles samen, volgens de systeemtheorie zijn organisaties een geheel van samenhangende
delen die op zoek zijn naar synergie.
Synergie: als het totale resultaat van alle subsystemen (afdelingen in organisatie) groter is dan de
optelsom van individuele resultaten.
1 Evolutie
2 Omgeving
3 Strategie
4 Besturing
5 Structuur
6 Cultuur
7 The Game
INLEIDING BEDRIJFSKUNDE
,Inhoudsopgave
Evolutie......................................................................................................................................................... 2
Taylor – Scientific Management (± 1900).........................................................................................................2
Fayol – General Management-theorie (± 1900)...............................................................................................2
Mayo – Human Relations-beweging (± 1945)..................................................................................................3
Integrale benaderingen........................................................................................................................................3
Boulding – systeembenadering (± 1950)..........................................................................................................3
Lawrence en Lorsch – Contingentiebenadering (± 1965).................................................................................4
Omgeving...................................................................................................................................................... 4
Omgeving van een organisatie.............................................................................................................................4
Partijen:.............................................................................................................................................................4
Factoren............................................................................................................................................................5
Micro meso macro................................................................................................................................................7
Meso omgeving: 5 krachten model Porter.......................................................................................................7
Macro analyse: DESTEP.....................................................................................................................................8
Meso omgeving BCG-matrix.............................................................................................................................8
Micro omgeving: 7s model McKingsey.............................................................................................................9
Strategie...................................................................................................................................................... 10
Proces strategisch management........................................................................................................................10
Situatieanalyse................................................................................................................................................10
Strategievorming............................................................................................................................................10
Planning & implementatie..............................................................................................................................12
Strategic intent, disruptie en start ups...........................................................................................................13
Besturing..................................................................................................................................................... 14
Management......................................................................................................................................................14
Leiders vs managers........................................................................................................................................14
Management rollen........................................................................................................................................14
Managementtaken en niveaus.......................................................................................................................14
Management instrumenten BSC & KPI Dashboard........................................................................................15
Leiderschapsstijlen..........................................................................................................................................15
Bedrijfsprocessen en Transformatie...............................................................................................................16
INK model........................................................................................................................................................18
Value chain Porter..........................................................................................................................................18
Structuur..................................................................................................................................................... 18
Arbeidsdeling..................................................................................................................................................19
Delegeren........................................................................................................................................................20
Omspanningsvermogen..................................................................................................................................21
Agile VUCA wereld..........................................................................................................................................23
Ontwikkeling...................................................................................................................................................23
Verandermodellen..........................................................................................................................................25
,Cultuur........................................................................................................................................................ 27
Human resource management...........................................................................................................................27
Instroom..........................................................................................................................................................27
Doorstroom.....................................................................................................................................................28
Lagen & Niveaus Cultuur.................................................................................................................................29
Sterke cultuur..................................................................................................................................................30
Typologieën organisatiecultuur......................................................................................................................30
Evolutie
Machiavelli – mercantilisme (1469-1527)
Mercantilisme: Stelde dat het bezit van geld en goud de enige welvaartsbron was (tot in de helft van de
18e eeuw overheersend) Richtlijnen zijn vooral gericht op het behoud van macht en de uitbreiding ervan.
Ze zijn sterk opportunistisch van aard, gebaseerd op puur eigenbelang en het gewetenloos gebruikmaken
van de mogelijkheden die de situatie biedt.
Taylor – Scientifi c Management (± 1900)
Na de industriële revolutie vroeg de grootschaligheid van fabrieken om een gestructureerde en systematische
aanpak. Van deze systematische benadering was Taylor de grondlegger.
Kenmerken mensbeeld: mens als verlengstuk van machine, monotone arbeid, beperking van vrijheid en verdwijnen van
plezier in werk. Sleutelbegrip: efficiëntie
Belangrijke punten:
1. Een wetenschappelijke analyse van de werkzaamheden en het uitvoeren van bewegingsstudies. De
resultaten hiervan kunnen leiden tot standaardisatie en normalisatie van het productieproces en de
hierin te gebruiken machines en materialen.
2. Een vergaande taakverdeling en training van de arbeiders, waarbij elke handeling en beweging
precies is voorgeschreven; hierdoor krijgt de arbeider veel routine, waardoor weer hogere
productienormen gehaald kunnen worden.
3. Een hechte en vriendschappelijke samenwerking tussen leiding en arbeiders.
4. De bedrijfsleiders zijn verantwoordelijk voor het analyseren van en het zoeken naar werkmethoden
en het scheppen van productievoorwaarden; voorheen werd dit naar de uitvoering geschoven.
5. De juiste man op de juiste plaats door zorgvuldige selectie.
6. Het invoeren van prestatiebeloning met als doel te komen tot lagere productiekosten.
Fayol – Genera l Management-theorie (± 1900)
Besturing als hoofddoel, gericht op de gehele organisatie (in tegenstelling tot Taylor die zich richtte op
productieafdeling). Eenheid van commando duidelijk, iedere werknemer heeft slechts 1 baas boven zich.
General management: legt verbanden tussen de managementgebieden en de managementtaken.
Besturing hoofddoel met 5 taken met de 6 onafhankelijke managementgebieden:
Relatie tussen managementgebieden in de General Management-theorie
1. Plannen of vooruitzien: opstellen van een actieplan voor de toekomst. Technisch
2. Organiseren: opbouw van de organisatie met mensen en middelen. Commercieel
3. Bevel voeren: zorgen dat mensen aan het werk blijven. Financieel
4. Coördineren: onderling afstemmen van de activiteiten. Zelf-beschermend
5. Controleren: erop toezien dat de resultaten in overeenstemming met het plan zijn. Boekhouding
, Mayo – Human Relations-beweging (± 1945)
Subjectieve factoren spelen mee, naast objectieve ook subjectieve factoren zijn voor het resultaat in een
organisatie (bijvoorbeeld verkorting werkdag en de lengte/aantal rustpauzes verhogen productiviteit). Deel
uitmaken van een groep (sociale verhoudingen) was hierbij de belangrijkste factor, in tegenstelling tot het
scientific Management die zich richtte op de individuele productiemedewerker.
1. Sociale vaardigheden zijn voor leidinggevenden zeer belangrijk. Het draait om samenwerking.
2. Gedachte: gelukkige mensen leveren een maximale arbeidsprestatie = effectiviteit.
3. Subjectieve factoren: aandacht, zekerheid, bij de groep horen en waardering.
Integrale benaderingen
Revisionisme (rond 1950), synthese tussen Scientific Management en Human Relations.
- Scientific Management: organisatie zonder mensen
- Human Relations: mensen zonder organisatie
- Revisionisme: mensen en organisatie
Systeem theorie (rond 1950), integrale managementbenadering
- organisaties zijn een geheel van samenhangende delen.
Contingentie theorie (rond 1965), There is not one best way of management.’
- De kunst van het ontdekken in welke situatie welke managementtechniek het best kan worden toegepast.
- Belangrijke situationele variabele is de omgeving met consequenties voor de te kiezen strategie, structuren
en systemen.
Likert, linking pin-structuur: de leider van een groep is lid van een hogere groep.
De organisatie bestaat uit elkaar overlappende groepen, waarbij de leider van de groep ook lid is van een
hogere groep (linking pin). Hij dient de groep te leiden maar ook te zorgen voor communicatie met de hogere
groep.
Herzberg, motivatie/hygiënetheorie : geënt op de behoeftehiërarchie van Maslow.
Maslow:
1. behoefte aan zelfontplooiing (dragen van verantwoordelijkheid,
ontwikkelingskansen, creativiteit enz.).
2. behoefte aan erkenning (prestige, succes);
3. behoefte aan acceptatie (vriendschap, erbij horen);
4. behoefte aan zekerheid en veiligheid (bescherming, stabiliteit, regelmaat);
5. Fysiologische behoeften (eten, drinken, slapen, seks);
Herzberg paste deze theorie toe op het gedrag van mensen in organisaties. Sprake van ‘satisfiers’ of
‘motivatoren’ (leiden tot werktevredenheid) en ‘dissatisfiers’ of ‘hygiënefactoren’ (leiden tot
werkontevredenheid).
McGregor, theorie X en Y: mensbeelden theorie over functioneren en denken van mensen
in organisaties. Met theorie X gaf hij aan hoe de meeste organisaties in die tijd functioneerden. Deze doet
sterk denken aan het Scientific Management. Met theorie Y gaf hij zijn eigen visie op hoe mensen in een
organisatie zouden moeten samenwerken.
Boulding – systeembenadering (± 1950)
Alles hangt met alles samen, volgens de systeemtheorie zijn organisaties een geheel van samenhangende
delen die op zoek zijn naar synergie.
Synergie: als het totale resultaat van alle subsystemen (afdelingen in organisatie) groter is dan de
optelsom van individuele resultaten.
