Operations and process management –
Principles and practice for strategic
impact
Nigel Slack & Alistar Brandon-Jones, 6 th edition – OSCM (Post-bachelor/Pre-master
Controlling Nyenrode/HAN)
Hoofdstuk 1 – Operations and processes
Operationeel management gaat over hoe bedrijven hun goederen en services produceren/maken.
Operationeel managers zijn de mensen die de proces van het produceren van de dienst/product
ontwerpen, uitvoeren en verbeteren. Proces en operationeel management heeft niet alleen op
hierop invloed, maar voor alle onderdelen in de organisatie (bijvoorbeeld marketing of finance) zijn
er (interne of externe) klanten.
1.1 Potentieel van operationeel en proces management
Elk bedrijf heeft te maken met een operationele functie, omdat ieder bedrijf een product of service
aanbiedt. Daarbij heeft elke product of dienst te maken met processen, om deze te produceren,
maar ook de nadere afdelingen binnen een bedrijf hebben (management) processen. Een proces is
een lijst van activiteiten en middelen die input transformeren in output (en de klant tevreden
tevreden stellen). Daarom is het van belang dat alle managers wat weten van processen en
operationeel manegement.
1.2 Perspectief processen
Er zijn verschillende manieren om een bedrijf te benoemen (productie, dienstverlenend). Een proces
perspectief betekend dat de bedrijfsdoelen in alle bedrijfsprocessen worden begrepen. Alle
processen hebben input die getransformeerde middelen zijn die een product of dienst maken.
Getransformeerde bron inputs voor een proces zijn materialen, informatie of klanten, alle
processen hebben transformerende middelen van faciliteiten (apparatuur, technologie, etc) en
mensen.
Figuur 1 (Slack & Brandon-Jones, 2021)
,Figuur 2 (Slack & Brandon-Jones, 2021)
Operationeel en proces management gebruikt proces perspectief om het bedrijf te analyseren op 3
niveaus:
- De operationele functie van het bedrijf;
- Het hogere en meer strategische niveau van de leveringsnetwerk;
- Op het operationele niveau van de individuele processen.
Binnen een bedrijf zijn de processen wat ze zijn. De grenzen zijn naar eigen inzicht getrokken en
soms houdt dit in dat de processen, waarop ze zijn georganiseerd, grote hervormingen nodig
hebben, om te voldoen aan de behoefte van de klant (intern of extern). Een manier om processen te
kunnen verbeteren is de SIPOC-methode (suppliers, inputs, process, output, customers. Dit helpt bij
het begrijpen van het proces door alle betrokkenen en vragen te stellen.
Figuur 3 (Slack & Brandon-Jones, 2021)
,Je gaat merken dat maar slecht een paar producten puur een dienst of product zijn, maar dat de
meeste een mengeling zijn tussen deze twee. De middelen van de processen zijn te onderscheiden in
de IHIP:
Product Dienst
Intangibility (tastbaarheid) Tastbare elementen Geen tastbare elementen
Heterogeniteit Vooral gestandaardiseerd Niet gestandaardiseerd
Inseparability Productie en consumptie Productie en consumptie zijn
(scheidbaarheid) kunnen worden gescheiden gelijktijdig
Perishability (bederfelijk) Waarde verlies mogelijk door Geen opslag, dus geen
opslag waardeverlies.
1.3 Heeft operationeel en proces management een strategische impact?
Operationeel en procesmanagement kan een bedrijf maken of breken. Als het goed onderhouden
wordt, kan het een toevoeging zijn aan de strategische impact van een bedrijf op 4 manieren: de
kosten, opbrengsten , investeren en mogelijkheden. Omdat het operationeel management de kosten
onder controle wil hebben, wordt daar als eerste naar gekeken. Daarnaast moet er gekeken worden
naar manieren om de opbrengsten te vergroten door de dienst- of productkwaliteit te verbeteren.
Activiteiten moeten beoordeeld worden op de triple bottom line: people, planet and profit.
Alle processen hebben faalkansen, alleen goed ingerichte processen komen snel een over een fiasco
heen. Daarbij moet er gekeken worden naar de return-on-investment van een activiteit, omdat deze
vaak veel geld kosten. Ook moeten de operationele functies kijken naar de mogelijkheden om op
lange termijn een basis te vormen voor concurrentie.
Processen kunnen beoordeeld worden op het operationele niveau op een vijftal punten, die de
concurrentie groter (of kleiner) moeten maken:
- Kwaliteit: het (juist) werken;
- Speed: het minimaliseren van de tijd tussen het bestellen en ontvangen van de
goederen/dienst;
- Betrouwbaarheid: het product/de service moet geleverd worden zoals beloofd is;
- Flexibilteit: het kunnen aanpassen aan onverwachte situaties, door bijvoorbeeld een klant
een individuele behandeling te geven;
- Kosten: de producten zo goedkoop mogelijk te behouden, maar er ook voor zorgen dat het
winstgevend blijft.
1.4 Processen die de bedrijfsomstandigheden beheren
Processen verschillen in wat wij kennen als de 4 v’s:
- Volume: processen waarbij de volumes van de output hoog zijn, zijn gestandaardiseerd.
- Variety (Verschillendheid): bij processen met veel verschillen moet genoeg flexibiliteit
ingeregeld zijn, om zo te reageren op de verwachte verschillen.
- Variation (Variatie): deze processen moeten kunnen worden aangepast aan de output kant,
om te reageren op de grote verschillen en onvoorspelbaarheid van een activiteit.
, - Visibility (Zichtbaarheid): Hierbij de
kan de klant meekijken in het proces
en deze moet dus kunnen worden
aangepast aan de wensen van de
klant.
Oftewel: bij een hoge output, gaan
processen vooraf met weinig variatie,
verschil en zichtbaarheid, terwijl bij een lage
output dit wel het geval kan zijn. Activiteiten
en processen verlagen de kosten door de
volume, verschillen, variaties en
zichtbaarheid te verminderen.
Figuur 4 (Slack & Brandon-Jones, 2021)
1.5 Is
bedrijfsvoering en procesbesluitvorming geschikt?
Ondanks deze verschillen kiezen operationeel managers vaak voor bepaalde beslissingen en
activiteiten om ze te beheersen. Er zijn 4 categorieën waar operationele beslissingen onder kunnen
vallen:
1. Richting geven aan de algemene strategie van een activiteit;
2. Het ontwerpen van de processen van de activiteit;
3. De planning en controle van de proceslevering;
4. Ontwikkelen van de procesprestaties.
Alleen zullen er altijd overlappingen zijn tussen deze categorieën.
Ongeacht het type beslissing nemen operationele managers vaak een model om hen te helpen bij
het maken van de besluiten. Sommige modellen zijn kwantitatief en sommigen kwalitatief, maar een
combinatie hiervan is vaak het meest bruikbaar. Bedenk je wel dat deze modellen vaak een
vereenvoudiging zijn van de complexere werkelijkheid. Daarom is er vaak interesse in operationeel
management o.b.v. gedrag. Daarbij moet je rekening houden dat mensen niet de grootste factor zijn
van de besluiten, niet een onderdeel zijn van het product of de dienst, onvoorspelbaar zijn, iet leren
van ervaringen, zelfstandig van elkaar werken,
Hoofdstuk 2 – Operations and strategic impact
2.1 Heeft een operatie een strategie?
Operationele strategie is het patroon van beslissingen en acties dat vorm geeft aan de
langetermijnvisie, doelstellingen en capaciteiten van de operatie en haar bijdrage aan de algemene
strategie. Het is de manier waarop operationele middelen op de lange termijn ontwikkeld worden
om een duurzaam concurrentievoordeel voor het bedrijf te creëren. Steeds meer bedrijven zien hun
operationele strategie als een van de beste manieren om zich te onderscheiden van concurrenten.
Zelfs in bedrijven die door de marketing geleid worden (fast-moving consumer goods), kan een
effectieve operationele strategie waarde toevoegen door gebruik te maken van marktpositionering.
Strategieën zijn altijd moeilijk te identificeren, omdat ze niet op zichzelf aanwezig zijn, maat worden
geïdentificeerd door het patroon van beslissingen dat ze genereren. Niettemin kan men wel
identificeren wat een operationele strategie zou moeten doen.
1) Hou rekening met belangrijke belanghebbenden, de mensen en groepen die een legitiem
belang hebben bij de strategie van de operatie: werknemers, klanten, maatschappelijke of
gemeenschapsgroepen, aandeelhouders, leveranciers en regelgevende instanties.
Principles and practice for strategic
impact
Nigel Slack & Alistar Brandon-Jones, 6 th edition – OSCM (Post-bachelor/Pre-master
Controlling Nyenrode/HAN)
Hoofdstuk 1 – Operations and processes
Operationeel management gaat over hoe bedrijven hun goederen en services produceren/maken.
Operationeel managers zijn de mensen die de proces van het produceren van de dienst/product
ontwerpen, uitvoeren en verbeteren. Proces en operationeel management heeft niet alleen op
hierop invloed, maar voor alle onderdelen in de organisatie (bijvoorbeeld marketing of finance) zijn
er (interne of externe) klanten.
1.1 Potentieel van operationeel en proces management
Elk bedrijf heeft te maken met een operationele functie, omdat ieder bedrijf een product of service
aanbiedt. Daarbij heeft elke product of dienst te maken met processen, om deze te produceren,
maar ook de nadere afdelingen binnen een bedrijf hebben (management) processen. Een proces is
een lijst van activiteiten en middelen die input transformeren in output (en de klant tevreden
tevreden stellen). Daarom is het van belang dat alle managers wat weten van processen en
operationeel manegement.
1.2 Perspectief processen
Er zijn verschillende manieren om een bedrijf te benoemen (productie, dienstverlenend). Een proces
perspectief betekend dat de bedrijfsdoelen in alle bedrijfsprocessen worden begrepen. Alle
processen hebben input die getransformeerde middelen zijn die een product of dienst maken.
Getransformeerde bron inputs voor een proces zijn materialen, informatie of klanten, alle
processen hebben transformerende middelen van faciliteiten (apparatuur, technologie, etc) en
mensen.
Figuur 1 (Slack & Brandon-Jones, 2021)
,Figuur 2 (Slack & Brandon-Jones, 2021)
Operationeel en proces management gebruikt proces perspectief om het bedrijf te analyseren op 3
niveaus:
- De operationele functie van het bedrijf;
- Het hogere en meer strategische niveau van de leveringsnetwerk;
- Op het operationele niveau van de individuele processen.
Binnen een bedrijf zijn de processen wat ze zijn. De grenzen zijn naar eigen inzicht getrokken en
soms houdt dit in dat de processen, waarop ze zijn georganiseerd, grote hervormingen nodig
hebben, om te voldoen aan de behoefte van de klant (intern of extern). Een manier om processen te
kunnen verbeteren is de SIPOC-methode (suppliers, inputs, process, output, customers. Dit helpt bij
het begrijpen van het proces door alle betrokkenen en vragen te stellen.
Figuur 3 (Slack & Brandon-Jones, 2021)
,Je gaat merken dat maar slecht een paar producten puur een dienst of product zijn, maar dat de
meeste een mengeling zijn tussen deze twee. De middelen van de processen zijn te onderscheiden in
de IHIP:
Product Dienst
Intangibility (tastbaarheid) Tastbare elementen Geen tastbare elementen
Heterogeniteit Vooral gestandaardiseerd Niet gestandaardiseerd
Inseparability Productie en consumptie Productie en consumptie zijn
(scheidbaarheid) kunnen worden gescheiden gelijktijdig
Perishability (bederfelijk) Waarde verlies mogelijk door Geen opslag, dus geen
opslag waardeverlies.
1.3 Heeft operationeel en proces management een strategische impact?
Operationeel en procesmanagement kan een bedrijf maken of breken. Als het goed onderhouden
wordt, kan het een toevoeging zijn aan de strategische impact van een bedrijf op 4 manieren: de
kosten, opbrengsten , investeren en mogelijkheden. Omdat het operationeel management de kosten
onder controle wil hebben, wordt daar als eerste naar gekeken. Daarnaast moet er gekeken worden
naar manieren om de opbrengsten te vergroten door de dienst- of productkwaliteit te verbeteren.
Activiteiten moeten beoordeeld worden op de triple bottom line: people, planet and profit.
Alle processen hebben faalkansen, alleen goed ingerichte processen komen snel een over een fiasco
heen. Daarbij moet er gekeken worden naar de return-on-investment van een activiteit, omdat deze
vaak veel geld kosten. Ook moeten de operationele functies kijken naar de mogelijkheden om op
lange termijn een basis te vormen voor concurrentie.
Processen kunnen beoordeeld worden op het operationele niveau op een vijftal punten, die de
concurrentie groter (of kleiner) moeten maken:
- Kwaliteit: het (juist) werken;
- Speed: het minimaliseren van de tijd tussen het bestellen en ontvangen van de
goederen/dienst;
- Betrouwbaarheid: het product/de service moet geleverd worden zoals beloofd is;
- Flexibilteit: het kunnen aanpassen aan onverwachte situaties, door bijvoorbeeld een klant
een individuele behandeling te geven;
- Kosten: de producten zo goedkoop mogelijk te behouden, maar er ook voor zorgen dat het
winstgevend blijft.
1.4 Processen die de bedrijfsomstandigheden beheren
Processen verschillen in wat wij kennen als de 4 v’s:
- Volume: processen waarbij de volumes van de output hoog zijn, zijn gestandaardiseerd.
- Variety (Verschillendheid): bij processen met veel verschillen moet genoeg flexibiliteit
ingeregeld zijn, om zo te reageren op de verwachte verschillen.
- Variation (Variatie): deze processen moeten kunnen worden aangepast aan de output kant,
om te reageren op de grote verschillen en onvoorspelbaarheid van een activiteit.
, - Visibility (Zichtbaarheid): Hierbij de
kan de klant meekijken in het proces
en deze moet dus kunnen worden
aangepast aan de wensen van de
klant.
Oftewel: bij een hoge output, gaan
processen vooraf met weinig variatie,
verschil en zichtbaarheid, terwijl bij een lage
output dit wel het geval kan zijn. Activiteiten
en processen verlagen de kosten door de
volume, verschillen, variaties en
zichtbaarheid te verminderen.
Figuur 4 (Slack & Brandon-Jones, 2021)
1.5 Is
bedrijfsvoering en procesbesluitvorming geschikt?
Ondanks deze verschillen kiezen operationeel managers vaak voor bepaalde beslissingen en
activiteiten om ze te beheersen. Er zijn 4 categorieën waar operationele beslissingen onder kunnen
vallen:
1. Richting geven aan de algemene strategie van een activiteit;
2. Het ontwerpen van de processen van de activiteit;
3. De planning en controle van de proceslevering;
4. Ontwikkelen van de procesprestaties.
Alleen zullen er altijd overlappingen zijn tussen deze categorieën.
Ongeacht het type beslissing nemen operationele managers vaak een model om hen te helpen bij
het maken van de besluiten. Sommige modellen zijn kwantitatief en sommigen kwalitatief, maar een
combinatie hiervan is vaak het meest bruikbaar. Bedenk je wel dat deze modellen vaak een
vereenvoudiging zijn van de complexere werkelijkheid. Daarom is er vaak interesse in operationeel
management o.b.v. gedrag. Daarbij moet je rekening houden dat mensen niet de grootste factor zijn
van de besluiten, niet een onderdeel zijn van het product of de dienst, onvoorspelbaar zijn, iet leren
van ervaringen, zelfstandig van elkaar werken,
Hoofdstuk 2 – Operations and strategic impact
2.1 Heeft een operatie een strategie?
Operationele strategie is het patroon van beslissingen en acties dat vorm geeft aan de
langetermijnvisie, doelstellingen en capaciteiten van de operatie en haar bijdrage aan de algemene
strategie. Het is de manier waarop operationele middelen op de lange termijn ontwikkeld worden
om een duurzaam concurrentievoordeel voor het bedrijf te creëren. Steeds meer bedrijven zien hun
operationele strategie als een van de beste manieren om zich te onderscheiden van concurrenten.
Zelfs in bedrijven die door de marketing geleid worden (fast-moving consumer goods), kan een
effectieve operationele strategie waarde toevoegen door gebruik te maken van marktpositionering.
Strategieën zijn altijd moeilijk te identificeren, omdat ze niet op zichzelf aanwezig zijn, maat worden
geïdentificeerd door het patroon van beslissingen dat ze genereren. Niettemin kan men wel
identificeren wat een operationele strategie zou moeten doen.
1) Hou rekening met belangrijke belanghebbenden, de mensen en groepen die een legitiem
belang hebben bij de strategie van de operatie: werknemers, klanten, maatschappelijke of
gemeenschapsgroepen, aandeelhouders, leveranciers en regelgevende instanties.
