Organizational Behaviour kwartiel 2
Les 1. – HF. 12 Changing the organization
Introductie
Verandering:
Een inspanning of een initiatief om een bepaald aspect van de organisatie te wijzigen
Verandering = een weerbarstig (messy) proces
Verschillende opvattingen over veranderen vanuit managers én werknemers
Triggers voor verandering en weerstand
Drie perspectieven op veranderen:
- Naïeve benadering
- Geplande aanpak
- Emergente aanpak
‘Triggers’ en ‘weerstand’: conflicterende perspectieven
Triggers: krachten (redenen) die aanleiding geven om tot verandering over te gaan
Weerstand: reacties op/tegen een verandering
Force-field analyse: hulpmiddel om triggers en weerstand te analyseren
Voorbeelden voor interne triggers voor verandering
Intern = vanuit de organisatie zelf
- Nieuwe top/leidinggevende: 'nieuwe bezems vegen schoon'
- Management ambities, grillen, beslissingen
- Vakbondsdruk en -actie
- Politiek en macht van groepen en individuen
- Druk m.b.t. capaciteitsuitbreiding/groei
- Herontwerp (re-design), b.v. als gevolg van nieuwe technologie etc.
Externe factoren voor verandering: vanuit buitenaf dat een aanleiding voor verandering kan zijn
Gebruik: PEST-model om breder na te kunnen denken over de sectoren van de externe omgeving van
de organisatie van waaruit deze triggers afkomstig zijn:
,Resistance to change
Verandering kan zeer sterke en krachtige menselijke emoties en gevoelensoproepen, die worden
weergegeven als ‘weerstand tegen verandering’. Enkele voorbeelden waarom mensen zich verzetten
tegen veranderingen:
- Mensen houden niet van verandering, comfortabel met dagelijkse routine en willen geen
verstoring daarin.
- Mensen maken zich zorgen over baanzekerheid of betalingsproblemen als er veranderingen
plaatsvinden.
- Verandering kan sociale en informele banden verstoren (kantoor verplaatsen waardoor je met
andere mensen zit)
- Mensen herkennen of begrijpen mogelijk niet de noodzaak van de verandering en wat het
effect op hen kan hebben
- De verandering kan in tegenstelling zijn met de waarden van de individuen
Force-field analysis (Lewin, 1943)
Een organisatie gaat kijken naar de triggers (redenen om te veranderen) en ‘resistance’ (weerstand).
Resistance kan zorgen voor redenen om niet te veranderen. Om naar een gewenste situatie te gaan,
moeten de triggers worden versterkt en de weerstand verzwakt. Met de Force Field Analysis wordt het
duidelijk welke verschillende krachten er mogelijk invloed gaan hebben op de verandering.
Je gaat een vergelijking maken met redenen om het wel te doen en om het niet te doen. Je gaat
dingen naast elkaar afwegen. Kijken om te zien hoe succesvol een verandering kan zien. Je moet dan
ook goed kijken naar de belanghebbenden.
Organisatorische weerstand tegen verandering
Redenen om niet te veranderen:
- Inertia (traagheid, lethargie)
- Groepen en culturen (organisatie als een ijsberg)
- Systemisch karakter van de organisatie - domino-effecten (organisatie als een rivier)
- Contractuele verplichtingen (commitment)
- Gebrek aan vermogen om te veranderen
o B.v. gebrek aan financiën, middelen, ruimte of expertise/vaardigheden van
medewerkers etc.
, Soorten veranderingen:
Strategic interventions
- Rationeel
- Veranderingen op het gebied van topmanagement
- Strategie, producten/services, cultuurverandering, rebranding, organizational learning
Technostructural interventions
- Rationeel
- Heeft ook te maken met topmanagement
- Heeft te maken met de inrichting van de organisatie
- Technologische gebieden en de structuur van de organisatie
- Design en verdeling van het werk, inkrimping, new technology, herontwerpen van de bureaucratische
structuur van de organisatie
Human process interventions
- Houdt zich bezig met menselijke vraagstukken in de organisatie
- Gebaseerd rond groepsdynamiek en teambuildingsactiviteiten
- Hoe dingen in groepen gebeuren
- Samenwerken, communicatie, relaties, besluitvorming, leiderschap
Human resource issues
- MEer gericht op mensen op individueel niveau
- HR-zaken
- Personeelszaken
- Prestatiebeheer, werving, beoordeling, beloningsbeheer, motivatie, managen van diversiteit
Les 1. – HF. 12 Changing the organization
Introductie
Verandering:
Een inspanning of een initiatief om een bepaald aspect van de organisatie te wijzigen
Verandering = een weerbarstig (messy) proces
Verschillende opvattingen over veranderen vanuit managers én werknemers
Triggers voor verandering en weerstand
Drie perspectieven op veranderen:
- Naïeve benadering
- Geplande aanpak
- Emergente aanpak
‘Triggers’ en ‘weerstand’: conflicterende perspectieven
Triggers: krachten (redenen) die aanleiding geven om tot verandering over te gaan
Weerstand: reacties op/tegen een verandering
Force-field analyse: hulpmiddel om triggers en weerstand te analyseren
Voorbeelden voor interne triggers voor verandering
Intern = vanuit de organisatie zelf
- Nieuwe top/leidinggevende: 'nieuwe bezems vegen schoon'
- Management ambities, grillen, beslissingen
- Vakbondsdruk en -actie
- Politiek en macht van groepen en individuen
- Druk m.b.t. capaciteitsuitbreiding/groei
- Herontwerp (re-design), b.v. als gevolg van nieuwe technologie etc.
Externe factoren voor verandering: vanuit buitenaf dat een aanleiding voor verandering kan zijn
Gebruik: PEST-model om breder na te kunnen denken over de sectoren van de externe omgeving van
de organisatie van waaruit deze triggers afkomstig zijn:
,Resistance to change
Verandering kan zeer sterke en krachtige menselijke emoties en gevoelensoproepen, die worden
weergegeven als ‘weerstand tegen verandering’. Enkele voorbeelden waarom mensen zich verzetten
tegen veranderingen:
- Mensen houden niet van verandering, comfortabel met dagelijkse routine en willen geen
verstoring daarin.
- Mensen maken zich zorgen over baanzekerheid of betalingsproblemen als er veranderingen
plaatsvinden.
- Verandering kan sociale en informele banden verstoren (kantoor verplaatsen waardoor je met
andere mensen zit)
- Mensen herkennen of begrijpen mogelijk niet de noodzaak van de verandering en wat het
effect op hen kan hebben
- De verandering kan in tegenstelling zijn met de waarden van de individuen
Force-field analysis (Lewin, 1943)
Een organisatie gaat kijken naar de triggers (redenen om te veranderen) en ‘resistance’ (weerstand).
Resistance kan zorgen voor redenen om niet te veranderen. Om naar een gewenste situatie te gaan,
moeten de triggers worden versterkt en de weerstand verzwakt. Met de Force Field Analysis wordt het
duidelijk welke verschillende krachten er mogelijk invloed gaan hebben op de verandering.
Je gaat een vergelijking maken met redenen om het wel te doen en om het niet te doen. Je gaat
dingen naast elkaar afwegen. Kijken om te zien hoe succesvol een verandering kan zien. Je moet dan
ook goed kijken naar de belanghebbenden.
Organisatorische weerstand tegen verandering
Redenen om niet te veranderen:
- Inertia (traagheid, lethargie)
- Groepen en culturen (organisatie als een ijsberg)
- Systemisch karakter van de organisatie - domino-effecten (organisatie als een rivier)
- Contractuele verplichtingen (commitment)
- Gebrek aan vermogen om te veranderen
o B.v. gebrek aan financiën, middelen, ruimte of expertise/vaardigheden van
medewerkers etc.
, Soorten veranderingen:
Strategic interventions
- Rationeel
- Veranderingen op het gebied van topmanagement
- Strategie, producten/services, cultuurverandering, rebranding, organizational learning
Technostructural interventions
- Rationeel
- Heeft ook te maken met topmanagement
- Heeft te maken met de inrichting van de organisatie
- Technologische gebieden en de structuur van de organisatie
- Design en verdeling van het werk, inkrimping, new technology, herontwerpen van de bureaucratische
structuur van de organisatie
Human process interventions
- Houdt zich bezig met menselijke vraagstukken in de organisatie
- Gebaseerd rond groepsdynamiek en teambuildingsactiviteiten
- Hoe dingen in groepen gebeuren
- Samenwerken, communicatie, relaties, besluitvorming, leiderschap
Human resource issues
- MEer gericht op mensen op individueel niveau
- HR-zaken
- Personeelszaken
- Prestatiebeheer, werving, beoordeling, beloningsbeheer, motivatie, managen van diversiteit
