Samenvatting toetstermen nemas advanced management
1.1 De kandidaat is in staat een missie, een visie en principes te formuleren ten behoeve van
een organisatie.
Missie: vertelt in grote lijnen wat het grotere doel van een organisatie is. Dus: wat voeg je toe aan de
wereld.
Visie: De visie, ook wel vision statement, omschrijft hoe de organisatie de toekomst ziet (vandaar visie
;)) en hoe in grote lijnen de missie wordt gehaald. De visie is concreter dan de missie, omdat deze
meer sturend is.
Voorbeelden:
Voorbeelden van missies van grote bedrijven
Een aantal goede voorbeelden zijn de missies van Nike, LinkedIn en Microsoft:
Nike: ‘’Inspiratie en innovatie brengen naar elke atleet, overal ter wereld’’
LinkedIn: ‘’Professionals over de hele wereld verbinden met elkaar’’
Microsoft: ‘’Om het voor elke persoon en organisatie op de planeet mogelijk te maken om
meer en beter te presteren’’
De stuurvariabelen zijn gericht op het motiveren van medewerkers en het beheersen
van
werkprocessen in de richting van doelstellingen van de organisatie
Voorbeelden van visies van grote bedrijven
Net zoals Nike, LinkedIn en Microsoft een krachtige missie hebben geformuleerd, hebben ze ook een
vision statement die in grote lijnen beschrijft hoe ze hun missie gaan behalen:
Nike: ‘’Alles doen wat mogelijk is om het potentieel van de mens te vergroten’’
LinkedIn: ‘’Economische kansen creëren voor elk lid van de wereldwijde beroepsbevolking
door het ontwikkelen van ‘s wereld eerste Economic Graph’’
Microsoft: ‘’Mensen en bedrijven wereldwijd helpen om hun potentieel volledig te realiseren’’
Waar je visie duidelijk maakt waarvoor je staat, maakt je missie dus duidelijk waar je voor gaat!
Principes: Principes werken als een meetlat, een anker. Een persoonlijke missie waarmee je je leven
richting geeft. Het is jouw unieke missie, ontstaan vanuit je waarden.
Onze waarden vormen de overtuigingen die voor ons het meest belangrijk zijn. Dit kunnen
bijvoorbeeld eerlijkheid, geluk, vriendelijkheid of zingeving zijn.
Onze principes zijn extern gericht en bepalen hoe we willen handelen in het leven. Ze zijn onze
missie. Onze waarden zijn intern gericht en bepalen waarom we handelen. Ze vormen onze visie.
Stel dat eerlijkheid je waarde is, dan kan altijd de waarheid spreken of nooit liegen een principe van je
zijn.
,1.2 De kandidaat is in staat een strategie, het beleid, de beleidsvorming en operationalisering
(planning) daarvan te formuleren en te duiden.
Strategie: het positioneren van de organisatie in de markt; onderscheidend vermogen!
:
Beleid: Van de missie wordt het beleid afgeleid. Niet alleen het commerciële beleid maar ook het
financiële beleid, het HR beleid, het kwaliteitsbeleid en zelfs het ICT beleid. Dat kan weer verwoord
door onder de missie een aantal van deze uitgangspunten op te nemen. De getuigenis van het bedrijf
wordt dan “wij willen…….” en vervolgens “Daarom”gevolgd door een opsomming van
beleidsuitgangspunten.
Beleidsvorming:
Wat weten we van de organisatie en de toekomstige ontwikkelingen?
Welke kansen en mogelijkheden zijn er de komende periode?
Welke daarvan willen we realiseren?
Wat zijn de beoogde resultaten?
Wat is daarvoor nodig en wie doet wat?
,1.3 De kandidaat is in staat doelstellingen SMART te formuleren
Smart: Specifiek, meetbaar, acceptabel. Realistisch, Tijdsgebonden.
Ik wil binnen vandaag en 1 januari 2022 vijftien kilogram afvallen. Deze doelstelling is SMART, mits
deze aan bepaalde voorwaarden voldoet. De doelstelling is in ieder geval specifiek, meetbaar en
tijdsgebonden.
1.4 De kandidaat is in staat ontwerpvariabelen te duiden zoals machtsverdeling, span of
control, grootte van de organisatie, mate van standaardisatie van processen, aard van de
activiteiten, taakspecialisatie, complexiteit, organisatiecultuur, leiderschapsstijl en omgeving.
Machtsverdeling; Hoeveel heeft iemand te zeggen
Span of control: spanwijdte genoemd welke het aantal ondergeschikten is aan wie de leidinggevende
feitelijk leiding geeft
Spandiepte: het aantal hiërarchische niveaus aan dat onder de leidinggevende valt, dit
wordt ook wel spandiepte genoemd.
Standaardisatie van processen: Wanneer de coördinatie van de te verrichten activiteiten al bij
voorbaat is
geregeld. Hierdoor is er weinig communicatie nodig. Hierbij kennen we standaardisatie van
het werkproces, standaardisatie van de output, standaardisatie de input
aard van activiteiten:
Welke activiteiten moeten worden uitgevoerd om onze doelstellingen te realiseren?
Op welke manier kunnen die activiteiten het beste worden gestructureerd?
Omdat de beantwoording van de 1e vraag volledig situatie- en organisatieafhankelijk is, is het niet
mogelijk hier een eenduidig algemeen geldend antwoord op te geven. Het is daarom handig om eerst
een onderscheid te maken tussen drie verschillende typen bedrijfsactiviteiten of -processen.
Bestuurlijke processen
Primaire processen
Secundaire processen
Taakspecialisatie: Men concentreert zich op een beperkt aantal productgroepen of
bewerkingsfasen.
Complexiteit: Hoe ingewikkeld is het werk?
Organisatiecultuur: Organisatiecultuur is het geheel aan waarden, normen, inzichten, meningen ,
gewoonten, kennis en
vaardigheden dat mensen in een organisatie hebben aangeleerd en aangewend en aan nieuwe
medewerkers doorgeven
Machtscultuur -> Handelen van medewerkers is gericht op de macht van zichzelf of de
afdeling te versterken.
Rolcultuur -> Iedere medewerker gedraagt zich conform de rol die men vanuit de organisatie
krijgt.
Taakcultuur -> Resultaat staat voorop, samenwerking is normaal.
Persoonscultuur -> Alles draait om de leider en iedereen spiegelt zich aan hem/haar.
Leiderschapsstijlen:
Leidinggeven
, is het zodanig beïnvloeden van gedrag dat medewerkers zo veel mogelijk door de eigen initiatieven
en handelingen persoonlijke en organisatiedoelen realiseren
Autoritaire stijl; In deze stijl bepaald de leider zelf wat de doelen, de werkwijze en welke
middelen er gebruikt moet worden en ga zo maar door. De leidinggevende neemt zelf de
beslissingen zonder zicht direct te laten beïnvloeden door de mening van de (in de leider zijn
mening) “ondergeschikten
Consultatieve stijl: de leider zijn besluit beïnvloed is door de medewerkers, hij vraagt om hun
advies maar behoud toch een eigen verantwoordelijkheid voor zijn besluitvorming. Er is
sprake van het delegeren van overleg naar de medewerkers. Deze zal onderling of met
andere overlegt worden en daarover word gerapporteerd. Het voordeel van deze stijl is dat de
leider tijd bespaart en dat de capaciteiten van de medewerkers hierdoor beter tot zijn recht
komt.
Participatieve stijl: Participatief leidinggeven is een stijl van leidinggeven waarbij de
leidinggevende de medewerkers regelmatig uitnodigt om mee te denken, mee te praten
en soms ook mee te beslissen. Je schrijft je medewerkers dus niet precies voor wat er moet
gebeuren.
Gemeenschappelijke besluitvorming
Volledige Delegatie.
Stuur variabelen
De stuurvariabelen kunnen worden onderverdeeld in onpersoonlijke en persoonlijke stuurvariabelen.
Onpersoonlijke stuurvariabelen zijn standaardisatie en formalisatie.
Persoonlijke stuurvariabelen zijn persoonlijk van aard en kunnen betrekking hebben op; de macht in
de organisatie, de stijl van leidinggeven, opleiding en vorming.
De stuurvariabelen zijn gericht op het motiveren van medewerkers en het beheersen van
werkprocessen in de richting van doelstellingen van de organisatie
2.1 De kandidaat is in staat tot een analyse van de algemene omgeving (het vaststellen van de
IST en SOLL-situatie).
De meest gewenste blauwdruk = (IST) en de huidige situatie (SOLL).
2.2 De kandidaat is in staat tot het maken van een SWOT-analyse en confrontatiemix.
Strengths’ (sterktes), ‘Weaknesses’ (zwaktes), ‘Opportunities’ (kansen) en ‘Threats’ (bedreigingen).
1.1 De kandidaat is in staat een missie, een visie en principes te formuleren ten behoeve van
een organisatie.
Missie: vertelt in grote lijnen wat het grotere doel van een organisatie is. Dus: wat voeg je toe aan de
wereld.
Visie: De visie, ook wel vision statement, omschrijft hoe de organisatie de toekomst ziet (vandaar visie
;)) en hoe in grote lijnen de missie wordt gehaald. De visie is concreter dan de missie, omdat deze
meer sturend is.
Voorbeelden:
Voorbeelden van missies van grote bedrijven
Een aantal goede voorbeelden zijn de missies van Nike, LinkedIn en Microsoft:
Nike: ‘’Inspiratie en innovatie brengen naar elke atleet, overal ter wereld’’
LinkedIn: ‘’Professionals over de hele wereld verbinden met elkaar’’
Microsoft: ‘’Om het voor elke persoon en organisatie op de planeet mogelijk te maken om
meer en beter te presteren’’
De stuurvariabelen zijn gericht op het motiveren van medewerkers en het beheersen
van
werkprocessen in de richting van doelstellingen van de organisatie
Voorbeelden van visies van grote bedrijven
Net zoals Nike, LinkedIn en Microsoft een krachtige missie hebben geformuleerd, hebben ze ook een
vision statement die in grote lijnen beschrijft hoe ze hun missie gaan behalen:
Nike: ‘’Alles doen wat mogelijk is om het potentieel van de mens te vergroten’’
LinkedIn: ‘’Economische kansen creëren voor elk lid van de wereldwijde beroepsbevolking
door het ontwikkelen van ‘s wereld eerste Economic Graph’’
Microsoft: ‘’Mensen en bedrijven wereldwijd helpen om hun potentieel volledig te realiseren’’
Waar je visie duidelijk maakt waarvoor je staat, maakt je missie dus duidelijk waar je voor gaat!
Principes: Principes werken als een meetlat, een anker. Een persoonlijke missie waarmee je je leven
richting geeft. Het is jouw unieke missie, ontstaan vanuit je waarden.
Onze waarden vormen de overtuigingen die voor ons het meest belangrijk zijn. Dit kunnen
bijvoorbeeld eerlijkheid, geluk, vriendelijkheid of zingeving zijn.
Onze principes zijn extern gericht en bepalen hoe we willen handelen in het leven. Ze zijn onze
missie. Onze waarden zijn intern gericht en bepalen waarom we handelen. Ze vormen onze visie.
Stel dat eerlijkheid je waarde is, dan kan altijd de waarheid spreken of nooit liegen een principe van je
zijn.
,1.2 De kandidaat is in staat een strategie, het beleid, de beleidsvorming en operationalisering
(planning) daarvan te formuleren en te duiden.
Strategie: het positioneren van de organisatie in de markt; onderscheidend vermogen!
:
Beleid: Van de missie wordt het beleid afgeleid. Niet alleen het commerciële beleid maar ook het
financiële beleid, het HR beleid, het kwaliteitsbeleid en zelfs het ICT beleid. Dat kan weer verwoord
door onder de missie een aantal van deze uitgangspunten op te nemen. De getuigenis van het bedrijf
wordt dan “wij willen…….” en vervolgens “Daarom”gevolgd door een opsomming van
beleidsuitgangspunten.
Beleidsvorming:
Wat weten we van de organisatie en de toekomstige ontwikkelingen?
Welke kansen en mogelijkheden zijn er de komende periode?
Welke daarvan willen we realiseren?
Wat zijn de beoogde resultaten?
Wat is daarvoor nodig en wie doet wat?
,1.3 De kandidaat is in staat doelstellingen SMART te formuleren
Smart: Specifiek, meetbaar, acceptabel. Realistisch, Tijdsgebonden.
Ik wil binnen vandaag en 1 januari 2022 vijftien kilogram afvallen. Deze doelstelling is SMART, mits
deze aan bepaalde voorwaarden voldoet. De doelstelling is in ieder geval specifiek, meetbaar en
tijdsgebonden.
1.4 De kandidaat is in staat ontwerpvariabelen te duiden zoals machtsverdeling, span of
control, grootte van de organisatie, mate van standaardisatie van processen, aard van de
activiteiten, taakspecialisatie, complexiteit, organisatiecultuur, leiderschapsstijl en omgeving.
Machtsverdeling; Hoeveel heeft iemand te zeggen
Span of control: spanwijdte genoemd welke het aantal ondergeschikten is aan wie de leidinggevende
feitelijk leiding geeft
Spandiepte: het aantal hiërarchische niveaus aan dat onder de leidinggevende valt, dit
wordt ook wel spandiepte genoemd.
Standaardisatie van processen: Wanneer de coördinatie van de te verrichten activiteiten al bij
voorbaat is
geregeld. Hierdoor is er weinig communicatie nodig. Hierbij kennen we standaardisatie van
het werkproces, standaardisatie van de output, standaardisatie de input
aard van activiteiten:
Welke activiteiten moeten worden uitgevoerd om onze doelstellingen te realiseren?
Op welke manier kunnen die activiteiten het beste worden gestructureerd?
Omdat de beantwoording van de 1e vraag volledig situatie- en organisatieafhankelijk is, is het niet
mogelijk hier een eenduidig algemeen geldend antwoord op te geven. Het is daarom handig om eerst
een onderscheid te maken tussen drie verschillende typen bedrijfsactiviteiten of -processen.
Bestuurlijke processen
Primaire processen
Secundaire processen
Taakspecialisatie: Men concentreert zich op een beperkt aantal productgroepen of
bewerkingsfasen.
Complexiteit: Hoe ingewikkeld is het werk?
Organisatiecultuur: Organisatiecultuur is het geheel aan waarden, normen, inzichten, meningen ,
gewoonten, kennis en
vaardigheden dat mensen in een organisatie hebben aangeleerd en aangewend en aan nieuwe
medewerkers doorgeven
Machtscultuur -> Handelen van medewerkers is gericht op de macht van zichzelf of de
afdeling te versterken.
Rolcultuur -> Iedere medewerker gedraagt zich conform de rol die men vanuit de organisatie
krijgt.
Taakcultuur -> Resultaat staat voorop, samenwerking is normaal.
Persoonscultuur -> Alles draait om de leider en iedereen spiegelt zich aan hem/haar.
Leiderschapsstijlen:
Leidinggeven
, is het zodanig beïnvloeden van gedrag dat medewerkers zo veel mogelijk door de eigen initiatieven
en handelingen persoonlijke en organisatiedoelen realiseren
Autoritaire stijl; In deze stijl bepaald de leider zelf wat de doelen, de werkwijze en welke
middelen er gebruikt moet worden en ga zo maar door. De leidinggevende neemt zelf de
beslissingen zonder zicht direct te laten beïnvloeden door de mening van de (in de leider zijn
mening) “ondergeschikten
Consultatieve stijl: de leider zijn besluit beïnvloed is door de medewerkers, hij vraagt om hun
advies maar behoud toch een eigen verantwoordelijkheid voor zijn besluitvorming. Er is
sprake van het delegeren van overleg naar de medewerkers. Deze zal onderling of met
andere overlegt worden en daarover word gerapporteerd. Het voordeel van deze stijl is dat de
leider tijd bespaart en dat de capaciteiten van de medewerkers hierdoor beter tot zijn recht
komt.
Participatieve stijl: Participatief leidinggeven is een stijl van leidinggeven waarbij de
leidinggevende de medewerkers regelmatig uitnodigt om mee te denken, mee te praten
en soms ook mee te beslissen. Je schrijft je medewerkers dus niet precies voor wat er moet
gebeuren.
Gemeenschappelijke besluitvorming
Volledige Delegatie.
Stuur variabelen
De stuurvariabelen kunnen worden onderverdeeld in onpersoonlijke en persoonlijke stuurvariabelen.
Onpersoonlijke stuurvariabelen zijn standaardisatie en formalisatie.
Persoonlijke stuurvariabelen zijn persoonlijk van aard en kunnen betrekking hebben op; de macht in
de organisatie, de stijl van leidinggeven, opleiding en vorming.
De stuurvariabelen zijn gericht op het motiveren van medewerkers en het beheersen van
werkprocessen in de richting van doelstellingen van de organisatie
2.1 De kandidaat is in staat tot een analyse van de algemene omgeving (het vaststellen van de
IST en SOLL-situatie).
De meest gewenste blauwdruk = (IST) en de huidige situatie (SOLL).
2.2 De kandidaat is in staat tot het maken van een SWOT-analyse en confrontatiemix.
Strengths’ (sterktes), ‘Weaknesses’ (zwaktes), ‘Opportunities’ (kansen) en ‘Threats’ (bedreigingen).
