SAMENVATTING:
Strategische
Marketing
-‐
Hoofdstuk
2:
Het
strategische
marketingplanningsproces
-‐
Hoofdstuk
3:
Missie,
waardestrategie
en
marktafbakening
-‐
Hoofdstuk
4:
Interne
analyse
-‐
Hoofdstuk
5:
Afnemersanalyse
-‐
Hoofdstuk
6:
Bedrijfstakanalyse
-‐
Hoofdstuk
7:
Concurrentenanalyse
-‐
Hoofdstuk
8:
Distributie-‐
en
leveranciersanalyse
-‐
Hoofdstuk
9:
SWOT-‐analyse
-‐
Hoofdstuk
10:
Ondernemingsdoelstellingen
en
–strategieën
-‐
Hoofdstuk
11:
Marketingdoelstellingen
en
–strategieën
-‐
Hoofdstuk
12,
13:
Marktinstrumentdoelstellingen
-‐
Hoofdstuk
14:
Organisatie
en
uitvoering
van
marketing
,Hoofdstuk
2:
Het
strategische
marketingplanningsproces
2.1
Niveaus
in
een
onderneming
Je
kan
ervoor
kiezen
als
ondernemer
om
je
op
één
of
op
meerdere
markten
te
richten.
Kleine
bedrijven
kunnen
dit
ook
(bijv.
Catering,
zaalverhuur,
diners
op
locatie
etc.).
Wanneer
een
bedrijf
bij
de
marketingplanning
duidelijkheid
hebben
over
wat
nu
precies
moet
worden
geanalyseerd
en
waarover
beslissingen
moeten
worden
genomen
dan
moet
je
inzicht
hebben
in
de
niveaus
van
een
onderneming.
Drie
verschillende
niveaus:
-‐
het
ondernemingsniveau
We
spreken
hier
van
het
TOP-‐niveau,
ook
wel
CORPORATE
NIVEAU
genoemd.
Het
gaat
hierbij
om
de
onderneming
als
geheel.
Alle
verschillende
producten
die
een
onderneming
op
de
verschillende
markten
uitbrengt,
worden
gezamenlijk
aangeduid
als
de
productmix
ofwel
het
assortiment.
-‐
het
divisie-‐
en
SBU
niveau
Een
divisie
is
een
autonoom
opererende
eenheid
binnen
een
onderneming.
In
een
divisie
kunnen
verschillende
productgroepen
zijn
ondergebracht.
Een
productgroep
(productlijn
etc.)
omvat
een
groep
samenhangende
producten.
(VB-‐borrelhapjes,
herenkleding)
In
de
praktijk
wordt
een
productgroep
vaak
gebruikt
als
marktdefinitie
(VB-‐
markt
van
ziektekostenverzekeringen).
Hoewel
de
productgroep
slechts
een
van
de
drie
dimensies
van
marktdefinitie
is
(andere
2:
afnemersgroepen
en
afnemersfuncties).
Een
SBU
(strategische
businessunit)
is
geconcentreerd
rondom
één
productgroep
(dus
vaak
ook
1
markt).
Een
SBU
heeft
de
volgende
kenmerken
–
Kotler
en
Keller,
2012:
-‐
Actief
op
één
markt
of
op
een
aantal
sterk
gerelateerde
markten,
met
een
duidelijk
afgebakend
aantal
gerelateerde
producten.
-‐
Concurreert
met
een
duidelijk
afgebakende
groep
concurrenten.
-‐
Eigen
manager
die
verantwoordelijk
is
voor
de
strategische
planning
en
die
een
eigen
winstverantwoordelijkheid
heeft.
Veel
ondernemingen
werken
met
SBU’s
die
op
hun
beurt
soms
zijn
gegroepeerd
in
divisies.
-‐
het
product-‐
en
marktinstrumentniveau
Het
product
is
datgene
dat
concreet
op
een
markt
wordt
aangeboden.
Een
product
kan
voor
verschillende
doelgroepen
bestemd
zijn.
Een
combinatie
van
een
product
en
een
doelgroep
wordt
meestal
een
product-‐marktcombinatie
genoemd.
Marktinstrumenten
die
worden
ingezet:
prijs,
product,
distributie
en
verkoopbevordering.
Omdat
marktinstrumenten
worden
ingevuld
voor
producten,
komt
het
marktinstrumentniveau
overeen
met
het
productniveau.
Een
merk
is
een
woord,
naam,
symbool,
letter
of
teken
(of
een
combinatie
hiervan)
dat
een
onderneming
gebruikt
om
haar
producten
te
onderscheiden
van
concurrerende
producten.
Een
merk
is
een
drager
van
een
reputatie
of
imago.
Een
merk
is
als
het
ware
de
zichtbaar
gemaakte
identiteit
die
het
product
moet
uitstralen.
Op
welke
niveaus
spelen
merken
een
rol?
,
Het
meest
voor
de
hand
liggend
is
het
productniveau.
Een
product
wordt
vrijwel
altijd
onder
een
merknaam
aangeboden
(producten
zijn:
Pampers,
Philips
koffiezetapparaat).
De
aanduiding
merk
wordt
vanouds
met
producten
geassocieerd.
Op
markten
van
snellopende
consumptiegoederen
zijn
merknamen
op
productniveau
ook
het
meest
zichtbaar:
ieder
product
heeft
een
eigen
merknaam.
Toch
is
dit
een
beperkte
opvatting
over
het
belang
van
merken.
Merknamen
spelen
namelijk
niet
alleen
op
productniveau
een
rol,
maar
op
alle
drie
niveaus
in
een
onderneming.
Er
zijn
bedrijven
die
niet
of
nauwelijks
gebruik
maken
van
de
merknaam
(Unilever).
2.2.
Kern
van
de
marketingstrategie
Als
we
kijken
naar
de
kern
van
de
marketingstrategie,
maken
we
onderscheid
tussen:
-‐
de
ondernemingsstrategie:
groeirichting
en
waardestrategie
Op
elk
niveau
(hierboven
omschreven)
worden
beslissingen
genomen.
De
inhoud
van
die
beslissingen
verschilt
per
niveau.
De
twee
hoofdvragen
die
op
elk
niveau
moeten
worden
beantwoord
zijn:
1.
Waar
gaan
we
concurreren?
Op
welke
markten,
met
welke
producten,
wanneer
en
in
welke
mate?
2.
Hoe
gaan
we
concurreren?
Met
welk
onderscheid?
De
uitwerking
hangt
af
van
het
niveau.
Op
ondernemingsniveau
houdt
de
vraag
‘Waar
gaat
de
onderneming
concurreren?’
in
dat
de
leiding
van
een
onderneming
of
divisie
zich
bezighoudt
met
het
vaststellen
van
de
gewenste
posities
(BV
gewenste
groei)
van
productgroepen
en
merken.
Dit
zal
zodanig
moeten
gebeuren,
dat
met
alle
producten
gezamenlijk
de
gewenste
ondernemingsdoelen
kunnen
worden
behaald.
Ook
de
tijdstippen
waarop
de
doelen
moeten
worden
gerealiseerd,
zijn
een
zaak
van
het
topmanagement.
Vanuit
de
gewenste
doelen
die
met
de
diverse
merken
moeten
worden
gehaald,
zullen
topmanagers
ook
de
beschikbare
middelen
moeten
vaststellen.
Doelstellingen
en
budgetten
op
lagere
niveaus
komen
tot
stand
in
onderhandeling
tussen
topmanagement
en
lager
management.
Op
ondernemingsniveau
betreft
de
vraag
‘Hoe
gaan
we
concurreren?’
de
keuze
van
de
waardestrategie.
Wil
de
onderneming
zich
naar
klanten
toe
profileren
door
leiderschap
in
kwaliteit
en
innovaties,
doorefficiency
en
lage
prijzen
of
door
relatieopbouw?
Ook
wordt
in
de
ondernemingstrategie
vastgelegd
of
de
onderneming
wil
groeien
of
eigen
kracht
of
met
hulp
van
anderen.
-‐
de
marketingstrategie:
doelgroep
en
positionering
Ook
op
het
niveau
van
de
marketingstrategie
kan
onderscheid
worden
gemaakt
in
waar
(nadere
omschrijving
doelgroep)
en
hoe
(nadere
beschrijving
marketingstrategie).
Welke
reden
moet
een
klant
hebben
om
‘jouw’
merk
te
kopen.
Dat
concurrentievoordeel
moet
, liefst
ook
verdedigbaar
zijn.
Het
begrip
cerdedigbaar
concurrentievoordeel
is
centraal
komen
te
staan
in
de
literatuur
over
concurrentieanalyse
en
concurrentiestrategieën
(Porter).
Eenvoudig
gezegd
houdt
dit
begrip
in,
dat
een
merk:
-‐
ergens
goed
in
is
(sterk
punt)
-‐
waarin
haar
concurrenten
niet
goed
zijn
(verdedigbaar)
-‐
en
wat
van
belang
is
voor
de
afnemers
Drie
‘partijen’
(de
3
C’s)
spelen
dus
de
belangrijkste
rol
in
de
keuze
van
een
concurrentievoordeel:
1.
De
company:
de
onderneming
of
het
merk
zelf
2.
De
customers:
de
afnemers
3.
De
competitiors:
de
concurrenten
Een
analyse
van
de
3
C’s
is
essentieel.
Uit
de
definitie
van
het
begrip
‘verdedigbaar
concurrentievoordeel’
blijkt
dat
er
een
belangrijk
verschil
bestaat
tussen
een
sterk
punt
van
een
onderneming
en
een
verdedigbaar
concurrentievoordeel.
Niet
elk
sterk
punt
leidt
tot
een
verdedigbaar
concurrentievoordeel.
Dit
is
pas
het
geval
als
aan
de
volgende
twee
voorwaarden
is
voldaan:
1.
De
concurrenten
hebben
dat
sterke
punt
niet
2.
Het
sterke
punt
is
relevant:
het
is
van
belang
voor
afnemers
Vervolgens
moet
men
zich
afvragen
of
het
concurrentievoordeel
ook
verdedigbaar
is.
Een
onderneming
met
bijvoorbeeld
een
technologische
voorsprong
die
gemakkelijk
is
te
intimideren,
is
het
voordeel
vermoedelijk
weer
snel
kwijt.
Als
de
concurrentie
in
staat
is
een
nog
betere
technologie
te
hanteren,
kan
het
aanvankelijke
voordeel
zelfs
omslaan
in
een
nadeel
(haasje-‐over
of
leapfrogging).
Vrijwel
elk
voordeel
kan
en
wordt
snel
nagevolgd.
Uit
onderzoek
blijkt
ook
dat
volgers
soms
hogere
marktaandelen
weten
te
behalen
dan
innovators.
Het
begrip
verdedigbaar
concurrentievoordeel
is
nauw
verbonden
met
het
begrip
positionering.
Positionering
houdt
in:
het
bepalen
van
de
plaats
van
een
merk
in
het
hoofd
van
de
afnemers
in
relatie
tot
de
producten
van
de
concurrenten.
Welk
imago
of
welke
associaties
wil
een
onderneming
aan
het
merk
meegeven?
Bij
positionering
gaat
het
erom
die
merkassociaties
te
kiezen
die
relevant
zijn
voor
de
afnemers
en
uniek
zijn
voor
het
merk.
Als
een
merk
erin
slaagt
om
de
gewenste
associaties
zodanig
te
communiceren
dat
die
merkassociaties
sterk
zijn
verankerd
bij
de
doelgroep,
is
voldaan
aan
de
belangrijkste
eisen
voor
een
succesvol
merk:
sterk,
uniek
en
relevant.
Strategische
Marketing
-‐
Hoofdstuk
2:
Het
strategische
marketingplanningsproces
-‐
Hoofdstuk
3:
Missie,
waardestrategie
en
marktafbakening
-‐
Hoofdstuk
4:
Interne
analyse
-‐
Hoofdstuk
5:
Afnemersanalyse
-‐
Hoofdstuk
6:
Bedrijfstakanalyse
-‐
Hoofdstuk
7:
Concurrentenanalyse
-‐
Hoofdstuk
8:
Distributie-‐
en
leveranciersanalyse
-‐
Hoofdstuk
9:
SWOT-‐analyse
-‐
Hoofdstuk
10:
Ondernemingsdoelstellingen
en
–strategieën
-‐
Hoofdstuk
11:
Marketingdoelstellingen
en
–strategieën
-‐
Hoofdstuk
12,
13:
Marktinstrumentdoelstellingen
-‐
Hoofdstuk
14:
Organisatie
en
uitvoering
van
marketing
,Hoofdstuk
2:
Het
strategische
marketingplanningsproces
2.1
Niveaus
in
een
onderneming
Je
kan
ervoor
kiezen
als
ondernemer
om
je
op
één
of
op
meerdere
markten
te
richten.
Kleine
bedrijven
kunnen
dit
ook
(bijv.
Catering,
zaalverhuur,
diners
op
locatie
etc.).
Wanneer
een
bedrijf
bij
de
marketingplanning
duidelijkheid
hebben
over
wat
nu
precies
moet
worden
geanalyseerd
en
waarover
beslissingen
moeten
worden
genomen
dan
moet
je
inzicht
hebben
in
de
niveaus
van
een
onderneming.
Drie
verschillende
niveaus:
-‐
het
ondernemingsniveau
We
spreken
hier
van
het
TOP-‐niveau,
ook
wel
CORPORATE
NIVEAU
genoemd.
Het
gaat
hierbij
om
de
onderneming
als
geheel.
Alle
verschillende
producten
die
een
onderneming
op
de
verschillende
markten
uitbrengt,
worden
gezamenlijk
aangeduid
als
de
productmix
ofwel
het
assortiment.
-‐
het
divisie-‐
en
SBU
niveau
Een
divisie
is
een
autonoom
opererende
eenheid
binnen
een
onderneming.
In
een
divisie
kunnen
verschillende
productgroepen
zijn
ondergebracht.
Een
productgroep
(productlijn
etc.)
omvat
een
groep
samenhangende
producten.
(VB-‐borrelhapjes,
herenkleding)
In
de
praktijk
wordt
een
productgroep
vaak
gebruikt
als
marktdefinitie
(VB-‐
markt
van
ziektekostenverzekeringen).
Hoewel
de
productgroep
slechts
een
van
de
drie
dimensies
van
marktdefinitie
is
(andere
2:
afnemersgroepen
en
afnemersfuncties).
Een
SBU
(strategische
businessunit)
is
geconcentreerd
rondom
één
productgroep
(dus
vaak
ook
1
markt).
Een
SBU
heeft
de
volgende
kenmerken
–
Kotler
en
Keller,
2012:
-‐
Actief
op
één
markt
of
op
een
aantal
sterk
gerelateerde
markten,
met
een
duidelijk
afgebakend
aantal
gerelateerde
producten.
-‐
Concurreert
met
een
duidelijk
afgebakende
groep
concurrenten.
-‐
Eigen
manager
die
verantwoordelijk
is
voor
de
strategische
planning
en
die
een
eigen
winstverantwoordelijkheid
heeft.
Veel
ondernemingen
werken
met
SBU’s
die
op
hun
beurt
soms
zijn
gegroepeerd
in
divisies.
-‐
het
product-‐
en
marktinstrumentniveau
Het
product
is
datgene
dat
concreet
op
een
markt
wordt
aangeboden.
Een
product
kan
voor
verschillende
doelgroepen
bestemd
zijn.
Een
combinatie
van
een
product
en
een
doelgroep
wordt
meestal
een
product-‐marktcombinatie
genoemd.
Marktinstrumenten
die
worden
ingezet:
prijs,
product,
distributie
en
verkoopbevordering.
Omdat
marktinstrumenten
worden
ingevuld
voor
producten,
komt
het
marktinstrumentniveau
overeen
met
het
productniveau.
Een
merk
is
een
woord,
naam,
symbool,
letter
of
teken
(of
een
combinatie
hiervan)
dat
een
onderneming
gebruikt
om
haar
producten
te
onderscheiden
van
concurrerende
producten.
Een
merk
is
een
drager
van
een
reputatie
of
imago.
Een
merk
is
als
het
ware
de
zichtbaar
gemaakte
identiteit
die
het
product
moet
uitstralen.
Op
welke
niveaus
spelen
merken
een
rol?
,
Het
meest
voor
de
hand
liggend
is
het
productniveau.
Een
product
wordt
vrijwel
altijd
onder
een
merknaam
aangeboden
(producten
zijn:
Pampers,
Philips
koffiezetapparaat).
De
aanduiding
merk
wordt
vanouds
met
producten
geassocieerd.
Op
markten
van
snellopende
consumptiegoederen
zijn
merknamen
op
productniveau
ook
het
meest
zichtbaar:
ieder
product
heeft
een
eigen
merknaam.
Toch
is
dit
een
beperkte
opvatting
over
het
belang
van
merken.
Merknamen
spelen
namelijk
niet
alleen
op
productniveau
een
rol,
maar
op
alle
drie
niveaus
in
een
onderneming.
Er
zijn
bedrijven
die
niet
of
nauwelijks
gebruik
maken
van
de
merknaam
(Unilever).
2.2.
Kern
van
de
marketingstrategie
Als
we
kijken
naar
de
kern
van
de
marketingstrategie,
maken
we
onderscheid
tussen:
-‐
de
ondernemingsstrategie:
groeirichting
en
waardestrategie
Op
elk
niveau
(hierboven
omschreven)
worden
beslissingen
genomen.
De
inhoud
van
die
beslissingen
verschilt
per
niveau.
De
twee
hoofdvragen
die
op
elk
niveau
moeten
worden
beantwoord
zijn:
1.
Waar
gaan
we
concurreren?
Op
welke
markten,
met
welke
producten,
wanneer
en
in
welke
mate?
2.
Hoe
gaan
we
concurreren?
Met
welk
onderscheid?
De
uitwerking
hangt
af
van
het
niveau.
Op
ondernemingsniveau
houdt
de
vraag
‘Waar
gaat
de
onderneming
concurreren?’
in
dat
de
leiding
van
een
onderneming
of
divisie
zich
bezighoudt
met
het
vaststellen
van
de
gewenste
posities
(BV
gewenste
groei)
van
productgroepen
en
merken.
Dit
zal
zodanig
moeten
gebeuren,
dat
met
alle
producten
gezamenlijk
de
gewenste
ondernemingsdoelen
kunnen
worden
behaald.
Ook
de
tijdstippen
waarop
de
doelen
moeten
worden
gerealiseerd,
zijn
een
zaak
van
het
topmanagement.
Vanuit
de
gewenste
doelen
die
met
de
diverse
merken
moeten
worden
gehaald,
zullen
topmanagers
ook
de
beschikbare
middelen
moeten
vaststellen.
Doelstellingen
en
budgetten
op
lagere
niveaus
komen
tot
stand
in
onderhandeling
tussen
topmanagement
en
lager
management.
Op
ondernemingsniveau
betreft
de
vraag
‘Hoe
gaan
we
concurreren?’
de
keuze
van
de
waardestrategie.
Wil
de
onderneming
zich
naar
klanten
toe
profileren
door
leiderschap
in
kwaliteit
en
innovaties,
doorefficiency
en
lage
prijzen
of
door
relatieopbouw?
Ook
wordt
in
de
ondernemingstrategie
vastgelegd
of
de
onderneming
wil
groeien
of
eigen
kracht
of
met
hulp
van
anderen.
-‐
de
marketingstrategie:
doelgroep
en
positionering
Ook
op
het
niveau
van
de
marketingstrategie
kan
onderscheid
worden
gemaakt
in
waar
(nadere
omschrijving
doelgroep)
en
hoe
(nadere
beschrijving
marketingstrategie).
Welke
reden
moet
een
klant
hebben
om
‘jouw’
merk
te
kopen.
Dat
concurrentievoordeel
moet
, liefst
ook
verdedigbaar
zijn.
Het
begrip
cerdedigbaar
concurrentievoordeel
is
centraal
komen
te
staan
in
de
literatuur
over
concurrentieanalyse
en
concurrentiestrategieën
(Porter).
Eenvoudig
gezegd
houdt
dit
begrip
in,
dat
een
merk:
-‐
ergens
goed
in
is
(sterk
punt)
-‐
waarin
haar
concurrenten
niet
goed
zijn
(verdedigbaar)
-‐
en
wat
van
belang
is
voor
de
afnemers
Drie
‘partijen’
(de
3
C’s)
spelen
dus
de
belangrijkste
rol
in
de
keuze
van
een
concurrentievoordeel:
1.
De
company:
de
onderneming
of
het
merk
zelf
2.
De
customers:
de
afnemers
3.
De
competitiors:
de
concurrenten
Een
analyse
van
de
3
C’s
is
essentieel.
Uit
de
definitie
van
het
begrip
‘verdedigbaar
concurrentievoordeel’
blijkt
dat
er
een
belangrijk
verschil
bestaat
tussen
een
sterk
punt
van
een
onderneming
en
een
verdedigbaar
concurrentievoordeel.
Niet
elk
sterk
punt
leidt
tot
een
verdedigbaar
concurrentievoordeel.
Dit
is
pas
het
geval
als
aan
de
volgende
twee
voorwaarden
is
voldaan:
1.
De
concurrenten
hebben
dat
sterke
punt
niet
2.
Het
sterke
punt
is
relevant:
het
is
van
belang
voor
afnemers
Vervolgens
moet
men
zich
afvragen
of
het
concurrentievoordeel
ook
verdedigbaar
is.
Een
onderneming
met
bijvoorbeeld
een
technologische
voorsprong
die
gemakkelijk
is
te
intimideren,
is
het
voordeel
vermoedelijk
weer
snel
kwijt.
Als
de
concurrentie
in
staat
is
een
nog
betere
technologie
te
hanteren,
kan
het
aanvankelijke
voordeel
zelfs
omslaan
in
een
nadeel
(haasje-‐over
of
leapfrogging).
Vrijwel
elk
voordeel
kan
en
wordt
snel
nagevolgd.
Uit
onderzoek
blijkt
ook
dat
volgers
soms
hogere
marktaandelen
weten
te
behalen
dan
innovators.
Het
begrip
verdedigbaar
concurrentievoordeel
is
nauw
verbonden
met
het
begrip
positionering.
Positionering
houdt
in:
het
bepalen
van
de
plaats
van
een
merk
in
het
hoofd
van
de
afnemers
in
relatie
tot
de
producten
van
de
concurrenten.
Welk
imago
of
welke
associaties
wil
een
onderneming
aan
het
merk
meegeven?
Bij
positionering
gaat
het
erom
die
merkassociaties
te
kiezen
die
relevant
zijn
voor
de
afnemers
en
uniek
zijn
voor
het
merk.
Als
een
merk
erin
slaagt
om
de
gewenste
associaties
zodanig
te
communiceren
dat
die
merkassociaties
sterk
zijn
verankerd
bij
de
doelgroep,
is
voldaan
aan
de
belangrijkste
eisen
voor
een
succesvol
merk:
sterk,
uniek
en
relevant.
