Samenvatting management
1.1 Organiseren
Een organisatie is een aantal mensen dat zich als eenheid naar de buitenwereld presenteert en
door middel van onderlinge samenwerking bepaalde doelstelling wil bereiken. voordat er een
organisatie is, moeten mensen hun samenwerking formeel vastleggen. Dit is de eerste stap van
organiseren. Daarna moet de organisatie een hele hoop organiseren om succesvol te worden. Dit
noem je managen.
Eerst moet je bekijken hoe een organisatie tot stand komt, en welke zaken er geregeld moet
worden om een tot een goede samenwerking te komen waardoor je het doel kunt realiseren. De
betrokkenen moeten het eens zijn over de belangrijkste doelen. Voorbeelden van doelen kunnen
zijn:
- maatschappelijk verantwoord ondernemen
- technologische ontwikkeling
- werkgelegenheid
- vergroten van de concurrentiekracht van een land
- ‘heel veel’ geld verdienen
In de meeste gevallen hangen verschillende doelen met elkaar samen. Tot het doel van een
organisatie rekenen we ook de manier waarop de organisatieleden met elkaar willen omgaan. Dit
wordt de bedrijfscultuur genoemd. Daarnaast moet er ook een taakverdeling worden gemaakt. Bij
een kleine organisatie zal een persoon meerder taken hebben.; als de organisatie groter wordt dan
kan taakspecialisatie worden ingevoerd. Hoe groter de organisatie wordt, hoe hoger de eisen
worden die aan de coördinatie van de taken worden gesteld.
Het gaat niet alleen om de taakverdeling op horizontaal niveau, maar ook op verticaal niveau. Denk
hierbij aan bevoegdheid. Er zijn taken van hoog en minder hoog niveau. Er zijn uitvoerende taken
en besturende en coördinerende taken. Bij deze taakverdeling spreek je over hiërarchie.
In de meeste bedrijven en organisatie staat de directeur bovenaan, met daaronder het
middenmanagement en ten slotte het lager management. Dit is het traditionele model.
Taakverdeling en coördinatie hebben ook te maken met de beloning van organisatieleden. Wie het
meeste werk doet heeft het recht op de hoogste beloning. Kwaliteit en kwantiteit
(verantwoordelijkheid, werk onder zware omstandigheden, werk waarvoor je een moeilijke
opleiding hebt moeten volgen) spelen hierbij een rol. Er moeten dus ook afspraken worden
gemaakt over het beloningssysteem.
Daarnaast moet er ook worden geregeld hoe de communicatie loopt tussen de leden van de
organisatie. Welke middelen gebruik je en hoe vaak spreek je met elkaar?
Er moet ook worden nagedacht over de rechtsvorm van de organisatie.
Voor management zijn dit de bouwstenen van de organisatie:
- een aantal mensen
- met gemeenschappelijke doelen
- die bereikt worden door middel van taakverdeling en coördinatie
- in een cultuur die onder meer tot uiting komt in de manier waarop aan communicatie vorm
wordt gegeven
Wanneer al de bovenstaande aspecten op hun plaats liggen, kan de organisatie gaan groeien. Groei
en continuïteit zijn de belangrijkste aspecten van het werken in en aan een organisatie. Dit noemen
we dus managen.
1.2 Managen
In organisaties die bekend staan om hun effectiviteit en efficiëntie zie je een nauwe samenwerking
tussen managers en uitvoerend personeel. Dit is met name het geval in kennisintensieve
dienstverlenende organisaties. Er is wel hiërarchie, er zijn managers die bepaalde taken hebben,
maar van medewerkers wordt ook verwacht dat zij met initiatieven komen. Er wordt dus een grote
mate van zelfsturing van hen verwacht.
Als er van de werknemers zoveel zelfsturing wordt verwacht, dan is het aan de manager om het
personeel aan te sturen. Het is handig als er iemand is die de werkzaamheden van een hele
afdeling kan overzien en de inspanningen van de individuele werkers kan coördineren. Het
afdelingshoofd heeft dus beslissingsbevoegdheid naar zijn medewerkers en kan dus aanwijzingen
geven die zij moeten opvolgen. Beperk dit wel tot algemene instructies en laat de invulling van het
werk over aan de deskundige medewerkers!
, Hij mot dus toezien op een goede aanpak van het werk om tot een goed totaalresultaat uit te
komen van zijn afdeling. Dit noem je interne afstemmingsfunctie van een manager. Bij een externe
afstemmingsfunctie gaat het om de afstemming tussen de interne activiteiten en de omgeving
(kansen en bedreigingen). Het gaat om zijn klanten, leveranciers, concurrenten, de overheid en
belangengroepen.
Voor alle organisaties gelden de DESTEP-factoren:
- Demografische ontwikkelingen
- Economische ontwikkelingen
- Sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen
- Technologische ontwikkelingen
- Ecologische ontwikkelingen
- Politieke ontwikkelingen
Voor elke organisatie zullen de DESTEP-factoren een andere invloed hebben. De omgeving is dus
van zeer groot belang voor een organisatie. Voor organisatie in dezelfde bedrijfstak is deze min of
meer gelijk.
In tijden van economische achteruitgang, is het een uitdaging voor (top)managers om hun
organisatie te laten overleven. Dit doen zij door het nemen van maatregelen die de effecten van de
crisis kunnen verlichten.
De externe afstemmingsfunctie van een managers is niet alleen toto tijden van crisis beperkt. Ook
in betere tijden moet er worden nagedacht over mogelijke aansluiting met de omgeving.
Daarnaast heeft de manager nog een taak: het voortdurend nagaan of het geheel van
taakverdeling, coördinatie, bedrijfscultuur en interen communicatie optimaal is. De structuur van
de organisatie staat niet voor altijd vast. Het is een middel om een soepele samenwerking mogelijk
te maken tussen de organisatieleden met het oog op de gestelde doelen. Ook deze doelen kunnen
veranderen onder invloed van een crisis.
Managers hebben in een organisatie dus de volgende taken:
- bewaken van de externe afstemming (strategie)
- bewaken van de interne afstemming van activiteiten (sturing)
- bewaken van het bouwwerk (structuur)
Deze hoofdtaken hebben samen met drie niveaus van management:
- topmanagement
- middenmanagement
- operationeel management
Bij operationeel management gaat het om de aansturing van de dagelijkse werkzaamheden
(werkplanningen, kwaliteitscontroles, ziektemeldingen moeten worden verwerkt, moet worden
gekeken naar de inzet van het personeel ect).
De operationeel manager staat het dichtst bij het uitvoerend personeel. Soms is het zo dat deze
persoon ‘meewerkend voorman’ is, dan heeft hij een leidinggevende en een uitvoerende taak.
Het middenmanagement houdt zich bezig met het scheppen en bewaken van zo goed mogelijke
omstandigheden waarin het werk wordt gedaan. Hierbij hoort ook de bedrijfscultuur. Vaak stuurt hij
operationeel managers aan; in deze functie ligt het accent op coördinatie.
1.1 Organiseren
Een organisatie is een aantal mensen dat zich als eenheid naar de buitenwereld presenteert en
door middel van onderlinge samenwerking bepaalde doelstelling wil bereiken. voordat er een
organisatie is, moeten mensen hun samenwerking formeel vastleggen. Dit is de eerste stap van
organiseren. Daarna moet de organisatie een hele hoop organiseren om succesvol te worden. Dit
noem je managen.
Eerst moet je bekijken hoe een organisatie tot stand komt, en welke zaken er geregeld moet
worden om een tot een goede samenwerking te komen waardoor je het doel kunt realiseren. De
betrokkenen moeten het eens zijn over de belangrijkste doelen. Voorbeelden van doelen kunnen
zijn:
- maatschappelijk verantwoord ondernemen
- technologische ontwikkeling
- werkgelegenheid
- vergroten van de concurrentiekracht van een land
- ‘heel veel’ geld verdienen
In de meeste gevallen hangen verschillende doelen met elkaar samen. Tot het doel van een
organisatie rekenen we ook de manier waarop de organisatieleden met elkaar willen omgaan. Dit
wordt de bedrijfscultuur genoemd. Daarnaast moet er ook een taakverdeling worden gemaakt. Bij
een kleine organisatie zal een persoon meerder taken hebben.; als de organisatie groter wordt dan
kan taakspecialisatie worden ingevoerd. Hoe groter de organisatie wordt, hoe hoger de eisen
worden die aan de coördinatie van de taken worden gesteld.
Het gaat niet alleen om de taakverdeling op horizontaal niveau, maar ook op verticaal niveau. Denk
hierbij aan bevoegdheid. Er zijn taken van hoog en minder hoog niveau. Er zijn uitvoerende taken
en besturende en coördinerende taken. Bij deze taakverdeling spreek je over hiërarchie.
In de meeste bedrijven en organisatie staat de directeur bovenaan, met daaronder het
middenmanagement en ten slotte het lager management. Dit is het traditionele model.
Taakverdeling en coördinatie hebben ook te maken met de beloning van organisatieleden. Wie het
meeste werk doet heeft het recht op de hoogste beloning. Kwaliteit en kwantiteit
(verantwoordelijkheid, werk onder zware omstandigheden, werk waarvoor je een moeilijke
opleiding hebt moeten volgen) spelen hierbij een rol. Er moeten dus ook afspraken worden
gemaakt over het beloningssysteem.
Daarnaast moet er ook worden geregeld hoe de communicatie loopt tussen de leden van de
organisatie. Welke middelen gebruik je en hoe vaak spreek je met elkaar?
Er moet ook worden nagedacht over de rechtsvorm van de organisatie.
Voor management zijn dit de bouwstenen van de organisatie:
- een aantal mensen
- met gemeenschappelijke doelen
- die bereikt worden door middel van taakverdeling en coördinatie
- in een cultuur die onder meer tot uiting komt in de manier waarop aan communicatie vorm
wordt gegeven
Wanneer al de bovenstaande aspecten op hun plaats liggen, kan de organisatie gaan groeien. Groei
en continuïteit zijn de belangrijkste aspecten van het werken in en aan een organisatie. Dit noemen
we dus managen.
1.2 Managen
In organisaties die bekend staan om hun effectiviteit en efficiëntie zie je een nauwe samenwerking
tussen managers en uitvoerend personeel. Dit is met name het geval in kennisintensieve
dienstverlenende organisaties. Er is wel hiërarchie, er zijn managers die bepaalde taken hebben,
maar van medewerkers wordt ook verwacht dat zij met initiatieven komen. Er wordt dus een grote
mate van zelfsturing van hen verwacht.
Als er van de werknemers zoveel zelfsturing wordt verwacht, dan is het aan de manager om het
personeel aan te sturen. Het is handig als er iemand is die de werkzaamheden van een hele
afdeling kan overzien en de inspanningen van de individuele werkers kan coördineren. Het
afdelingshoofd heeft dus beslissingsbevoegdheid naar zijn medewerkers en kan dus aanwijzingen
geven die zij moeten opvolgen. Beperk dit wel tot algemene instructies en laat de invulling van het
werk over aan de deskundige medewerkers!
, Hij mot dus toezien op een goede aanpak van het werk om tot een goed totaalresultaat uit te
komen van zijn afdeling. Dit noem je interne afstemmingsfunctie van een manager. Bij een externe
afstemmingsfunctie gaat het om de afstemming tussen de interne activiteiten en de omgeving
(kansen en bedreigingen). Het gaat om zijn klanten, leveranciers, concurrenten, de overheid en
belangengroepen.
Voor alle organisaties gelden de DESTEP-factoren:
- Demografische ontwikkelingen
- Economische ontwikkelingen
- Sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen
- Technologische ontwikkelingen
- Ecologische ontwikkelingen
- Politieke ontwikkelingen
Voor elke organisatie zullen de DESTEP-factoren een andere invloed hebben. De omgeving is dus
van zeer groot belang voor een organisatie. Voor organisatie in dezelfde bedrijfstak is deze min of
meer gelijk.
In tijden van economische achteruitgang, is het een uitdaging voor (top)managers om hun
organisatie te laten overleven. Dit doen zij door het nemen van maatregelen die de effecten van de
crisis kunnen verlichten.
De externe afstemmingsfunctie van een managers is niet alleen toto tijden van crisis beperkt. Ook
in betere tijden moet er worden nagedacht over mogelijke aansluiting met de omgeving.
Daarnaast heeft de manager nog een taak: het voortdurend nagaan of het geheel van
taakverdeling, coördinatie, bedrijfscultuur en interen communicatie optimaal is. De structuur van
de organisatie staat niet voor altijd vast. Het is een middel om een soepele samenwerking mogelijk
te maken tussen de organisatieleden met het oog op de gestelde doelen. Ook deze doelen kunnen
veranderen onder invloed van een crisis.
Managers hebben in een organisatie dus de volgende taken:
- bewaken van de externe afstemming (strategie)
- bewaken van de interne afstemming van activiteiten (sturing)
- bewaken van het bouwwerk (structuur)
Deze hoofdtaken hebben samen met drie niveaus van management:
- topmanagement
- middenmanagement
- operationeel management
Bij operationeel management gaat het om de aansturing van de dagelijkse werkzaamheden
(werkplanningen, kwaliteitscontroles, ziektemeldingen moeten worden verwerkt, moet worden
gekeken naar de inzet van het personeel ect).
De operationeel manager staat het dichtst bij het uitvoerend personeel. Soms is het zo dat deze
persoon ‘meewerkend voorman’ is, dan heeft hij een leidinggevende en een uitvoerende taak.
Het middenmanagement houdt zich bezig met het scheppen en bewaken van zo goed mogelijke
omstandigheden waarin het werk wordt gedaan. Hierbij hoort ook de bedrijfscultuur. Vaak stuurt hij
operationeel managers aan; in deze functie ligt het accent op coördinatie.
