Voorbereiding M&O periode 2
Model van Greiner; groeimodel dat inzicht geeft in de fases die groeiende
organisaties doorlopen. Wanneer zit de organisatie in welke fase, en wat zijn de
kenmerken ervan. Als een organisatie van de ene fase overgaat naar de andere,
komen zij in een crisis terecht. Het model laat de crisis zien en laat zien hoe een
organisatie hieruit kan komen, door door te groeien naar de volgende fase.
Op de horizontale as staat de leeftijd van de organisatie.
Op de verticale as staat de omvang van de organisatie.
De leeftijd en omvang groeien tegelijk.
Er zijn 7 fases in het model waarin een organisatie kan ontwikkelen, komt door;
1. Fasen verlopen via een geleidelijke ontwikkeling.
2. Iedere fase kent een eigen managementstijl
3. Einde fase betekenend een crisis (revolutie)
4. Probleem van de organisatie kan niet meer worden opgelost door
ontwikkelingen, maar door een trendbreuk
5. Eerder sprake van het overwinnen van interne problemen dan van overleven
van externe veranderingen.
,Fase 1; groei door creativiteit. De ondernemer is vanuit passie de onderneming
begonnen en poneert. Kenmerken; flexibiliteit, gedrevenheid, informaliteit, sturing
op basis van incidenten. De leider is overal bij betrokken, iedereen kent elkaar en gaat
100% voor de ideeën van de ondernemer. Hij inspireert, motiveert en neemt de
beslissingen die het beste zijn op dat moment.
Probleem Personeel vindt de ondernemer minder bereikbaar en vinden dat zij
minder betrokken worden. De leidinggevende is niet veranderd, wel is de organisatie
gegroeid waardoor hij of zij niet meer iedereen kan zien leiderschapscrisis.
Fase 2; groei door dirigeren. Je gaat van informeel naar formeel. Taken worden
al verdeeld, er ontstaat een kleine vertakking.
Probleem communicatie wordt formeler, men krijgt een onpersoonlijk karakter.
Meer verantwoordelijkheden op papier dan in het echt autonomiecrisis.
Fase 3; groei door delegatie. Het middenmanagement wordt belangrijker, krijgt
duidelijke taken en verantwoordelijkheden. Bedrijfsleiding grijpt alleen in waar
nodig. Leiderschap bepaalt eigen culturen, kleinere teams, ieder team krijgt meer
vrijheid.
Probleem omdat men het bos door de bomen niet meer ziet, teams ondernemen
actie, verbeteren, veranderen, maar allemaal los van elkaar, zonder algemene lijn.
Het management reageert hier meestal op door in te grijpen; dit mislukt want de
organisatie is te groot en te complex beheerscrisis.
Fase 4; groei door coördinatie. Afstemmen van het werk van afdelingen op
elkaar. Een betere/meer formele planning eventueel een uitbreiding van de
stafdiensten. Er ontstaat een complexe structuur waarbij het gevaar bestaat van een
gebrek aan vertrouwen tussen de verschillende diensten of van vast te lopen in een
eindeloze reeks van regels en procedures.
Probleem werkbaar houden van de complexe structuur door regels en procedures.
Men loopt vast in deze berg van bureaucratie. De grote afstand tussen centrale
stafdiensten en decentrale managers. Manieren om dit te verbeteren leidt tot nog veel
meer regel- en controlesystemen bureaucratiecrisis.
Fase 5; groei door samenwerking. Ruimte voor spontaniteit van managers,
werken in teams, constructief hanteren van tegenstellingen. Sociale controle en
discipline, experimenten en vernieuwingen, managers trainen in samenwerking en
conflicthantering, staffunctie verminderd, multidisciplinaire teams.
Probleem ontstaat door verstarring. overlegcrisis/democratiecrisis.
Fase 6; groei door verzakelijking en ondernemen. Back to basics, meer
resultaatgericht werken. HR-taken bij het lijnmanagement. Medewerkers worden
geacht ondernemers te worden die zelf initiatieven nemen.
Probleem door nadruk op resultaten voelen mensen zich een nummer en ontstaat
een ‘sociale identiteitscrisis’. Belangrijk; gerichtheid op de mens, een mensgericht
human resourcesbeleid is belangrijk identiteitscrisis/legetimatiecrisis.
, Fase 7; groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid.
Relevantie van groeifasen;
Er is een lineaire groeicyclus waarbij je iedere stap kunt voorbereiden;
duidelijk en eenduidig.
Kritiek op het model; de werkelijkheid is niet zo duidelijk en eenvoudig.
Tijd verschilt per onderneming.
Belangrijk in groeifasen;
Kwaliteiten die een leidinggevende nodig heeft in een groeiproces zijn
afhankelijk van de groeifase.
Het is zaak om ‘ontbrekende’ kwaliteiten tijdig te compenseren.
Het vergroten van de betrokkenheid door beslissingen bij de medewerkers zelf
neer te leggen.
Het groter worden van de organisatie vraagt om formaliseren en structureren.
(Procedures, afspraken, richtlijnen, afstemmingen, duidelijkheid creëren, ect.).
Dit is nodig om efficiënt te kunnen blijven werken.
Het aanmoedigen van samenwerking (tussen personen en teams) is de
oplossing om zaken te verbeteren.
Model van Greiner; groeimodel dat inzicht geeft in de fases die groeiende
organisaties doorlopen. Wanneer zit de organisatie in welke fase, en wat zijn de
kenmerken ervan. Als een organisatie van de ene fase overgaat naar de andere,
komen zij in een crisis terecht. Het model laat de crisis zien en laat zien hoe een
organisatie hieruit kan komen, door door te groeien naar de volgende fase.
Op de horizontale as staat de leeftijd van de organisatie.
Op de verticale as staat de omvang van de organisatie.
De leeftijd en omvang groeien tegelijk.
Er zijn 7 fases in het model waarin een organisatie kan ontwikkelen, komt door;
1. Fasen verlopen via een geleidelijke ontwikkeling.
2. Iedere fase kent een eigen managementstijl
3. Einde fase betekenend een crisis (revolutie)
4. Probleem van de organisatie kan niet meer worden opgelost door
ontwikkelingen, maar door een trendbreuk
5. Eerder sprake van het overwinnen van interne problemen dan van overleven
van externe veranderingen.
,Fase 1; groei door creativiteit. De ondernemer is vanuit passie de onderneming
begonnen en poneert. Kenmerken; flexibiliteit, gedrevenheid, informaliteit, sturing
op basis van incidenten. De leider is overal bij betrokken, iedereen kent elkaar en gaat
100% voor de ideeën van de ondernemer. Hij inspireert, motiveert en neemt de
beslissingen die het beste zijn op dat moment.
Probleem Personeel vindt de ondernemer minder bereikbaar en vinden dat zij
minder betrokken worden. De leidinggevende is niet veranderd, wel is de organisatie
gegroeid waardoor hij of zij niet meer iedereen kan zien leiderschapscrisis.
Fase 2; groei door dirigeren. Je gaat van informeel naar formeel. Taken worden
al verdeeld, er ontstaat een kleine vertakking.
Probleem communicatie wordt formeler, men krijgt een onpersoonlijk karakter.
Meer verantwoordelijkheden op papier dan in het echt autonomiecrisis.
Fase 3; groei door delegatie. Het middenmanagement wordt belangrijker, krijgt
duidelijke taken en verantwoordelijkheden. Bedrijfsleiding grijpt alleen in waar
nodig. Leiderschap bepaalt eigen culturen, kleinere teams, ieder team krijgt meer
vrijheid.
Probleem omdat men het bos door de bomen niet meer ziet, teams ondernemen
actie, verbeteren, veranderen, maar allemaal los van elkaar, zonder algemene lijn.
Het management reageert hier meestal op door in te grijpen; dit mislukt want de
organisatie is te groot en te complex beheerscrisis.
Fase 4; groei door coördinatie. Afstemmen van het werk van afdelingen op
elkaar. Een betere/meer formele planning eventueel een uitbreiding van de
stafdiensten. Er ontstaat een complexe structuur waarbij het gevaar bestaat van een
gebrek aan vertrouwen tussen de verschillende diensten of van vast te lopen in een
eindeloze reeks van regels en procedures.
Probleem werkbaar houden van de complexe structuur door regels en procedures.
Men loopt vast in deze berg van bureaucratie. De grote afstand tussen centrale
stafdiensten en decentrale managers. Manieren om dit te verbeteren leidt tot nog veel
meer regel- en controlesystemen bureaucratiecrisis.
Fase 5; groei door samenwerking. Ruimte voor spontaniteit van managers,
werken in teams, constructief hanteren van tegenstellingen. Sociale controle en
discipline, experimenten en vernieuwingen, managers trainen in samenwerking en
conflicthantering, staffunctie verminderd, multidisciplinaire teams.
Probleem ontstaat door verstarring. overlegcrisis/democratiecrisis.
Fase 6; groei door verzakelijking en ondernemen. Back to basics, meer
resultaatgericht werken. HR-taken bij het lijnmanagement. Medewerkers worden
geacht ondernemers te worden die zelf initiatieven nemen.
Probleem door nadruk op resultaten voelen mensen zich een nummer en ontstaat
een ‘sociale identiteitscrisis’. Belangrijk; gerichtheid op de mens, een mensgericht
human resourcesbeleid is belangrijk identiteitscrisis/legetimatiecrisis.
, Fase 7; groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid.
Relevantie van groeifasen;
Er is een lineaire groeicyclus waarbij je iedere stap kunt voorbereiden;
duidelijk en eenduidig.
Kritiek op het model; de werkelijkheid is niet zo duidelijk en eenvoudig.
Tijd verschilt per onderneming.
Belangrijk in groeifasen;
Kwaliteiten die een leidinggevende nodig heeft in een groeiproces zijn
afhankelijk van de groeifase.
Het is zaak om ‘ontbrekende’ kwaliteiten tijdig te compenseren.
Het vergroten van de betrokkenheid door beslissingen bij de medewerkers zelf
neer te leggen.
Het groter worden van de organisatie vraagt om formaliseren en structureren.
(Procedures, afspraken, richtlijnen, afstemmingen, duidelijkheid creëren, ect.).
Dit is nodig om efficiënt te kunnen blijven werken.
Het aanmoedigen van samenwerking (tussen personen en teams) is de
oplossing om zaken te verbeteren.
