Week 1
Een organisatie is een open systeem. Door de organisatie stromen producten of diensten, er is een ruilrelatie
(ruilbetrekking) tussen de organisatie en de omgeving.
Bij de open systeembenadering wordt er vooral naar de transacties tussen organisaties en hun omgeving
gekeken.
Interne en externe druk = verschillende factoren kunnen leiden tot verandering
Aanleiding voor verandering:
• Externe oorzaken
- Afnemers (zij bepalen door hun smaak, voorkeur of koopkracht welke producten of diensten ze
zullen afnemen)
- Overheid (wet- en regelgeving)
- Technologische ontwikkelingen
- Concurrenten
- Economie
• Interne oorzaken
- Verdeling van taken wijzigen
- Problemen die opgelost moeten worden
- Onvrede bij medewerkers over de organisatie
Organisatieverandering = wijzigingen worden aangebracht in de bestaande manieren van werken die
betrekking hebben op meerdere personen en/of organisatorische eenheden
Door interne en externe druk en aantrekkelijke alternatieven kan een organisatie besluiten om tot een
verandering over te gaan. De veranderingen binnen een bedrijf kunnen op twee manieren aangepakt worden.
Aanpak veranderingsproces:
• Ontwerpbenadering
- Top down – het management van boven bepaalt hoe de verwachtingen eruit komen te zien
- Geplande aanpak – een plan over de uitvoering is ook opgesteld door het management en staat
vast
• Ontwikkelbenadering
- Bottom up – het management geeft de kaders aan voor de verandering
- Ontwikkelaanpak - medewerkers mogen meedenken over hoe deze verandering vormgegeven kan
worden en welke keuzes er gemaakt worden
Kenmerken van het veranderingsproces:
1. Het is doelgericht – men heeft een toestand voor ogen die men wil bereiken
2. Het is omvangrijk – meerdere organisatieleden en/of afdelingen of diensten zijn erbij betrokken
3. Het is gepland – de activiteiten worden vastgesteld, aan personen toegewezen, in volgorde gezet en in
de tijd gepland
,Fasen van het veranderingsproces: (Alblas en Wijsman)
Oriëntatiefase: het gaat erom om duidelijkheid te krijgen en om te kijken of de wensen voor verandering sterk
genoeg zijn en het probleem ook ernstig genoeg is. Als dit het geval is, zal er voldoende draagvlak zijn voor de
verandering en zal dit uitgevoerd worden.
Bepalen van de verandering: in deze fase is het belangrijk om te achterhalen wat de oorzaak van het interne of
externe probleem is. Wanneer de oorzaak helder is, kan men gericht zoeken naar passende oplossingen. Vaak
wordt in deze fase vastgesteld hoe de gewenste situatie eruit ziet en wat er nodig is om deze gewenste
situatie te bereiken.
Opstellen plan van aanpak: in het plan van aanpak worden de volgende zaken opgenomen
1. De concrete veranderingsactiviteiten die nodig zijn om de gewenste verandering te bereiken
2. Het bepalen van de volgorde voor deze activiteiten
3. Het plannen van deze activiteiten
4. Wie is de verantwoordelijke van deze activiteiten
Het doel van het plan van aanpak is om ervoor te zorgen dat er een helder structuur is waarbij duidelijk is wie
wat wanneer dient te doen.
Uitvoeren van plan van aanpak: in deze fase worden de activiteiten van het plan van aanpak uitgevoerd.
Evalueren: in deze fase wordt achteraf gekeken of mensen de gewenste verandering hebben weten te
realiseren.
Procesevaluatie = in deze evaluatie wordt vastgesteld of het plan goed wordt uitgevoerd, indien dit niet goed
gaat kan men bijsturen
Productevaluatie = hierbij gaat het vooral om de doelen te evalueren (bijv. is het gelukt de omzet met 30% te
verhogen?)
Aanleiding voor een reorganisatie:
• Negatieve bedrijfseconomische ontwikkelingen
• Verslechterende marktomstandigheden
• Veranderingen op technologisch vlak
• Strengere maatschappelijke eisen
• De noodzaak om minder rendabele onderdelen af te stoten, al dan niet in combinatie met
concentratie op kerntaken
• Noodzaak om te fuseren of intensief samenwerken met andere bedrijven
• ‘Life cycle”- ontwikkelingen (geen behoefte meer aan bepaalde diensten of producten)
• Efficiencyverhoging en kostenreductie
• Terugdringen van de overheadkosten
• Centralisatie of decentralisatie
• Een andere management- of organisatiefilosofie
• Nieuwe kansen in de markt
Stappen in het reorganisatieproces: voorbereiding, besluitvorming en uitvoering
, Voorbereidingsfase:
• Voornemen vastleggen en bepalen wie bevoegd is tot dit besluit
• Vertaling naar aantallen en soorten af te bouwen formatieplaatsen
• De kosten in kaart brengen (directe en indirecte kosten) – analyse van de situatie
• Opstellen van bedrijfseconomische argumentatie om aan te tonen waarom de financiële taakstelling
onvermijdelijk is
• Opstellen van eerste concept-sociaal plan
Besluitvormingsfase:
• Opstellen reorganisatiebesluit
• Adviesaanvraag aan de OR of PVT
• Advies OR of PVT: wel of niet opvolgen
• Melding van het voornemen tot collectief ontslag bij de vakbonden en het UWV
Uitvoeringsfase:
• Ontslagvolgorde bepalen
• Voorbereiding van het collectief ontslag
• Feitelijke opzegging dienstverband
• Uitvoering van het sociaal plan
• Feitelijk ontslag
• Nazorgtraject
Wat kan er mis gaan bij een reorganisatie: verkeerde mensen worden weggestuurd, onderschatten van het
negatief effect op de blijvers, structuur en processen zijn onvoldoende aangepast aan de nieuwe situatie, blind
toepassen van afspiegelingslijst.
Gevolgen van onjuiste/onzorgvuldige reorganisatie:
• Verzuim en/of verloop onder de blijvers kan toenemen
• Verdoofde toestand (medewerkers doen uitsluitend wat ze moeten doen en niet meer dan dat)
Bij stroombeleid gaat het om op het juiste moment aantrekken en selecteren van personeel, helpen
ontwikkelen en op een geschikt moment hen te laten uitstromen.
Bij traditioneel stroombeleid gaat het om de in-, door- en uitstroom van medewerkers binnen één organisatie.
Instroom: vervanging of uitbreiding
Doorstroom: horizontaal (andere afdeling), verticaal (promotie of demotie) en lateraal (combinatie horizontaal
en verticaal)
Uitstroom: vrijwillig, gedwongen (ontslag) en situationeel (pensioen, arbeidsongeschikt)
Dynamisch stroombeleid = er wordt naast de eigen organisatie ook gekeken naar de omgeving van de
organisatie.
Een organisatie is een open systeem. Door de organisatie stromen producten of diensten, er is een ruilrelatie
(ruilbetrekking) tussen de organisatie en de omgeving.
Bij de open systeembenadering wordt er vooral naar de transacties tussen organisaties en hun omgeving
gekeken.
Interne en externe druk = verschillende factoren kunnen leiden tot verandering
Aanleiding voor verandering:
• Externe oorzaken
- Afnemers (zij bepalen door hun smaak, voorkeur of koopkracht welke producten of diensten ze
zullen afnemen)
- Overheid (wet- en regelgeving)
- Technologische ontwikkelingen
- Concurrenten
- Economie
• Interne oorzaken
- Verdeling van taken wijzigen
- Problemen die opgelost moeten worden
- Onvrede bij medewerkers over de organisatie
Organisatieverandering = wijzigingen worden aangebracht in de bestaande manieren van werken die
betrekking hebben op meerdere personen en/of organisatorische eenheden
Door interne en externe druk en aantrekkelijke alternatieven kan een organisatie besluiten om tot een
verandering over te gaan. De veranderingen binnen een bedrijf kunnen op twee manieren aangepakt worden.
Aanpak veranderingsproces:
• Ontwerpbenadering
- Top down – het management van boven bepaalt hoe de verwachtingen eruit komen te zien
- Geplande aanpak – een plan over de uitvoering is ook opgesteld door het management en staat
vast
• Ontwikkelbenadering
- Bottom up – het management geeft de kaders aan voor de verandering
- Ontwikkelaanpak - medewerkers mogen meedenken over hoe deze verandering vormgegeven kan
worden en welke keuzes er gemaakt worden
Kenmerken van het veranderingsproces:
1. Het is doelgericht – men heeft een toestand voor ogen die men wil bereiken
2. Het is omvangrijk – meerdere organisatieleden en/of afdelingen of diensten zijn erbij betrokken
3. Het is gepland – de activiteiten worden vastgesteld, aan personen toegewezen, in volgorde gezet en in
de tijd gepland
,Fasen van het veranderingsproces: (Alblas en Wijsman)
Oriëntatiefase: het gaat erom om duidelijkheid te krijgen en om te kijken of de wensen voor verandering sterk
genoeg zijn en het probleem ook ernstig genoeg is. Als dit het geval is, zal er voldoende draagvlak zijn voor de
verandering en zal dit uitgevoerd worden.
Bepalen van de verandering: in deze fase is het belangrijk om te achterhalen wat de oorzaak van het interne of
externe probleem is. Wanneer de oorzaak helder is, kan men gericht zoeken naar passende oplossingen. Vaak
wordt in deze fase vastgesteld hoe de gewenste situatie eruit ziet en wat er nodig is om deze gewenste
situatie te bereiken.
Opstellen plan van aanpak: in het plan van aanpak worden de volgende zaken opgenomen
1. De concrete veranderingsactiviteiten die nodig zijn om de gewenste verandering te bereiken
2. Het bepalen van de volgorde voor deze activiteiten
3. Het plannen van deze activiteiten
4. Wie is de verantwoordelijke van deze activiteiten
Het doel van het plan van aanpak is om ervoor te zorgen dat er een helder structuur is waarbij duidelijk is wie
wat wanneer dient te doen.
Uitvoeren van plan van aanpak: in deze fase worden de activiteiten van het plan van aanpak uitgevoerd.
Evalueren: in deze fase wordt achteraf gekeken of mensen de gewenste verandering hebben weten te
realiseren.
Procesevaluatie = in deze evaluatie wordt vastgesteld of het plan goed wordt uitgevoerd, indien dit niet goed
gaat kan men bijsturen
Productevaluatie = hierbij gaat het vooral om de doelen te evalueren (bijv. is het gelukt de omzet met 30% te
verhogen?)
Aanleiding voor een reorganisatie:
• Negatieve bedrijfseconomische ontwikkelingen
• Verslechterende marktomstandigheden
• Veranderingen op technologisch vlak
• Strengere maatschappelijke eisen
• De noodzaak om minder rendabele onderdelen af te stoten, al dan niet in combinatie met
concentratie op kerntaken
• Noodzaak om te fuseren of intensief samenwerken met andere bedrijven
• ‘Life cycle”- ontwikkelingen (geen behoefte meer aan bepaalde diensten of producten)
• Efficiencyverhoging en kostenreductie
• Terugdringen van de overheadkosten
• Centralisatie of decentralisatie
• Een andere management- of organisatiefilosofie
• Nieuwe kansen in de markt
Stappen in het reorganisatieproces: voorbereiding, besluitvorming en uitvoering
, Voorbereidingsfase:
• Voornemen vastleggen en bepalen wie bevoegd is tot dit besluit
• Vertaling naar aantallen en soorten af te bouwen formatieplaatsen
• De kosten in kaart brengen (directe en indirecte kosten) – analyse van de situatie
• Opstellen van bedrijfseconomische argumentatie om aan te tonen waarom de financiële taakstelling
onvermijdelijk is
• Opstellen van eerste concept-sociaal plan
Besluitvormingsfase:
• Opstellen reorganisatiebesluit
• Adviesaanvraag aan de OR of PVT
• Advies OR of PVT: wel of niet opvolgen
• Melding van het voornemen tot collectief ontslag bij de vakbonden en het UWV
Uitvoeringsfase:
• Ontslagvolgorde bepalen
• Voorbereiding van het collectief ontslag
• Feitelijke opzegging dienstverband
• Uitvoering van het sociaal plan
• Feitelijk ontslag
• Nazorgtraject
Wat kan er mis gaan bij een reorganisatie: verkeerde mensen worden weggestuurd, onderschatten van het
negatief effect op de blijvers, structuur en processen zijn onvoldoende aangepast aan de nieuwe situatie, blind
toepassen van afspiegelingslijst.
Gevolgen van onjuiste/onzorgvuldige reorganisatie:
• Verzuim en/of verloop onder de blijvers kan toenemen
• Verdoofde toestand (medewerkers doen uitsluitend wat ze moeten doen en niet meer dan dat)
Bij stroombeleid gaat het om op het juiste moment aantrekken en selecteren van personeel, helpen
ontwikkelen en op een geschikt moment hen te laten uitstromen.
Bij traditioneel stroombeleid gaat het om de in-, door- en uitstroom van medewerkers binnen één organisatie.
Instroom: vervanging of uitbreiding
Doorstroom: horizontaal (andere afdeling), verticaal (promotie of demotie) en lateraal (combinatie horizontaal
en verticaal)
Uitstroom: vrijwillig, gedwongen (ontslag) en situationeel (pensioen, arbeidsongeschikt)
Dynamisch stroombeleid = er wordt naast de eigen organisatie ook gekeken naar de omgeving van de
organisatie.
