Hoofdstuk 14 Budgettering en verschillenanalyse
Planning en control zijn belangrijke taken van het management. Planning is het beslissen
over activiteiten en middelen om de doelstelling van een organisatie te realiseren. Control, of
beheersing, is het proces waarbij wordt nagegaan of de uitvoering van geplande activiteiten
effectief en efficiënt verloopt. Als complement van planning vereist control dus meting van
feitelijke uitkomsten, vergelijking hiervan met de planning en op basis daarvan het eventueel
bijsturen van activiteiten.
Budgettering is een essentieel instrument voor planning en control. Door te budgetteren
verkrijgt het management inzicht in de te verwachten gevolgen van het voor de toekomst
uitgestippelde beleid.
§1 Budgettering als beheersingsinstrument
Het ondernemingsplan bestaat uit een commerciële planning, financiële planning en
productieplanning, waarbij het met name gaat om de relaties tussen de beslissingen op
diverse gebieden. Indien een dergelijke planning het karakter heeft van een prognose, een
globale raming op wat langere termijn, dan wordt voor zo’n plan meestal de term begroting
gehanteerd.
Voor de concretisering van de ondernemingsdoelstellingen worden de activiteiten op korte
termijn opgenomen in deelplannen of budgetten. Een budget is dus de kwantitatieve
uitdrukking van een bepaalde activiteit voor een komende periode, waarbij veelal sprake is
van een taakstellend karakter. Om de doelstellingen te realiseren, is het van essentieel
belang om een afstemming te bewerkstelligen tussen de diverse deelplannen en de
uitvoering van de activiteiten. Budgettering is voor de leiding van een organisatie dan ook
het hulpmiddel bij uitstek om de steeds complexer wordende processen beheersbaar te
houden.
Budgetten worden vaak opgesteld voor een periode van 1 jaar en kunnen vervolgens nader
onderverdeeld worden per kwartaal, maand of week. Naarmate de periode korter is, zal het
budget ook gedetailleerder worden opgesteld, waarbij tevens een relatie kan worden gelegd
met de organisatiestructuur van de onderneming. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid dat het
budget als norm dient voor een afdeling of functionaris, waaraan de daadwerkelijke
uitvoering van activiteiten getoetst kan worden.
Uit het voorgaande blijkt wel dat budgettering in het kader van de besturing van een
onderneming meerdere doeleinden kan hebben. In het algemeen worden de volgende
functies van een budget onderscheiden:
- Planning
- Communicatie en coördinatie
- Taakstelling en autorisatie
- Evaluatie
Planning
Door een formeel systeem van budgettering wordt men gedwongen tot planning. Het is een
middel om zich te bezinnen op he toekomstig beleid en de consequenties van de daaruit
voortvloeiende activiteiten in ogenschouw te nemen. Hiermee kan worden voorkomen dat er
te veel beslissingen ad hoc moeten worden genomen.
Communicatie en coördinatie
, Aangezien er uiteraard relaties bestaan tussen de diverse ondernemingsactiviteiten, kunnen
budgetten nooit geïsoleerd worden opgesteld. Productie en afzet moeten bijvoorbeeld op
elkaar worden afgestemd, waarvoor communicatie tussen de betreffende afdelingen
noodzakelijk is. In dat kader kan budgettering worden beschouwd als een hulpmiddel bij de
communicatie en coördinatie in een onderneming.
Taakstelling en autorisatie
In het algemeen kan worden gesteld dat een budget vastgesteld moet worden in overleg met
de budgethouder, degene voor wie het budget wordt opgesteld. Indien deze participatie
ertoe leidt dat de betrokken functionaris het budget accepteert, dan betekent dit budget in
dat geval een vorm van beleidsoverdracht met delegatie van bevoegdheden, waardoor er
sprake is van een machtiging tot het doen van uitgaven conform het budget. Daarmee weet
een budgethouder wat er van hem wordt verwacht en waartoe hij bevoegd is.
Evaluatie
Het budget is een middel om op alle niveaus in de organisatie na te gaan in hoeverre de
uitvoering van activiteiten volgens de planning verloopt. Indien hierbij afwijkingen worden
geconstateerd, kan dit aanleiding zijn tot bijsturende maatregelen. Daarnaast kan het budget
dienen ter beoordeling van de verantwoordelijke functionaris.
De planning is van nature toekomstgericht. Zij geeft richting aan toekomstige activiteiten. We
noemen dit feedforward. Bij de evaluatie van de budget is sprake van feedback. Vergelijking
van planning en realisatie kan leiden tot bijsturing van de activiteiten.
Soms blijkt dat een budget en de werkelijke cijfers in de loop van de betreffende
budgetperiode steeds verder uiteen gaan lopen. Dit kan een structurele oorzaak hebben.
Het budget verliest dan zijn waarde als maatstaf voor de beoordeling van de
verkoopactiviteiten. Dit probleem kan voor een belangrijk deel worden voorkomen door het
budget periodiek bij te stellen in verband met veranderende omstandigheden. In de praktijk
wordt dan ook vaak gebruikgemaakt van voortschrijdende budgetten, bijvoorbeeld een
vierkwartaals of twaalfmaands voortschrijdend budget. In plaats van een vast jaarbudget te
hanteren, wordt dan elk kwartaal opnieuw vastgesteld wat een reëel haalbaar budget is voor
de volgende 4 kwartalen. Door deze werkwijze krijgt de planning van een ondernmeing een
realistisch en continu karakter.
De wijze waarop afdelingsbudgetten tot stand komen kan per onderneming verschillen.
Vanwege het taakstellend karakter van een budget wordt soms gekozen voor een top-down
benadering. De leiding van de onderneming legt een budget op aan een afdeling op basis
Planning en control zijn belangrijke taken van het management. Planning is het beslissen
over activiteiten en middelen om de doelstelling van een organisatie te realiseren. Control, of
beheersing, is het proces waarbij wordt nagegaan of de uitvoering van geplande activiteiten
effectief en efficiënt verloopt. Als complement van planning vereist control dus meting van
feitelijke uitkomsten, vergelijking hiervan met de planning en op basis daarvan het eventueel
bijsturen van activiteiten.
Budgettering is een essentieel instrument voor planning en control. Door te budgetteren
verkrijgt het management inzicht in de te verwachten gevolgen van het voor de toekomst
uitgestippelde beleid.
§1 Budgettering als beheersingsinstrument
Het ondernemingsplan bestaat uit een commerciële planning, financiële planning en
productieplanning, waarbij het met name gaat om de relaties tussen de beslissingen op
diverse gebieden. Indien een dergelijke planning het karakter heeft van een prognose, een
globale raming op wat langere termijn, dan wordt voor zo’n plan meestal de term begroting
gehanteerd.
Voor de concretisering van de ondernemingsdoelstellingen worden de activiteiten op korte
termijn opgenomen in deelplannen of budgetten. Een budget is dus de kwantitatieve
uitdrukking van een bepaalde activiteit voor een komende periode, waarbij veelal sprake is
van een taakstellend karakter. Om de doelstellingen te realiseren, is het van essentieel
belang om een afstemming te bewerkstelligen tussen de diverse deelplannen en de
uitvoering van de activiteiten. Budgettering is voor de leiding van een organisatie dan ook
het hulpmiddel bij uitstek om de steeds complexer wordende processen beheersbaar te
houden.
Budgetten worden vaak opgesteld voor een periode van 1 jaar en kunnen vervolgens nader
onderverdeeld worden per kwartaal, maand of week. Naarmate de periode korter is, zal het
budget ook gedetailleerder worden opgesteld, waarbij tevens een relatie kan worden gelegd
met de organisatiestructuur van de onderneming. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid dat het
budget als norm dient voor een afdeling of functionaris, waaraan de daadwerkelijke
uitvoering van activiteiten getoetst kan worden.
Uit het voorgaande blijkt wel dat budgettering in het kader van de besturing van een
onderneming meerdere doeleinden kan hebben. In het algemeen worden de volgende
functies van een budget onderscheiden:
- Planning
- Communicatie en coördinatie
- Taakstelling en autorisatie
- Evaluatie
Planning
Door een formeel systeem van budgettering wordt men gedwongen tot planning. Het is een
middel om zich te bezinnen op he toekomstig beleid en de consequenties van de daaruit
voortvloeiende activiteiten in ogenschouw te nemen. Hiermee kan worden voorkomen dat er
te veel beslissingen ad hoc moeten worden genomen.
Communicatie en coördinatie
, Aangezien er uiteraard relaties bestaan tussen de diverse ondernemingsactiviteiten, kunnen
budgetten nooit geïsoleerd worden opgesteld. Productie en afzet moeten bijvoorbeeld op
elkaar worden afgestemd, waarvoor communicatie tussen de betreffende afdelingen
noodzakelijk is. In dat kader kan budgettering worden beschouwd als een hulpmiddel bij de
communicatie en coördinatie in een onderneming.
Taakstelling en autorisatie
In het algemeen kan worden gesteld dat een budget vastgesteld moet worden in overleg met
de budgethouder, degene voor wie het budget wordt opgesteld. Indien deze participatie
ertoe leidt dat de betrokken functionaris het budget accepteert, dan betekent dit budget in
dat geval een vorm van beleidsoverdracht met delegatie van bevoegdheden, waardoor er
sprake is van een machtiging tot het doen van uitgaven conform het budget. Daarmee weet
een budgethouder wat er van hem wordt verwacht en waartoe hij bevoegd is.
Evaluatie
Het budget is een middel om op alle niveaus in de organisatie na te gaan in hoeverre de
uitvoering van activiteiten volgens de planning verloopt. Indien hierbij afwijkingen worden
geconstateerd, kan dit aanleiding zijn tot bijsturende maatregelen. Daarnaast kan het budget
dienen ter beoordeling van de verantwoordelijke functionaris.
De planning is van nature toekomstgericht. Zij geeft richting aan toekomstige activiteiten. We
noemen dit feedforward. Bij de evaluatie van de budget is sprake van feedback. Vergelijking
van planning en realisatie kan leiden tot bijsturing van de activiteiten.
Soms blijkt dat een budget en de werkelijke cijfers in de loop van de betreffende
budgetperiode steeds verder uiteen gaan lopen. Dit kan een structurele oorzaak hebben.
Het budget verliest dan zijn waarde als maatstaf voor de beoordeling van de
verkoopactiviteiten. Dit probleem kan voor een belangrijk deel worden voorkomen door het
budget periodiek bij te stellen in verband met veranderende omstandigheden. In de praktijk
wordt dan ook vaak gebruikgemaakt van voortschrijdende budgetten, bijvoorbeeld een
vierkwartaals of twaalfmaands voortschrijdend budget. In plaats van een vast jaarbudget te
hanteren, wordt dan elk kwartaal opnieuw vastgesteld wat een reëel haalbaar budget is voor
de volgende 4 kwartalen. Door deze werkwijze krijgt de planning van een ondernmeing een
realistisch en continu karakter.
De wijze waarop afdelingsbudgetten tot stand komen kan per onderneming verschillen.
Vanwege het taakstellend karakter van een budget wordt soms gekozen voor een top-down
benadering. De leiding van de onderneming legt een budget op aan een afdeling op basis
