OVERHEIDSMANAGEMENT
HOOFDSTUK 1: OVERHEID, MANAGEMENT EN OMGEVING
WAT IS OVERHEIDSMANAGEMENT
- Public management als een instrument
o Manier om organisatie aan te sturen
o Hiervoor zijn besturingsmechanismen nodig
- Public management als een stiel
o Als beroep
- Public management als een wetenschap
o Vroeger: heel toegepast op trainen van managers
o Nu: adhv methodes publieke organisatie bestuderen
OVERHEID & OVERHEIDSMANAGEMENT
- Publieke sector: geheel van de overheidsorganisaties, -actoren en -activiteiten
o Uitsluiting van politieke/juridische organen
- Overheid: wetgevende, uitvoerende en rechterlijke macht
- Overheidsoptreden: overheid bestuderen vanuit verschillende perspectieven
o Als gezagsinstantie
o Als verstrekker van publieke goederen en diensten
o Als kaderverstrekker voor het functioneren van een samenleving
o Als informatieverstrekker
- Overheidsmanagement: zorgen dat publieke doelen (via een politiek proces, gekozen door burgers)
zuinig, efficiënt en effectief worden gerealiseerd
MODELLEN VOOR OVERHEIDSMANAGEMENT
TRADITIONEEL BUREAUCRATISCH MODEL – PUBLIC ADMINISTRATION
- Traditioneel model – 19e tot eind 20e eeuw
- Zes principes
o Klassieke hiërarchische, piramidale organisatiestructuur
§ Functie > persoon
§ Aansturing top-down
o Klemtoon op regels en procedures (proces-oriëntatie)
o Scheiding tussen politiek en ambtelijk niveau
§ Politiek-ambetelijke tweedeling
o Algemeen belang primeert, onbaatzuchtige, gelijke dienstverlening
§ Dienen algemeen belang = motivatie ambtenaar
o Neutrale, anonieme, gespecialiseerde, voor het leven benoemde ambtenaren
§ Functie > persoon
o Correct volgen van instructies primeert boven resultaatsverantwoordelijkheid
§ Volgen van instructies zonder persoonlijke verantwoordelijk
1
,PUBLIC MANAGEMENT MODEL
= eerste transformatie
- Evolutie sinds eind 20e eeuw: geleidelijke evolutie
- Zes principes:
o Meer flexibiliteit, minder tussenlagen in de structuur
o Klemtoon op bereiken van resultaten (resultaats-oriëntatie) en verantwoording
o Administratie neemt beleidsondersteunende rol op
o Klantgerichtheid, focus en afstemming op doelgroep
§ Individuele klanten bedienen
o Administratie doet ook aan beleidsevaluatie
§ Overheid checkt zelf of ze resultaten (zullen) halen
o Focus op zuinigheid, efficiëntie, effectiviteit en kwaliteit
- Focus vooral op managementsinstrumenten
o “an approach that uses managerial techniques (often originating in the private sector) to
increase the value for money achieved by public service” (Bovaird en Löffler, 2009)
§ Voor aansturen personeel, beheren van financiën
NEW PUBLIC MANAGEMENT
- Late ’70, vroege ’80: grotere veranderingen
- Veranderende manier van denken over ambtenaren en overheidsorganisaties
- Probleem?
o Sterke groei van de overheid
o Inefficiëntie in de administratie
o Implementatie van het beleid loopt mis
o Politieke achtergrond: overheid kan niet vertrouwd worden
§ Vb. campagne Reagan
ANALYSE VAN HET PROBLEEM
-Ambtenaren zijn ‘self-interest maximisers’ : ‘utility-maximizers’
o SIM = ambtenaren werken om eigen belang te dienen, niet voor algemeen belang
o Ze doen dit via grotere budgetten en grotere organisaties
§ Budget maximizing bureaucrats: belangrijke ambtenaren krijgen veel budgetten
o Groei van bureaus en van budget is dan ook logisch
o Nood aan controle op budgetten aangezien niemand echt weet wat ambtenaar doet
- Waarom kan dit?
o Principaal en agent hebben verschillende belangen
§ P = persoon die agent gaat aansturen, legt doelstellingen vast, probeert een agent
aan te zetten tot het waarnemen van zijn belangen (maar hebben ook tegengestelde
belangen)
• Vb. eigenaar en rentmeester
o Administratie werkt niet in een marktomgeving – Noch vraag, noch prijs, noch beste manier
van werken is eenvoudig in te schatten. Informatiedeficiet (= weten niet wat er gebeurt met
budgetten).
o Informatie-asymmetrie tussen principaal en agent
o Monitoring is duur
ð Conclusie: tegengestelde belangen, gebrek aan informatie en informatie-asymmetrie
2
,Klassiek Weberiaans/bureaucratisch denken = uitgaan van idee dat politici niet te vertrouwen zijn, ambtenaren
werken voor algemeen belang → moeten op zoek naar manieren om politici zo goed mogelijk uit te sluiten in
management van de overheid → het zijn de ambtenaren die weten wat goed is voor u (niet politici)
OPLOSSINGEN
- Markten
o Verminderen van overheidsfuncties door privatiseringen en uitbesteding
o Empoweren van burgers als klanten op een markt (stimuleren keuze, vouchers)
- Quasi-markten
o Verkleinen van informatie-asymmetrie tussen principaal en agent door monitoring,
prestatiemeting, benchmarking
o Verkleinen informatie-deficiet door introductie van (interne) marktwerking en voorzien van
marktinformatie
o Duidelijkheid scheppen door contracten
o Duidelijkheid van doelen door disaggregatie (bv. agentschappen)
o Incentive-structuur voor managers
§ Bonus, promotie, nieuw contract
NPM ONDER DRUK?
Leidende principes van NPM gingen ervan uit dat markt het wel zou oplossen → vb. uitbesteding ging te ver
waardoor overheid sturingskracht gingn verliezen (vb. uitbesteding IT → OH had geen controle meer over eigen
IT)
- Crisis in de zelfregulering en marktwerking van de private sector: vraag naar een slagkrachtige en
actieve overheid
- Vertrouwensbreuk binnenin de overheid faalt door moeilijke wisselwerking centrale besturen –
agentschappen, centrale en lokale overheden: vraag naar interne samenwerking
o Strategisch gedrag tussen principaal en agent omdat incentives die tegengestelde belangen
nooit heeft kunnen opvangen
o Door invoeren contracten/incentives kwam er wantrouwen door strategisch gedrag
- Te grote focus op eigen prestaties en resultaten leidt soms tot exclusie en tot nieuwe bureaucratie:
vraag naar inclusief beleid en externe samenwerking
o Gedesaggregeerde eenheden worden heel goed in nastreven van eigen doelstellingen
§ Ondergraven hiermee doelstellingen van andere agentschappen
o Nu: terugstappen van overheid bestaande uit meerdere diesnten → naar centraler model
- Grote transactiekosten door vergaande versnippering van entiteiten: vraag naar co-ordinatie en
consolidatie
VOORBIJ NPM?
- Post-NPM/NPM-light (bepaalde ideeën blijven bestaan, maar minder extreem/selectieve toepassing)
o Markt waar het past
o Agentschappen beter aansturen
o Prestatie-informatie met meerwaarde (volg of verklaar)
o Voorbeeld: schoonmaak NL RijksOH:
§ Initieel: alles uitbesteed aan private partijen, leidde tot onderbetaalde
schoonmakers met slecht betaald statuut
§ Nu: terug insourcen
3
, - Neo-Weberiaans model (teruggaan naar sterke controle op processen/regels…)
o Vasthouden aan hiërarchische rechtsstaat
o Middelenbeheer en procedures koppelen aan resultaten
o Administratie gaat meer in interactie met gebruikers
- New Public Governance
o Overheid als partner in netwerken met private stakeholders
o Open en gericht op ketens, partnerschappen, co-productie
HOE BREED IS OVERHEIDSMANAGEMENT
1) MICRO-ORGANISATORISCH PERSPECTIEF
- Vb. individuele OH-organisatie =
NMBS → welke instrumenten
worden gebruikt?
- Veel ideeën van private sector
worden overgenomen
- Publieke organisatie wordt
beschouwd als gelijke van
private organisatie
2) GECLUSTERD ORGANISATIEPERSPECTIEF
Wie houdt het overzicht, wie gaat onderhandelen?
Focus ligt hier heel erg op onderlinge
afhankelijkheid. Hoe zorg je ervoor dat organisaties
samen bepaalde doelen gaan bereiken?
Politiek en beleid wordt een stuk belangrijker en
niet enkel focus op ambtelijke. Het perspectief
wordt breder getrokken
vb. stad Leuven dat samenwerkt met NMBS, UZ
4
HOOFDSTUK 1: OVERHEID, MANAGEMENT EN OMGEVING
WAT IS OVERHEIDSMANAGEMENT
- Public management als een instrument
o Manier om organisatie aan te sturen
o Hiervoor zijn besturingsmechanismen nodig
- Public management als een stiel
o Als beroep
- Public management als een wetenschap
o Vroeger: heel toegepast op trainen van managers
o Nu: adhv methodes publieke organisatie bestuderen
OVERHEID & OVERHEIDSMANAGEMENT
- Publieke sector: geheel van de overheidsorganisaties, -actoren en -activiteiten
o Uitsluiting van politieke/juridische organen
- Overheid: wetgevende, uitvoerende en rechterlijke macht
- Overheidsoptreden: overheid bestuderen vanuit verschillende perspectieven
o Als gezagsinstantie
o Als verstrekker van publieke goederen en diensten
o Als kaderverstrekker voor het functioneren van een samenleving
o Als informatieverstrekker
- Overheidsmanagement: zorgen dat publieke doelen (via een politiek proces, gekozen door burgers)
zuinig, efficiënt en effectief worden gerealiseerd
MODELLEN VOOR OVERHEIDSMANAGEMENT
TRADITIONEEL BUREAUCRATISCH MODEL – PUBLIC ADMINISTRATION
- Traditioneel model – 19e tot eind 20e eeuw
- Zes principes
o Klassieke hiërarchische, piramidale organisatiestructuur
§ Functie > persoon
§ Aansturing top-down
o Klemtoon op regels en procedures (proces-oriëntatie)
o Scheiding tussen politiek en ambtelijk niveau
§ Politiek-ambetelijke tweedeling
o Algemeen belang primeert, onbaatzuchtige, gelijke dienstverlening
§ Dienen algemeen belang = motivatie ambtenaar
o Neutrale, anonieme, gespecialiseerde, voor het leven benoemde ambtenaren
§ Functie > persoon
o Correct volgen van instructies primeert boven resultaatsverantwoordelijkheid
§ Volgen van instructies zonder persoonlijke verantwoordelijk
1
,PUBLIC MANAGEMENT MODEL
= eerste transformatie
- Evolutie sinds eind 20e eeuw: geleidelijke evolutie
- Zes principes:
o Meer flexibiliteit, minder tussenlagen in de structuur
o Klemtoon op bereiken van resultaten (resultaats-oriëntatie) en verantwoording
o Administratie neemt beleidsondersteunende rol op
o Klantgerichtheid, focus en afstemming op doelgroep
§ Individuele klanten bedienen
o Administratie doet ook aan beleidsevaluatie
§ Overheid checkt zelf of ze resultaten (zullen) halen
o Focus op zuinigheid, efficiëntie, effectiviteit en kwaliteit
- Focus vooral op managementsinstrumenten
o “an approach that uses managerial techniques (often originating in the private sector) to
increase the value for money achieved by public service” (Bovaird en Löffler, 2009)
§ Voor aansturen personeel, beheren van financiën
NEW PUBLIC MANAGEMENT
- Late ’70, vroege ’80: grotere veranderingen
- Veranderende manier van denken over ambtenaren en overheidsorganisaties
- Probleem?
o Sterke groei van de overheid
o Inefficiëntie in de administratie
o Implementatie van het beleid loopt mis
o Politieke achtergrond: overheid kan niet vertrouwd worden
§ Vb. campagne Reagan
ANALYSE VAN HET PROBLEEM
-Ambtenaren zijn ‘self-interest maximisers’ : ‘utility-maximizers’
o SIM = ambtenaren werken om eigen belang te dienen, niet voor algemeen belang
o Ze doen dit via grotere budgetten en grotere organisaties
§ Budget maximizing bureaucrats: belangrijke ambtenaren krijgen veel budgetten
o Groei van bureaus en van budget is dan ook logisch
o Nood aan controle op budgetten aangezien niemand echt weet wat ambtenaar doet
- Waarom kan dit?
o Principaal en agent hebben verschillende belangen
§ P = persoon die agent gaat aansturen, legt doelstellingen vast, probeert een agent
aan te zetten tot het waarnemen van zijn belangen (maar hebben ook tegengestelde
belangen)
• Vb. eigenaar en rentmeester
o Administratie werkt niet in een marktomgeving – Noch vraag, noch prijs, noch beste manier
van werken is eenvoudig in te schatten. Informatiedeficiet (= weten niet wat er gebeurt met
budgetten).
o Informatie-asymmetrie tussen principaal en agent
o Monitoring is duur
ð Conclusie: tegengestelde belangen, gebrek aan informatie en informatie-asymmetrie
2
,Klassiek Weberiaans/bureaucratisch denken = uitgaan van idee dat politici niet te vertrouwen zijn, ambtenaren
werken voor algemeen belang → moeten op zoek naar manieren om politici zo goed mogelijk uit te sluiten in
management van de overheid → het zijn de ambtenaren die weten wat goed is voor u (niet politici)
OPLOSSINGEN
- Markten
o Verminderen van overheidsfuncties door privatiseringen en uitbesteding
o Empoweren van burgers als klanten op een markt (stimuleren keuze, vouchers)
- Quasi-markten
o Verkleinen van informatie-asymmetrie tussen principaal en agent door monitoring,
prestatiemeting, benchmarking
o Verkleinen informatie-deficiet door introductie van (interne) marktwerking en voorzien van
marktinformatie
o Duidelijkheid scheppen door contracten
o Duidelijkheid van doelen door disaggregatie (bv. agentschappen)
o Incentive-structuur voor managers
§ Bonus, promotie, nieuw contract
NPM ONDER DRUK?
Leidende principes van NPM gingen ervan uit dat markt het wel zou oplossen → vb. uitbesteding ging te ver
waardoor overheid sturingskracht gingn verliezen (vb. uitbesteding IT → OH had geen controle meer over eigen
IT)
- Crisis in de zelfregulering en marktwerking van de private sector: vraag naar een slagkrachtige en
actieve overheid
- Vertrouwensbreuk binnenin de overheid faalt door moeilijke wisselwerking centrale besturen –
agentschappen, centrale en lokale overheden: vraag naar interne samenwerking
o Strategisch gedrag tussen principaal en agent omdat incentives die tegengestelde belangen
nooit heeft kunnen opvangen
o Door invoeren contracten/incentives kwam er wantrouwen door strategisch gedrag
- Te grote focus op eigen prestaties en resultaten leidt soms tot exclusie en tot nieuwe bureaucratie:
vraag naar inclusief beleid en externe samenwerking
o Gedesaggregeerde eenheden worden heel goed in nastreven van eigen doelstellingen
§ Ondergraven hiermee doelstellingen van andere agentschappen
o Nu: terugstappen van overheid bestaande uit meerdere diesnten → naar centraler model
- Grote transactiekosten door vergaande versnippering van entiteiten: vraag naar co-ordinatie en
consolidatie
VOORBIJ NPM?
- Post-NPM/NPM-light (bepaalde ideeën blijven bestaan, maar minder extreem/selectieve toepassing)
o Markt waar het past
o Agentschappen beter aansturen
o Prestatie-informatie met meerwaarde (volg of verklaar)
o Voorbeeld: schoonmaak NL RijksOH:
§ Initieel: alles uitbesteed aan private partijen, leidde tot onderbetaalde
schoonmakers met slecht betaald statuut
§ Nu: terug insourcen
3
, - Neo-Weberiaans model (teruggaan naar sterke controle op processen/regels…)
o Vasthouden aan hiërarchische rechtsstaat
o Middelenbeheer en procedures koppelen aan resultaten
o Administratie gaat meer in interactie met gebruikers
- New Public Governance
o Overheid als partner in netwerken met private stakeholders
o Open en gericht op ketens, partnerschappen, co-productie
HOE BREED IS OVERHEIDSMANAGEMENT
1) MICRO-ORGANISATORISCH PERSPECTIEF
- Vb. individuele OH-organisatie =
NMBS → welke instrumenten
worden gebruikt?
- Veel ideeën van private sector
worden overgenomen
- Publieke organisatie wordt
beschouwd als gelijke van
private organisatie
2) GECLUSTERD ORGANISATIEPERSPECTIEF
Wie houdt het overzicht, wie gaat onderhandelen?
Focus ligt hier heel erg op onderlinge
afhankelijkheid. Hoe zorg je ervoor dat organisaties
samen bepaalde doelen gaan bereiken?
Politiek en beleid wordt een stuk belangrijker en
niet enkel focus op ambtelijke. Het perspectief
wordt breder getrokken
vb. stad Leuven dat samenwerkt met NMBS, UZ
4
