H1. De geschiedenis van management
Het vroege management (3000 v.c. - 1776) = Arbeidsdeling / taakspecialisatie
Vier belangrijke benaderingen naar het management:
1. De klassieke benadering (1911 – 1947) = efficiënt maken van organisaties en medewerkers.
Wetenschappelijk management (productiefficiëntie)
Taylor = one best way
Gilberth = mircochronometer, therbligs
Algemene en administratieve theorie (managementhandelingen)
Taylor: activiteiten van managers die over het lopende band werk gaan
Fayol: activiteiten van alle managers: plannen, organiseren, commanderen, coördineren en controleren
Veertien management principes Fayol
1. Arbeidsdeling: specialisatie verhoogt output
2. Autoriteit: managers moeten opdrachten kunnen geven
3. Discipline: medewerkers regels gehoorzamen en respecteren
4. Eenheid van commando: medewerker orders ontvangen van één senior
5. Eenheid van directie: enkel plan van aanpak
6. Belang inidividuen ondergeschikt maken aan algemeen belang belangen organisatie > belangen medewer
7. Renumeratie: eerlijk loon
8. Centralisatie: ondergeschikten betrokken bij besluitvorming
9. Scalaire ketting: de lijn van autoriteit van topmanagement naar de laagste rangen
10. Orde: mensen en materialen juiste plek juiste tijd
11. Gelijkheid: eerlijk en aardig zijn tegen ondergeschikten
12. Stabiliteit van de aanstelling van personeel geordend personeel plannen en vervanging beschikbaar
13. Initiatief: medewerkers moeten inspanning leveren
14. Esprit de corps: team spirit promoten, harmonie en eenheid
Weber = bureaucratie
Bureaucratie hindert de creativiteit van de medewerkers en verlaagt het vermogen van een organisatie om snel te reageren op een
dynamische omgeving
2. Gedragsbenadering (eind 1700 - 1950) = mens is belangrijkste bezit van een organisatie
Hawthorne onderzoeken: Heeft belichting invloed op productiviteit
Conclusie : Nee
Mayo: Sociale normen en groepsstandaarden wel
3. Kwantitatieve benadering (1940 - 1950) = gebruik kwantitatieve technieken om besluitvorming te verbeteren
Total quality management: een managementfilosofie die gedreven wordt door continue verbetering behoeften en verwachtingen klant
4. Hedendaagse benaderingen (1960 - heden)
o Systeemperspectief: set afhankelijke delen gerangschitk zodat het een uniform geheel vormt (open en gesloten)
o Contingentieperspectief: verschillende organisaties en situaties hebben verschillende manieren van manager nodig (situationeel)
Vier veelvoorkomende contingentievariabelen zijn:
a) De grootte van organisaties
b) De mate van routine taken in de organisatie
c) Onzekerheid van de omgeving
d) Individuele verschillen
, H2. Management en organisaties
Er zijn drie redenen waarom managers belangrijk zijn:
1. Vaardigheden in onzekere, complexe en chaotische tijden. Identificeren kritische situaties passende reacties
2. Afkrijgen van bepaalde taken. Medewerkers moeten hun taken af krijgen
3. Productiviteit en loyaliteit van werknemers kwaliteit relatie medewerkers en supervisors
Niveaus van management
Mintzberg: Kijk naar leidinggevende rollen acties/gedrag dat verwacht wordt van managers en door hen vertoond wordt
1. Interpersonal roles = mensen en andere ceremoniële symbolisitische verplichtingen
Boegbeeld (figurehead) (manager symbool organisatie)
Leider (manager motiveert ondergeschikten)
Liason (netwerk van contacten informatie uitwisselen)
2. Informational roles = verzamelen, ontvangen en verspreiden van informatie
Informatieverstrekker (manager verspreidt informatie)
Woordvoerder (spokesman) (manager verstrekt informatie naar buiten)
Toezichthouder (monitor) (manager krijgt info vanuit plekken binnen en buiten organisatie om toezicht te behouden)
3. Decisional roles = maken van keuzes en beslissingen
Ondernemer (enterpreneur) (manager herkent kansen en problemen en onderneemt actie)
Onderhandelaar (negotiator) (manager handelt in bronnen in real time met opdrachtgevers)
Verdeler van bronnen (manager moet eigen aandacht verdelen en goed prioriteiten kunnen stellen, wie doet wat)
Probleemoplosser (manager zorgt ervoor dat nieuwe, onbekende situatie worden opgelost)
Katz stelde dat managers drie kritieke vaardigheden (skills) nodig hebben voor het managen:
1. Technical skills: Functie specifieke kennis en technieken uitvoeren van taken (eerstelijnmanagers)
2. Human skills: Het vermogen om goed te werken met andere mensen, communiceren, motiveren, leiden, inspireren
3. Conceptual skills: Nadenken over abstracte en complexe situaties en deze conceptualiseren.
De veranderingen van de managersfunctie
A. Verhoogde belang van klanten: Consistente service en hoge kwaliteit voor overleving, medewerker moet vriendelijk etc zijn
B. Sociale media: Online ideeën en info delen. Niet alleen voor contact maar ook menselijke kapitaal managen
C. Innovatie: Dingen anders doen, risico’s nemen, voor alle niveaus en delen in een organisatie
D. Duurzaamheid: Strategisch reageren op verschillende ecologische en maatschappelijke uitdagingen
Het nut van het besturen van management:
1. Kijken naar de algemeenheid van management goede organisatie = loyaal klantenbestand en groeien in uitdagende tijd
2. Kijken naar de realiteit van werk: leren over managers, begrijpen is basis waarop vaardigheid gebouwd is
3. Kijken naar beloningen en uitdagingen van een manager: uitdagingen en beloningen managers
Het vroege management (3000 v.c. - 1776) = Arbeidsdeling / taakspecialisatie
Vier belangrijke benaderingen naar het management:
1. De klassieke benadering (1911 – 1947) = efficiënt maken van organisaties en medewerkers.
Wetenschappelijk management (productiefficiëntie)
Taylor = one best way
Gilberth = mircochronometer, therbligs
Algemene en administratieve theorie (managementhandelingen)
Taylor: activiteiten van managers die over het lopende band werk gaan
Fayol: activiteiten van alle managers: plannen, organiseren, commanderen, coördineren en controleren
Veertien management principes Fayol
1. Arbeidsdeling: specialisatie verhoogt output
2. Autoriteit: managers moeten opdrachten kunnen geven
3. Discipline: medewerkers regels gehoorzamen en respecteren
4. Eenheid van commando: medewerker orders ontvangen van één senior
5. Eenheid van directie: enkel plan van aanpak
6. Belang inidividuen ondergeschikt maken aan algemeen belang belangen organisatie > belangen medewer
7. Renumeratie: eerlijk loon
8. Centralisatie: ondergeschikten betrokken bij besluitvorming
9. Scalaire ketting: de lijn van autoriteit van topmanagement naar de laagste rangen
10. Orde: mensen en materialen juiste plek juiste tijd
11. Gelijkheid: eerlijk en aardig zijn tegen ondergeschikten
12. Stabiliteit van de aanstelling van personeel geordend personeel plannen en vervanging beschikbaar
13. Initiatief: medewerkers moeten inspanning leveren
14. Esprit de corps: team spirit promoten, harmonie en eenheid
Weber = bureaucratie
Bureaucratie hindert de creativiteit van de medewerkers en verlaagt het vermogen van een organisatie om snel te reageren op een
dynamische omgeving
2. Gedragsbenadering (eind 1700 - 1950) = mens is belangrijkste bezit van een organisatie
Hawthorne onderzoeken: Heeft belichting invloed op productiviteit
Conclusie : Nee
Mayo: Sociale normen en groepsstandaarden wel
3. Kwantitatieve benadering (1940 - 1950) = gebruik kwantitatieve technieken om besluitvorming te verbeteren
Total quality management: een managementfilosofie die gedreven wordt door continue verbetering behoeften en verwachtingen klant
4. Hedendaagse benaderingen (1960 - heden)
o Systeemperspectief: set afhankelijke delen gerangschitk zodat het een uniform geheel vormt (open en gesloten)
o Contingentieperspectief: verschillende organisaties en situaties hebben verschillende manieren van manager nodig (situationeel)
Vier veelvoorkomende contingentievariabelen zijn:
a) De grootte van organisaties
b) De mate van routine taken in de organisatie
c) Onzekerheid van de omgeving
d) Individuele verschillen
, H2. Management en organisaties
Er zijn drie redenen waarom managers belangrijk zijn:
1. Vaardigheden in onzekere, complexe en chaotische tijden. Identificeren kritische situaties passende reacties
2. Afkrijgen van bepaalde taken. Medewerkers moeten hun taken af krijgen
3. Productiviteit en loyaliteit van werknemers kwaliteit relatie medewerkers en supervisors
Niveaus van management
Mintzberg: Kijk naar leidinggevende rollen acties/gedrag dat verwacht wordt van managers en door hen vertoond wordt
1. Interpersonal roles = mensen en andere ceremoniële symbolisitische verplichtingen
Boegbeeld (figurehead) (manager symbool organisatie)
Leider (manager motiveert ondergeschikten)
Liason (netwerk van contacten informatie uitwisselen)
2. Informational roles = verzamelen, ontvangen en verspreiden van informatie
Informatieverstrekker (manager verspreidt informatie)
Woordvoerder (spokesman) (manager verstrekt informatie naar buiten)
Toezichthouder (monitor) (manager krijgt info vanuit plekken binnen en buiten organisatie om toezicht te behouden)
3. Decisional roles = maken van keuzes en beslissingen
Ondernemer (enterpreneur) (manager herkent kansen en problemen en onderneemt actie)
Onderhandelaar (negotiator) (manager handelt in bronnen in real time met opdrachtgevers)
Verdeler van bronnen (manager moet eigen aandacht verdelen en goed prioriteiten kunnen stellen, wie doet wat)
Probleemoplosser (manager zorgt ervoor dat nieuwe, onbekende situatie worden opgelost)
Katz stelde dat managers drie kritieke vaardigheden (skills) nodig hebben voor het managen:
1. Technical skills: Functie specifieke kennis en technieken uitvoeren van taken (eerstelijnmanagers)
2. Human skills: Het vermogen om goed te werken met andere mensen, communiceren, motiveren, leiden, inspireren
3. Conceptual skills: Nadenken over abstracte en complexe situaties en deze conceptualiseren.
De veranderingen van de managersfunctie
A. Verhoogde belang van klanten: Consistente service en hoge kwaliteit voor overleving, medewerker moet vriendelijk etc zijn
B. Sociale media: Online ideeën en info delen. Niet alleen voor contact maar ook menselijke kapitaal managen
C. Innovatie: Dingen anders doen, risico’s nemen, voor alle niveaus en delen in een organisatie
D. Duurzaamheid: Strategisch reageren op verschillende ecologische en maatschappelijke uitdagingen
Het nut van het besturen van management:
1. Kijken naar de algemeenheid van management goede organisatie = loyaal klantenbestand en groeien in uitdagende tijd
2. Kijken naar de realiteit van werk: leren over managers, begrijpen is basis waarop vaardigheid gebouwd is
3. Kijken naar beloningen en uitdagingen van een manager: uitdagingen en beloningen managers
