Een organisatie is een formeel samenwerkingsverband, functies en taken worden namelijk
gecoördineerd via een hiërarchie in leidende posities en zijn dus niet gelijkwaardig, dit is een manier
om mensen binnen een organisatie efficiënt te laten werken.
Zes fundamenten van een organisatie:
1) Participanten – wie doet dat? De mensen
2) Doelen – waarom doen we dat? (winst, kwaliteit, klanttevredenheid)
3) Technologie – Waarmee doen we dat? (middelen, machines, methoden, hardware enz.)
4) Formele structuur – Welke manier? De hiërarchische relatie en taakverdeling tussen
managers en werknemers die vastgelegd is in functieomschrijvingen. Maar ook de standaard
processen zoals service, want dit heeft een directe relatie met het doel dat de organisatie wil
bereiken.
5) Informele structuur – Welke wijze? Interacties tussen mensen en relaties die op natuurlijke
wijze ontstaan binnen een organisatie (communicatie, relatie, contact)
6) Omgeving – Waar? Zaken buiten de organisatie die de organisatie beïnvloed
Verschijningsvormen van organisaties
1- *Non-profit (overheden, scholen, goede doelen)
*Non-for-profit (Kromkommer, Taxi Electric)
*Profit (Shell, ING, Heineken, Philips)
2-
Grootte onderneming Medewerkers Omzet Balans totaal
Micro >10 >2 miljoen >2 miljoen
Klein 10 tot 49 2 tot 10 miljoen 2 tot 10 miljoen
Middelgroot 50 tot 250 10 tot 50 miljoen 10 tot 43 miljoen
7S model - Peters & Waterman
Harde factoren
1) Systems, de wijze waarop de onderneming haar productie of dienstverlening heeft ingericht
2) Strategie, welke doelen wil men bereiken? Hoe is de externe omgeving, met wat moet er
rekening worden gehouden?
3) Structuur, hoe is de formele structuur, hiërarchie? Taakverdeling managers en werknemers
Zachte factoren
4) Skills, de kerncompetenties van de onderneming
5) Staff, welke kenmerken heeft het personeel, welke functiegebieden zijn er
6) Style, hoe wordt er leidinggegeven en de manier hoe belangrijke groepen, zoals managers en
hoogopgeleide professionals met elkaar omgaan
7) Shared values, hoe is de sfeer/cultuur en de visie van de onderneming
Stromingen organisatiekunde
1900 Scientific management (Taylor), organisatie centraal
Taylor: Verrichte als eerste systematische tijd- en bewegingsstudies binnen een organisatie
, Rationele benadering
Standaardisatie, door systematische selectie en training van medewerkers en duidelijk
voorgeschreven handelingen
Prestatiebeloning, beloon medewerkers die vastgestelde normen halen en overtreffen extra
Duidelijke scheiding, tussen management (denkers) en medewerkers (doeners)
1920 Bureaucratie, organisatie centraal (rationeel en doelmatig)
Werkzaamheden nauwkeurig vastgelegd, sterk hiërarchische structuur, weinig ruimte voor
persoonlijk initiatief, sterke centrale controle op uitgevoerde werkzaamheden
1930 Human relations (Mayo), mens centraal
Belangrijke menselijke behoeften in werksituaties die zorgen voor betere prestaties: deel uitmaken
van een groep, controle hebben over eigen werk, persoonlijke aandacht krijgen, samenwerken en op
een prettige wijze leiding krijgen
1950 Revisionisme, combinatie van klassieke benadering van Taylor & menselijke aspecten van
Human relations
Theorie van McGregor: managers kunnen managen vanuit negatief of positief mensbeeld
Theorie van Herzberg: Dissatisfiers en Satisfiers die leiden tot (on)tevredenheid
Theorie van Blake & Mouton: leiderschap, managerial grid en de zorg voor medewerker en de zorg
voor de productie samen
1955 Systeembenadering, meer kijk naar omgeving van de organisatie, organisatie kan pas succesvol
opereren wanneer zij zich optimaal aan hun omgeving weet te passen
1960 Contingentiebenadering, er bestaat niet één beste manier om een organisatie vorm te geven,
elke organisatiestructuur is anders, hierbij spelen strategieën, motivatie, structuren, wijze van
leidinggeven, culturen en beheersing binnen organisaties een rol
1980 Total Quality Management, leveren van interne- en externe kwaliteit staat centraal & lerende
organisatie, functioneren van organisaties in een steeds veranderlijke omgeving, leren van de
gemaakte fouten, een continu proces waardoor de kwaliteit van de productie steeds verder
toeneemt
Managers - Henry Fayol
Maken plannen voor de organisatie, vooruitzien
Organiseren zaken met betrekking tot de plannen
Delegeren en coördineren vervolgens de uitvoering
Beheersen en controleren of de resultaten, zoals beschreven in het plan, zijn behaald
Topmanagement (strategische besluitvorming en zorgt voor voldoende mensen en middelen)
Middenmanagement (besluitvorming op middellange termijn en vertaald lang termijnplannen van
topmanagement naar jaar- en kwartaalplannen, coördineren, werknemers informeren en zaken op
elkaar afstemmen)
Operationeel management (operationele besluitvorming en motiveren en (bij)sturen van het
personeel)
gecoördineerd via een hiërarchie in leidende posities en zijn dus niet gelijkwaardig, dit is een manier
om mensen binnen een organisatie efficiënt te laten werken.
Zes fundamenten van een organisatie:
1) Participanten – wie doet dat? De mensen
2) Doelen – waarom doen we dat? (winst, kwaliteit, klanttevredenheid)
3) Technologie – Waarmee doen we dat? (middelen, machines, methoden, hardware enz.)
4) Formele structuur – Welke manier? De hiërarchische relatie en taakverdeling tussen
managers en werknemers die vastgelegd is in functieomschrijvingen. Maar ook de standaard
processen zoals service, want dit heeft een directe relatie met het doel dat de organisatie wil
bereiken.
5) Informele structuur – Welke wijze? Interacties tussen mensen en relaties die op natuurlijke
wijze ontstaan binnen een organisatie (communicatie, relatie, contact)
6) Omgeving – Waar? Zaken buiten de organisatie die de organisatie beïnvloed
Verschijningsvormen van organisaties
1- *Non-profit (overheden, scholen, goede doelen)
*Non-for-profit (Kromkommer, Taxi Electric)
*Profit (Shell, ING, Heineken, Philips)
2-
Grootte onderneming Medewerkers Omzet Balans totaal
Micro >10 >2 miljoen >2 miljoen
Klein 10 tot 49 2 tot 10 miljoen 2 tot 10 miljoen
Middelgroot 50 tot 250 10 tot 50 miljoen 10 tot 43 miljoen
7S model - Peters & Waterman
Harde factoren
1) Systems, de wijze waarop de onderneming haar productie of dienstverlening heeft ingericht
2) Strategie, welke doelen wil men bereiken? Hoe is de externe omgeving, met wat moet er
rekening worden gehouden?
3) Structuur, hoe is de formele structuur, hiërarchie? Taakverdeling managers en werknemers
Zachte factoren
4) Skills, de kerncompetenties van de onderneming
5) Staff, welke kenmerken heeft het personeel, welke functiegebieden zijn er
6) Style, hoe wordt er leidinggegeven en de manier hoe belangrijke groepen, zoals managers en
hoogopgeleide professionals met elkaar omgaan
7) Shared values, hoe is de sfeer/cultuur en de visie van de onderneming
Stromingen organisatiekunde
1900 Scientific management (Taylor), organisatie centraal
Taylor: Verrichte als eerste systematische tijd- en bewegingsstudies binnen een organisatie
, Rationele benadering
Standaardisatie, door systematische selectie en training van medewerkers en duidelijk
voorgeschreven handelingen
Prestatiebeloning, beloon medewerkers die vastgestelde normen halen en overtreffen extra
Duidelijke scheiding, tussen management (denkers) en medewerkers (doeners)
1920 Bureaucratie, organisatie centraal (rationeel en doelmatig)
Werkzaamheden nauwkeurig vastgelegd, sterk hiërarchische structuur, weinig ruimte voor
persoonlijk initiatief, sterke centrale controle op uitgevoerde werkzaamheden
1930 Human relations (Mayo), mens centraal
Belangrijke menselijke behoeften in werksituaties die zorgen voor betere prestaties: deel uitmaken
van een groep, controle hebben over eigen werk, persoonlijke aandacht krijgen, samenwerken en op
een prettige wijze leiding krijgen
1950 Revisionisme, combinatie van klassieke benadering van Taylor & menselijke aspecten van
Human relations
Theorie van McGregor: managers kunnen managen vanuit negatief of positief mensbeeld
Theorie van Herzberg: Dissatisfiers en Satisfiers die leiden tot (on)tevredenheid
Theorie van Blake & Mouton: leiderschap, managerial grid en de zorg voor medewerker en de zorg
voor de productie samen
1955 Systeembenadering, meer kijk naar omgeving van de organisatie, organisatie kan pas succesvol
opereren wanneer zij zich optimaal aan hun omgeving weet te passen
1960 Contingentiebenadering, er bestaat niet één beste manier om een organisatie vorm te geven,
elke organisatiestructuur is anders, hierbij spelen strategieën, motivatie, structuren, wijze van
leidinggeven, culturen en beheersing binnen organisaties een rol
1980 Total Quality Management, leveren van interne- en externe kwaliteit staat centraal & lerende
organisatie, functioneren van organisaties in een steeds veranderlijke omgeving, leren van de
gemaakte fouten, een continu proces waardoor de kwaliteit van de productie steeds verder
toeneemt
Managers - Henry Fayol
Maken plannen voor de organisatie, vooruitzien
Organiseren zaken met betrekking tot de plannen
Delegeren en coördineren vervolgens de uitvoering
Beheersen en controleren of de resultaten, zoals beschreven in het plan, zijn behaald
Topmanagement (strategische besluitvorming en zorgt voor voldoende mensen en middelen)
Middenmanagement (besluitvorming op middellange termijn en vertaald lang termijnplannen van
topmanagement naar jaar- en kwartaalplannen, coördineren, werknemers informeren en zaken op
elkaar afstemmen)
Operationeel management (operationele besluitvorming en motiveren en (bij)sturen van het
personeel)
