Thuis en Stuive
7.1 het structureren van organisaties
Bevoegdheid = het recht om beslissingen te nemen die voor het uitvoeren van de taak nodig
zijn.
Eisen voor taken:
1. Op niveau van uitvoerder
2. Een logisch, overzichtelijk en afgerond geheeld vormen
3. Uitdaging bieden
4. Geen tegenstrijdigheden bevatten
Frederick Herzberg (1959)
Hij bedacht 3 manieren om werknemers gemotiveerd te houden door hun taken aan te
passen:
1. Taakverruiming: uitbreiden van de taken dat iemand heeft op hetzelfde niveau. = job
enlargement. Vaak niet erg effectief, nog steeds weinig uitdaging.
2. Taakroulatie: wisselen van taken met iemand anders. = job rotation
3. Taakverrijking: taken worden uitgebreid met moeilijkere taken van hoger niveau.
Werkt in praktijk goed. = job enrichment
De 4 A’s (functieanalyse):
1. Arbeidsinhoud: wat iemand precies moet doen
2. Arbeidsomstandigheden: omstandigheden waaronder het bedrijf de functie uit moet
voeren.
3. Arbeidsverhoudingen: hoeveel macht heeft een persoon, wat is zijn positie?
4. Arbeidsvoorwaarden: salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden (pensioen, auto van
zaak of winstdeling)
Lijnorganisatie
Een bedrijf dat bestaat uit verschillende niveaus met hun eigen taken en
verantwoordelijkheden. Iedereen heeft 1 baas boven zich. Er is sprake van eenheid van
bevel: elke positie in het bedrijf via een keten bevelvoerders van beneden naar boven is
verbonden met de top van het bedrijf.
Voordelen:
De structuur is simpel. Iedereen weet waar die aan toe is.
Snelle besluitsvorming mogelijk
Taken zijn eenvoudig te verdelen en af te bakenen
Weinig leidinggevenden nodig
Nadelen:
Indien aantal lagen stijgt, vertraagt de besluitvorming.
Lastig om de verantwoordelijkheid voor problemen aan te wijzen. Problemen dienen
zich niet aan volgens het format van de lijnorganisatie.
Medewerkers hebben weinig zich op en betrokkenheid bij het einddoel
, Lijn-staforganisatie
Er is een stafafdeling aan de lijnorganisatie toegevoegd. Dit zijn mensen die zelf niet
deelnemen aan het primaire proces, en dus niets toevoegen aan het product of dienst. Maar
wel nodig zijn om het bedrijf draaiende te houden, zoals juristen of personeelsmensen.
7.4 Organisatieverandering
Niet planmatige verandering: de groeifasen van Greiner
Organisatie kan op 2 manieren veranderen:
1. Ongecoördineerde veranderingen (automatisch groeiproces)
2. Gecontroleerde en geplande verandering
Beide varianten treden op bij strategische organisatieverandering, maar zijn niet
automatisch gekoppeld.
Een organisatie doorloopt een levenscyclus. De groei van organisaties is door Greiner in
kaart gebracht. Greiner onderscheidt een vijftal levensfasen die gescheiden worden door
een korstondige crises waarin de verandering van levensfase plaatsvindt.
Oud
De waardevolle betekenis van Greiner: het besef dat zich binnen organisaties min of meer
van tevoren voorspelbare processen afspelen, die horen bij een bepaalde grootte of leeftijd.
Juist de crisissen die hieruit voortvloeien luid een nieuwe levensfase in.
7.1 het structureren van organisaties
Bevoegdheid = het recht om beslissingen te nemen die voor het uitvoeren van de taak nodig
zijn.
Eisen voor taken:
1. Op niveau van uitvoerder
2. Een logisch, overzichtelijk en afgerond geheeld vormen
3. Uitdaging bieden
4. Geen tegenstrijdigheden bevatten
Frederick Herzberg (1959)
Hij bedacht 3 manieren om werknemers gemotiveerd te houden door hun taken aan te
passen:
1. Taakverruiming: uitbreiden van de taken dat iemand heeft op hetzelfde niveau. = job
enlargement. Vaak niet erg effectief, nog steeds weinig uitdaging.
2. Taakroulatie: wisselen van taken met iemand anders. = job rotation
3. Taakverrijking: taken worden uitgebreid met moeilijkere taken van hoger niveau.
Werkt in praktijk goed. = job enrichment
De 4 A’s (functieanalyse):
1. Arbeidsinhoud: wat iemand precies moet doen
2. Arbeidsomstandigheden: omstandigheden waaronder het bedrijf de functie uit moet
voeren.
3. Arbeidsverhoudingen: hoeveel macht heeft een persoon, wat is zijn positie?
4. Arbeidsvoorwaarden: salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden (pensioen, auto van
zaak of winstdeling)
Lijnorganisatie
Een bedrijf dat bestaat uit verschillende niveaus met hun eigen taken en
verantwoordelijkheden. Iedereen heeft 1 baas boven zich. Er is sprake van eenheid van
bevel: elke positie in het bedrijf via een keten bevelvoerders van beneden naar boven is
verbonden met de top van het bedrijf.
Voordelen:
De structuur is simpel. Iedereen weet waar die aan toe is.
Snelle besluitsvorming mogelijk
Taken zijn eenvoudig te verdelen en af te bakenen
Weinig leidinggevenden nodig
Nadelen:
Indien aantal lagen stijgt, vertraagt de besluitvorming.
Lastig om de verantwoordelijkheid voor problemen aan te wijzen. Problemen dienen
zich niet aan volgens het format van de lijnorganisatie.
Medewerkers hebben weinig zich op en betrokkenheid bij het einddoel
, Lijn-staforganisatie
Er is een stafafdeling aan de lijnorganisatie toegevoegd. Dit zijn mensen die zelf niet
deelnemen aan het primaire proces, en dus niets toevoegen aan het product of dienst. Maar
wel nodig zijn om het bedrijf draaiende te houden, zoals juristen of personeelsmensen.
7.4 Organisatieverandering
Niet planmatige verandering: de groeifasen van Greiner
Organisatie kan op 2 manieren veranderen:
1. Ongecoördineerde veranderingen (automatisch groeiproces)
2. Gecontroleerde en geplande verandering
Beide varianten treden op bij strategische organisatieverandering, maar zijn niet
automatisch gekoppeld.
Een organisatie doorloopt een levenscyclus. De groei van organisaties is door Greiner in
kaart gebracht. Greiner onderscheidt een vijftal levensfasen die gescheiden worden door
een korstondige crises waarin de verandering van levensfase plaatsvindt.
Oud
De waardevolle betekenis van Greiner: het besef dat zich binnen organisaties min of meer
van tevoren voorspelbare processen afspelen, die horen bij een bepaalde grootte of leeftijd.
Juist de crisissen die hieruit voortvloeien luid een nieuwe levensfase in.
