Verandermanagement bedrijfsvoering & leidinggeven
Verandermanagement
Hoofdstuk 1
1.1 wat is verandermanagement?
De begrippen organisatieontwikkeling, organisatieaanpassing en organisatieverandering
worden nogal eens door elkaar gebruikt.
Organisatieontwikkeling heeft te maken met bewuste veranderprocessen als gevolg van de
wisselwerking tussen omgeving en organisatie.
Organisatieaanpassing wordt vaak gebruikt wanneer een organisatie een nieuwe evenwicht
zoekt in haar functionele gebieden: management, structuur, cultuur, processen en
medewerkers.
Organisatieverandering wordt meestal geassocieerd met het in korte tijd ingrijpend wijzigen
van de structuur en de processen van een organisatie, aangestuurd door het
topmanagement.
Bij organisatieverandering gaat het om twee hoofdvragen;
1. wat moer er in de organisatie worden veranderd?
2. Hoe gaan we dit aanpakken
Veranderprocessen kenmerken zich globaal door een aantal elementen. Ze hebben
betrekking op de gehele organisatie of op een belangrijk deel ervan. Ze richten zich op
structuren, processen en het samenwerken van mensen. managementvaardigheden worden
gebruikt om het veranderproces te initiëren en te begeleiden. In veranderprocessen maakt
men gebruik van kennis en ervaringen uit de organisatiekunde en de sociale wetenschappen,
in een projectmatige of procesmatige aanpak.
Verandermanagement, ook wel veranderkunde of change management genoemd,
definiëren we als het effectief sturing geven aan activiteiten gericht op het aanpassen van
een organisatie aan strategische en/of operationele wijzigingen.
1.2 de historie van verandermanagement
Verandermanagement is ingedeeld in een aantal perioden, met elk een herkenbare focus:
aanvaarden, leren, variëren en coördineren.
1.2.1 aanvaarden: periode 1950-1975
Veranderen is een zaak van aanvaarden, accepteren
De theorieën op het gebied van veranderen zijn in de periode 1950-1975 ontstaan vanuit
twee uitgangspunten:
de uitkomst van een verandering staat vooraf vast
een veranderproces is goed te plannen en te sturen
Veranderprocessenprocessen proberen te bewerkstelligen dat medewerkers de oude
situatie loslaten en een nieuwe accepteren.
Diffusie- en adoptietheorieën
Diffusie- en adoptietheorieën trachten te verklaren welke factoren van invloed zijn op het
verspreiden (diffusie) en het aanvaarden (adoptie) van innovaties binnen een groep. Rogers
publiceerde hier in 1962 voor het eerst over in zijn boek diffusion of innovations. Hij stelt dat
diffusie proces is waarbij een innovatie via bepaalde kanalen gecommuniceerd wordt naar
een groep.
,Rogers stelt vast dat vier factoren van invloed kan zijn op het verspreiden van een nieuwe
idee:
1. de innovatie zelf
2. de communicatiekanalen
3. tijd
4. sociale systeem
het adoptieproces betreft het doorlopen van verschillende houdings- en gedragsstadia,
vanaf de eerst kennismaking tot de acceptatie van de verandering. Adoptiebeslissingen
worden vooral beïnvloed door de werking van het sociale systeem.
Diffusie- en adoptietheorieën
Kern Een aanpak van organisatieverandering waarbij de
nadruk ligt op de invloed van sociaal-culturele waarden
en normen, de motivatie en het gedrag van mensen
Aandacht voor Draagvlak door middel van het beïnvloeden van
individueel en groepsgedrag in relatie tot de noodzakelijk
geachte verandering
Lewin
Lewin mogen we beschouwen als de grondlegger van Planned Change. Hij ontwikkelde als
een van de eersten een fundamenteel model voor geplande verandering.
In zijn Planned Change-model hanteert Lewin drie fasen:
1. unfreezing: bij ‘unfreezing’ probeert men de leden van een organisatie het verschil te
laten zien tussen het gewenste gedrag en het gedrag dat zij op dat moment
vertonen. Daarbij is een belangrijke rol weggelegd voor informatie
2. moving: nadat de organisatie is ‘ontdooid’, kan de verandering ingezet worden. In
deze fase moet het gedrag van de organisatieleden naar een ander niveau worden
getild. Deze fase is vooral gericht op nieuw gedrag met andere waarden en een
andere beroepshouding.
3. Refreezing: na het veranderproces moet een nieuw evenwicht worden gevonden en
moet het nieuwe gedrag verankerd worden in de organisatie. We noemen dit ook
wel institutionaliseren. Informatie en trainingen kunnen ervoor zorgen dat het
nieuwe gedrag wordt bestendigd. Ook legt men werkwijzen vast. Op deze manier
wordt de acceptatiegraad van de verandering vergroot.
Het basisverandermodel van Lewin is vervolgens door schrijvers na hem verder uitgewerkt.
Men geeft hierbij vooral nadere invulling aan de drie fasen en benadrukt het planmatige
karakter van veranderprocessen. We bespreken hier het werk van een aantal van deze
auteurs.
,Lippitt, Watson en Westley
Lippitt, Watson en Westley introduceren in het verandermodel van Lewin twee nieuwe
fasen:
1. In de eerste fase wordt vooral gewerkt aan het opbouwen van een veranderrelatie
(met elkaar in gesprek raken over de veranderingen om zingeving te bevorderen)
2. In de tweede fase wordt de veranderrelatie juist beëndigd. Zij omschrijven ‘planned
Change’ als veranderingen die tot stand komen via een bewust besluit verbeteringen
tot stand te brengen. Deze verbeteringen worden bereikt met behulp van
professionele begeleiding.
Schein
Schein breidt het verandermodel van Lewin verder uit en beschrijft vooral de mechanismen
van de fasen die Lewin in zijn model onderscheidt. Bovendien vestigt Schein de aandacht op
een belangrijk probleem bij veranderprocessen, namelijk het moeten loslaten van iets ‘ouds’
voordat er iets ‘nieuws’ geleerd kan worden.
Bennis, Benne en Chin
In hun standaardwerk the planning of change stellen Bennis, Benne en Chin
gedragsbeïnvloeding van organisatieleden centraal. Volgens deze auteurs verschuift het
veranderprobleem naar menselijk problemen zoals het omgaan met weerstand, angst,
bedreigingen voor de moraal, conflicten, enz. Ze vullen daarom de fasemodellen aan met
veranderstrategieën. Het gaat om het beïnvloeden van het gedrag van mensen die
geconfronteerd worden met verandering.
De auteurs introduceren drie klassieke veranderingsstrategieën:
1. Machts-/dwangstrategie: door gebruik te maken van (centrale) macht kunnen
organisatieveranderingen worden afgedwongen
2. Overtuigingsstrategie: de organisatiemedewerker is een rationeel denkend en
handelend wezen, en is daarom bereid een handelswijze te volgen wanneer hij ervan
overtuigd is dat dat in zijn eigen belang is
3. Houdingsstrategie: organisatieverandering gaat het best door de normen en
waarden van betrokken te veranderen
Zaltman en Duncan
Zaltman en Duncan formuleren vier typen veranderingen in de vorm van
onderhandelingsstrategieën:
1. Machtsstrategie
2. Overtuigingsstrategie
3. Normatief-re-educatieve strategie
4. Faciliterende strategie
Deze strategieën zijn niet identiek aan die van Bennis, Benne en Chin, maar zijn wel
geformuleerd door gebruik te maken van hun theorie. Bij een onderhandelingsstrategie
creëert een verandermanager de voorwaarden voor het tot stand komen van veranderingen
door materiële of andere faciliteiten te scheppen. Hij stelt groepen positieve uitkomsten in
het vooruitzicht wanneer zij de veranderingen accepteren. De strategie doet een beroep op
de afwegingen die partijen maken in termen van kosten en baten en benadrukt dat men
erop vooruitgaat als men met de verandering meegaat.
, Planned Change
Planned Change gaat over methoden en technieken om mensen in veranderprocessen
adequaat te ondersteunen. De theorieën die gebruikmaken van deze uitgangspunten
worden ook wel ‘planned change’- theorie genoemd. De term zegt het al: het gaat hier om
vooraf geplande veranderingen.
Planned Change
Kern Een planmatige aanpak van organisatieverandering en het
verlagen van de drempels bij betrokkenen ten aanzien van de
verandering
Aandacht voor Planning en fasering van veranderprocessen en menselijke
problemen (angst voor verandering, conflicten en weerstand)
Conclusie van de Planned Change
Planned Change schenkt expliciet aandacht aan een gefaseerde aanpak van
veranderprocessen. Het is opmerkelijk dat Planned Change bedoeld is om mensen in
veranderprocessen adequaat te ondersteunen, terwijl er in de modellen vooral aandacht is
voor strategieën om weerstand om te buigen naar bereidheid. Planned Change heeft vooral
aandacht voor gedragsverandering.
1.2.2. leren: periode 1975-1985
Veranderen is een continue leerproces
In de periode van 1975-1985 ontstaat het besef dat veranderingen niet volledig te sturen
zijn. Veranderen is veel meer een continue proces, al dan niet bewust. Het wordt een
belangrijke doelstelling dat organisaties zelf leren te leren, ofwel het probleem oplossende
vermogen vergroten.
Argyris en Schön
Argyris en Schön onderscheiden drie niveaus van leren binnen organisaties:
1. Single-loop-leren: deze vorm van leren richt zich eenzijdig op het omgaan met
toenemende veranderingen en het oplossen van de daardoor ontstane problemen.
Men vergeet echter wat de daadwerkelijke oorzaak van het probleem is
2. Double-loop-leren: bij deze vorm van leren gaat men dieper in op de oorzaak van het
probleem in en kijkt aan de hand van feedback naar het handelen in het verleden.
Wat waren de overwegingen van management en medewerkers om op een bepaalde
manier te werken? Wat was hier goed en wat kon beter?
3. Deutero-leren: een combinatie van single-loop en double-loop-leren, met als doel
nog beter en bewuster te leren. Men leert van fouten uit heden en verleden en men
moet in staat zijn deze fouten te erkennen
Het belang van medewerkers
Medewerkers zijn van groot belang voor het leren binnen een organisatie. Volgens Argyris
en Schön zijn medewerkers de bouwstenen van een organisatie. Om effectief veranderingen
door te voeren, doet een organisatie er goed aan zich meer te richten op double-loop-leren
en de meningen en theorieën van medewerkers serieus te nemen in het doorvoeren van
nieuwe concepten. Medewerkers zullen dan niet alleen meer respect voor elkaar krijgen,
maar zullen zich ook loyaler opstellen ten opzichte van de lerende organisatie.
Verandermanagement
Hoofdstuk 1
1.1 wat is verandermanagement?
De begrippen organisatieontwikkeling, organisatieaanpassing en organisatieverandering
worden nogal eens door elkaar gebruikt.
Organisatieontwikkeling heeft te maken met bewuste veranderprocessen als gevolg van de
wisselwerking tussen omgeving en organisatie.
Organisatieaanpassing wordt vaak gebruikt wanneer een organisatie een nieuwe evenwicht
zoekt in haar functionele gebieden: management, structuur, cultuur, processen en
medewerkers.
Organisatieverandering wordt meestal geassocieerd met het in korte tijd ingrijpend wijzigen
van de structuur en de processen van een organisatie, aangestuurd door het
topmanagement.
Bij organisatieverandering gaat het om twee hoofdvragen;
1. wat moer er in de organisatie worden veranderd?
2. Hoe gaan we dit aanpakken
Veranderprocessen kenmerken zich globaal door een aantal elementen. Ze hebben
betrekking op de gehele organisatie of op een belangrijk deel ervan. Ze richten zich op
structuren, processen en het samenwerken van mensen. managementvaardigheden worden
gebruikt om het veranderproces te initiëren en te begeleiden. In veranderprocessen maakt
men gebruik van kennis en ervaringen uit de organisatiekunde en de sociale wetenschappen,
in een projectmatige of procesmatige aanpak.
Verandermanagement, ook wel veranderkunde of change management genoemd,
definiëren we als het effectief sturing geven aan activiteiten gericht op het aanpassen van
een organisatie aan strategische en/of operationele wijzigingen.
1.2 de historie van verandermanagement
Verandermanagement is ingedeeld in een aantal perioden, met elk een herkenbare focus:
aanvaarden, leren, variëren en coördineren.
1.2.1 aanvaarden: periode 1950-1975
Veranderen is een zaak van aanvaarden, accepteren
De theorieën op het gebied van veranderen zijn in de periode 1950-1975 ontstaan vanuit
twee uitgangspunten:
de uitkomst van een verandering staat vooraf vast
een veranderproces is goed te plannen en te sturen
Veranderprocessenprocessen proberen te bewerkstelligen dat medewerkers de oude
situatie loslaten en een nieuwe accepteren.
Diffusie- en adoptietheorieën
Diffusie- en adoptietheorieën trachten te verklaren welke factoren van invloed zijn op het
verspreiden (diffusie) en het aanvaarden (adoptie) van innovaties binnen een groep. Rogers
publiceerde hier in 1962 voor het eerst over in zijn boek diffusion of innovations. Hij stelt dat
diffusie proces is waarbij een innovatie via bepaalde kanalen gecommuniceerd wordt naar
een groep.
,Rogers stelt vast dat vier factoren van invloed kan zijn op het verspreiden van een nieuwe
idee:
1. de innovatie zelf
2. de communicatiekanalen
3. tijd
4. sociale systeem
het adoptieproces betreft het doorlopen van verschillende houdings- en gedragsstadia,
vanaf de eerst kennismaking tot de acceptatie van de verandering. Adoptiebeslissingen
worden vooral beïnvloed door de werking van het sociale systeem.
Diffusie- en adoptietheorieën
Kern Een aanpak van organisatieverandering waarbij de
nadruk ligt op de invloed van sociaal-culturele waarden
en normen, de motivatie en het gedrag van mensen
Aandacht voor Draagvlak door middel van het beïnvloeden van
individueel en groepsgedrag in relatie tot de noodzakelijk
geachte verandering
Lewin
Lewin mogen we beschouwen als de grondlegger van Planned Change. Hij ontwikkelde als
een van de eersten een fundamenteel model voor geplande verandering.
In zijn Planned Change-model hanteert Lewin drie fasen:
1. unfreezing: bij ‘unfreezing’ probeert men de leden van een organisatie het verschil te
laten zien tussen het gewenste gedrag en het gedrag dat zij op dat moment
vertonen. Daarbij is een belangrijke rol weggelegd voor informatie
2. moving: nadat de organisatie is ‘ontdooid’, kan de verandering ingezet worden. In
deze fase moet het gedrag van de organisatieleden naar een ander niveau worden
getild. Deze fase is vooral gericht op nieuw gedrag met andere waarden en een
andere beroepshouding.
3. Refreezing: na het veranderproces moet een nieuw evenwicht worden gevonden en
moet het nieuwe gedrag verankerd worden in de organisatie. We noemen dit ook
wel institutionaliseren. Informatie en trainingen kunnen ervoor zorgen dat het
nieuwe gedrag wordt bestendigd. Ook legt men werkwijzen vast. Op deze manier
wordt de acceptatiegraad van de verandering vergroot.
Het basisverandermodel van Lewin is vervolgens door schrijvers na hem verder uitgewerkt.
Men geeft hierbij vooral nadere invulling aan de drie fasen en benadrukt het planmatige
karakter van veranderprocessen. We bespreken hier het werk van een aantal van deze
auteurs.
,Lippitt, Watson en Westley
Lippitt, Watson en Westley introduceren in het verandermodel van Lewin twee nieuwe
fasen:
1. In de eerste fase wordt vooral gewerkt aan het opbouwen van een veranderrelatie
(met elkaar in gesprek raken over de veranderingen om zingeving te bevorderen)
2. In de tweede fase wordt de veranderrelatie juist beëndigd. Zij omschrijven ‘planned
Change’ als veranderingen die tot stand komen via een bewust besluit verbeteringen
tot stand te brengen. Deze verbeteringen worden bereikt met behulp van
professionele begeleiding.
Schein
Schein breidt het verandermodel van Lewin verder uit en beschrijft vooral de mechanismen
van de fasen die Lewin in zijn model onderscheidt. Bovendien vestigt Schein de aandacht op
een belangrijk probleem bij veranderprocessen, namelijk het moeten loslaten van iets ‘ouds’
voordat er iets ‘nieuws’ geleerd kan worden.
Bennis, Benne en Chin
In hun standaardwerk the planning of change stellen Bennis, Benne en Chin
gedragsbeïnvloeding van organisatieleden centraal. Volgens deze auteurs verschuift het
veranderprobleem naar menselijk problemen zoals het omgaan met weerstand, angst,
bedreigingen voor de moraal, conflicten, enz. Ze vullen daarom de fasemodellen aan met
veranderstrategieën. Het gaat om het beïnvloeden van het gedrag van mensen die
geconfronteerd worden met verandering.
De auteurs introduceren drie klassieke veranderingsstrategieën:
1. Machts-/dwangstrategie: door gebruik te maken van (centrale) macht kunnen
organisatieveranderingen worden afgedwongen
2. Overtuigingsstrategie: de organisatiemedewerker is een rationeel denkend en
handelend wezen, en is daarom bereid een handelswijze te volgen wanneer hij ervan
overtuigd is dat dat in zijn eigen belang is
3. Houdingsstrategie: organisatieverandering gaat het best door de normen en
waarden van betrokken te veranderen
Zaltman en Duncan
Zaltman en Duncan formuleren vier typen veranderingen in de vorm van
onderhandelingsstrategieën:
1. Machtsstrategie
2. Overtuigingsstrategie
3. Normatief-re-educatieve strategie
4. Faciliterende strategie
Deze strategieën zijn niet identiek aan die van Bennis, Benne en Chin, maar zijn wel
geformuleerd door gebruik te maken van hun theorie. Bij een onderhandelingsstrategie
creëert een verandermanager de voorwaarden voor het tot stand komen van veranderingen
door materiële of andere faciliteiten te scheppen. Hij stelt groepen positieve uitkomsten in
het vooruitzicht wanneer zij de veranderingen accepteren. De strategie doet een beroep op
de afwegingen die partijen maken in termen van kosten en baten en benadrukt dat men
erop vooruitgaat als men met de verandering meegaat.
, Planned Change
Planned Change gaat over methoden en technieken om mensen in veranderprocessen
adequaat te ondersteunen. De theorieën die gebruikmaken van deze uitgangspunten
worden ook wel ‘planned change’- theorie genoemd. De term zegt het al: het gaat hier om
vooraf geplande veranderingen.
Planned Change
Kern Een planmatige aanpak van organisatieverandering en het
verlagen van de drempels bij betrokkenen ten aanzien van de
verandering
Aandacht voor Planning en fasering van veranderprocessen en menselijke
problemen (angst voor verandering, conflicten en weerstand)
Conclusie van de Planned Change
Planned Change schenkt expliciet aandacht aan een gefaseerde aanpak van
veranderprocessen. Het is opmerkelijk dat Planned Change bedoeld is om mensen in
veranderprocessen adequaat te ondersteunen, terwijl er in de modellen vooral aandacht is
voor strategieën om weerstand om te buigen naar bereidheid. Planned Change heeft vooral
aandacht voor gedragsverandering.
1.2.2. leren: periode 1975-1985
Veranderen is een continue leerproces
In de periode van 1975-1985 ontstaat het besef dat veranderingen niet volledig te sturen
zijn. Veranderen is veel meer een continue proces, al dan niet bewust. Het wordt een
belangrijke doelstelling dat organisaties zelf leren te leren, ofwel het probleem oplossende
vermogen vergroten.
Argyris en Schön
Argyris en Schön onderscheiden drie niveaus van leren binnen organisaties:
1. Single-loop-leren: deze vorm van leren richt zich eenzijdig op het omgaan met
toenemende veranderingen en het oplossen van de daardoor ontstane problemen.
Men vergeet echter wat de daadwerkelijke oorzaak van het probleem is
2. Double-loop-leren: bij deze vorm van leren gaat men dieper in op de oorzaak van het
probleem in en kijkt aan de hand van feedback naar het handelen in het verleden.
Wat waren de overwegingen van management en medewerkers om op een bepaalde
manier te werken? Wat was hier goed en wat kon beter?
3. Deutero-leren: een combinatie van single-loop en double-loop-leren, met als doel
nog beter en bewuster te leren. Men leert van fouten uit heden en verleden en men
moet in staat zijn deze fouten te erkennen
Het belang van medewerkers
Medewerkers zijn van groot belang voor het leren binnen een organisatie. Volgens Argyris
en Schön zijn medewerkers de bouwstenen van een organisatie. Om effectief veranderingen
door te voeren, doet een organisatie er goed aan zich meer te richten op double-loop-leren
en de meningen en theorieën van medewerkers serieus te nemen in het doorvoeren van
nieuwe concepten. Medewerkers zullen dan niet alleen meer respect voor elkaar krijgen,
maar zullen zich ook loyaler opstellen ten opzichte van de lerende organisatie.
