Volledige samenvatting Boselie
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1. Strategic HRM in the Twenty-first century........................................................................2
Hoofdstuk 2, Strategisch HRM................................................................................................................7
Hoofdstuk 3, performance...................................................................................................................14
Hoofdstuk 4, Metrics and Measurements............................................................................................20
Hoofdstuk 6, High-Performance Work Systems....................................................................................28
Hoofdstuk 12 Boselie Human Resource Roles......................................................................................31
Hoofdstuk 13........................................................................................................................................37
1
,Hoofdstuk 1. Strategic HRM in the Twenty-first
century
SHRM is een relatief jonge discipline, met een groeiend belang voor organisaties die opereren in een
dynamische en continue veranderende omgeving. Organisatieveranderingen tast bijna gelijk een van
de meest waardevolle middelen van een organisatie: de medewerkers.
Succesvolle verandering hangt voor een groot deel af van het veranderen van mensen, hun houding,
gedrag en denken. Dit vraagt om flexibiliteit en het goed managen van mensen.
De nieuwe economie, p. 3
Gedomineerd door opkomende takken van de industrie, waaronder de
informatietechnologiesector, de communicatiesector en de financiële instellingen.
Assets zijn minder tastbaar en verankerd in reputatie, merken en kennis van medewerkers.
Hoge kennisintensiteit, web gebaseerde organisatie, contact via intranet- of
internetverbindingen, centra aan de andere kant van de wereld en de integratie van
werkontwerp, technologie en geleverde diensten.
De oude economie bestaat nog steeds in ontwikkelingslanden en landen met relatief
goedkope arbeidsvoorwaarden. In feite zijn outsourcing en offshoring van bedrijfsactiviteiten
naar ontwikkelingslanden een van de kenmerken van de nieuwe economie.
Organisatieverandering (organizational change): de opkomst van HRM in het begin van de jaren
tachtig hangt samen met opkomende industrieën die de nieuwe economie kenmerken op basis van
de analyse van Legge. In 2000/2001 barstte de internetzeepbel. In 2008/2009 barstte de zeepbel van
financiële instellingen en veroorzaakte het een wereldwijde crisis. Het werk in moderne organisaties
is veranderd en verandering zelf is een dagelijkse praktijk geworden in organisaties.
Het concept van concurrentievoordeel vertegenwoordigt een relatief resultaat:
‘Een organisatie met concurrentievoordeel doet het beter dan haar concurrenten, ongeacht de
feitelijke bedrijfsprestaties. Bij verliezen doet de organisatie het nog altijd beter dan haar
concurrenten. In het geval van winst maakt de organisatie meer winst dan de andere.’
Definitie HRM: gaat over managementbeslissingen die te maken hebben met beleid en praktijken die
samen de arbeidsrelatie vormen en gericht zijn op het bereiken van individuele, organisatorische en
sociale/maatschappelijke doelen.
Deze definitie erkent de relevantie van verschillende stakeholders (drie grote sub-velden in HRM) en
de daaraan gekoppelde doelen. Boxall et al. stellen dat HRM 'het managen van werk en mensen naar
het gewenste doel' is.
1. MRHM: micro-hrm: over de subfuncties van personeelsbeleid en -praktijk, waaronder
werving en selectie, introductie en socialisatie, en training en ontwikkeling.
2. IHRM: internationaal hrm: houdt zich bezig met HRM in multinationals en HRM over de
grenzen heen.
3. SHRM: strategisch hrm: richt zich op zaken als het koppelen van HRM aan de bedrijfsstrategie, het
ontwerpen van hoogwaardige werksystemen (HPWS's) en het toevoegen van waarde door goed
personeelsmanagement in een poging om duurzaam concurrentievoordeel te behalen.
2
,Stakeholders van een organisatie vertegenwoordigen alle groepen binnen en buiten een organisatie
die van invloed kunnen zijn op haar strategie en doelen.
Multidimensional strategic HR model
1. Een multi-actor perspectief: een perspectief met meerdere actoren; meerdere stakeholders,
waaronder medewerkers, managers, HR-professionals, ondernemingsraden, vakbonden,
topmanagement, aandeelhouders, financiers en overheid.
2. Een brede maatschappelijke kijk: met nadruk op verschillende institutionele contexten,
bijvoorbeeld op het niveau van bedrijfstakken, regio's en landen.
3. Een multi-level perspectief: Een perspectief op militair niveau inclusief het individuele
werknemersperspectief en het strategische organisatieperspectief.
De arbeidsrelatie kent verschillende contractvormen.
1. Legaal contract: juridische aspecten die veelal in een contract zijn vastgelegd. De juridische
overeenkomst van de arbeidsrelatie bepaalt de rigts en boligations van zowel de werknemer
als de organisatie.
2. Economisch of transactioneel contract: economische aspecten.
3. Psychologisch contract: over alle zaken die niet zijn opgeschreven maar van beide actoren
(medewerker en organisatie) worden verwacht.
4. Sociologisch contract: die verband houdt met de relaties en netwerken die werknemers
hebben binnen een organisatie
Verschillende modellen over HRM
Traditioneel wordt onderscheid gemaakt tussen de Angelsaksische of Anglo-Amerikaanse modellen
en de Rijnlandse modellen.
Anglo-Saxon of Anglo-American modellen: vooral gericht op het creëren van waarde voor
aandeelhouders in termen van winst en marktwaarde met weinig of geen aandacht voor andere
belanghebbenden, waaronder vakbonden en ondernemingsraden.
Rhineland modellen: houden rekening met meerdere belanghebbenden en hun belangen, waarbij
expliciet rekening wordt gehouden met de belangen van werknemers in termen van welzijn en
maatschappelijke belangen .
De evenwichtige aanpak, p. 9
In tijden van globalisering en toenemende concurrentie groeit het besef dat duurzaam
concurrentievoordeel afhangt van het in evenwicht brengen van de markteisen (bijv. lagere kosten,
meer flexibiliteit van de organisatie, verkorten van de productiecycli) en institutionele druk (bijv.
werkzekerheid bieden, de evenwichtige benadering toont maatschappelijk verantwoord
ondernemen ten opzichte van het milieu).
Hieronder vindt u een overzicht van verschillende visies op HRM:
Human resources is meer dan alleen resources.
HRM houdt zich niet alleen bezig met financiële prestaties.
HRM richt zich op de uitwisselingsrelatie tussen de medewerker en de organisatie.
De vormgeving van de arbeidsrelatie vindt plaats in een tijd van voortdurende spanning
tussen toegevoegde waarde en morele waarden.
HRM omvat alle personeelsgroepen.
HRM betreft lijn- en specialistische managers en is niet alleen gericht op medewerkers.
HRM is gericht op het managen van werk en mensen, collectief en individueel.
3
, HRM is ingebed in industrieën en samenlevingen.
Framing HRM, p. 10
1. Structurele frame: tracht inzicht te krijgen in de verschillende (structurele) onderdelen van
een organisatie. Dit is een zeer technische en functionalistische manier om naar het
organisatieleven te kijken. Structuur is vaak het sleutelbegrip en de fabriek en machine
worden vaak gebruikt als metaforen voor organisatie. Centrale concepten in dit specifieke
frame zijn regels, rollen, doelen, beleid, technologie en milieu.
2. HR-frame: arbeidsrelatie. Het HR-frame in Bolman en Deal (2008) vertegenwoordigt een
specifieke manier om naar organisaties te kijken die voornamelijk gericht zijn op concepten
als behoeften, vaardigheden en relaties van betrokkenen.
3. Politieke kader: machtskwesties. De metafoor voor het politieke frame is de jungle waarin
macht, conflict, competitie en organisatiepolitiek de leidende begrippen zijn. Hierbij ligt veel
nadruk op de verschillende partijen (actoren, partners en/of stakeholders).
4. Symbolische kader: betekenis en identiteit. De centrale begrippen in het symbolische kader
zijn cultuur, betekenis, metafoor, ritueel, ceremonie, verhalen en helden.
Zie p. 12 boek voor overzicht stakeholders!
4
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1. Strategic HRM in the Twenty-first century........................................................................2
Hoofdstuk 2, Strategisch HRM................................................................................................................7
Hoofdstuk 3, performance...................................................................................................................14
Hoofdstuk 4, Metrics and Measurements............................................................................................20
Hoofdstuk 6, High-Performance Work Systems....................................................................................28
Hoofdstuk 12 Boselie Human Resource Roles......................................................................................31
Hoofdstuk 13........................................................................................................................................37
1
,Hoofdstuk 1. Strategic HRM in the Twenty-first
century
SHRM is een relatief jonge discipline, met een groeiend belang voor organisaties die opereren in een
dynamische en continue veranderende omgeving. Organisatieveranderingen tast bijna gelijk een van
de meest waardevolle middelen van een organisatie: de medewerkers.
Succesvolle verandering hangt voor een groot deel af van het veranderen van mensen, hun houding,
gedrag en denken. Dit vraagt om flexibiliteit en het goed managen van mensen.
De nieuwe economie, p. 3
Gedomineerd door opkomende takken van de industrie, waaronder de
informatietechnologiesector, de communicatiesector en de financiële instellingen.
Assets zijn minder tastbaar en verankerd in reputatie, merken en kennis van medewerkers.
Hoge kennisintensiteit, web gebaseerde organisatie, contact via intranet- of
internetverbindingen, centra aan de andere kant van de wereld en de integratie van
werkontwerp, technologie en geleverde diensten.
De oude economie bestaat nog steeds in ontwikkelingslanden en landen met relatief
goedkope arbeidsvoorwaarden. In feite zijn outsourcing en offshoring van bedrijfsactiviteiten
naar ontwikkelingslanden een van de kenmerken van de nieuwe economie.
Organisatieverandering (organizational change): de opkomst van HRM in het begin van de jaren
tachtig hangt samen met opkomende industrieën die de nieuwe economie kenmerken op basis van
de analyse van Legge. In 2000/2001 barstte de internetzeepbel. In 2008/2009 barstte de zeepbel van
financiële instellingen en veroorzaakte het een wereldwijde crisis. Het werk in moderne organisaties
is veranderd en verandering zelf is een dagelijkse praktijk geworden in organisaties.
Het concept van concurrentievoordeel vertegenwoordigt een relatief resultaat:
‘Een organisatie met concurrentievoordeel doet het beter dan haar concurrenten, ongeacht de
feitelijke bedrijfsprestaties. Bij verliezen doet de organisatie het nog altijd beter dan haar
concurrenten. In het geval van winst maakt de organisatie meer winst dan de andere.’
Definitie HRM: gaat over managementbeslissingen die te maken hebben met beleid en praktijken die
samen de arbeidsrelatie vormen en gericht zijn op het bereiken van individuele, organisatorische en
sociale/maatschappelijke doelen.
Deze definitie erkent de relevantie van verschillende stakeholders (drie grote sub-velden in HRM) en
de daaraan gekoppelde doelen. Boxall et al. stellen dat HRM 'het managen van werk en mensen naar
het gewenste doel' is.
1. MRHM: micro-hrm: over de subfuncties van personeelsbeleid en -praktijk, waaronder
werving en selectie, introductie en socialisatie, en training en ontwikkeling.
2. IHRM: internationaal hrm: houdt zich bezig met HRM in multinationals en HRM over de
grenzen heen.
3. SHRM: strategisch hrm: richt zich op zaken als het koppelen van HRM aan de bedrijfsstrategie, het
ontwerpen van hoogwaardige werksystemen (HPWS's) en het toevoegen van waarde door goed
personeelsmanagement in een poging om duurzaam concurrentievoordeel te behalen.
2
,Stakeholders van een organisatie vertegenwoordigen alle groepen binnen en buiten een organisatie
die van invloed kunnen zijn op haar strategie en doelen.
Multidimensional strategic HR model
1. Een multi-actor perspectief: een perspectief met meerdere actoren; meerdere stakeholders,
waaronder medewerkers, managers, HR-professionals, ondernemingsraden, vakbonden,
topmanagement, aandeelhouders, financiers en overheid.
2. Een brede maatschappelijke kijk: met nadruk op verschillende institutionele contexten,
bijvoorbeeld op het niveau van bedrijfstakken, regio's en landen.
3. Een multi-level perspectief: Een perspectief op militair niveau inclusief het individuele
werknemersperspectief en het strategische organisatieperspectief.
De arbeidsrelatie kent verschillende contractvormen.
1. Legaal contract: juridische aspecten die veelal in een contract zijn vastgelegd. De juridische
overeenkomst van de arbeidsrelatie bepaalt de rigts en boligations van zowel de werknemer
als de organisatie.
2. Economisch of transactioneel contract: economische aspecten.
3. Psychologisch contract: over alle zaken die niet zijn opgeschreven maar van beide actoren
(medewerker en organisatie) worden verwacht.
4. Sociologisch contract: die verband houdt met de relaties en netwerken die werknemers
hebben binnen een organisatie
Verschillende modellen over HRM
Traditioneel wordt onderscheid gemaakt tussen de Angelsaksische of Anglo-Amerikaanse modellen
en de Rijnlandse modellen.
Anglo-Saxon of Anglo-American modellen: vooral gericht op het creëren van waarde voor
aandeelhouders in termen van winst en marktwaarde met weinig of geen aandacht voor andere
belanghebbenden, waaronder vakbonden en ondernemingsraden.
Rhineland modellen: houden rekening met meerdere belanghebbenden en hun belangen, waarbij
expliciet rekening wordt gehouden met de belangen van werknemers in termen van welzijn en
maatschappelijke belangen .
De evenwichtige aanpak, p. 9
In tijden van globalisering en toenemende concurrentie groeit het besef dat duurzaam
concurrentievoordeel afhangt van het in evenwicht brengen van de markteisen (bijv. lagere kosten,
meer flexibiliteit van de organisatie, verkorten van de productiecycli) en institutionele druk (bijv.
werkzekerheid bieden, de evenwichtige benadering toont maatschappelijk verantwoord
ondernemen ten opzichte van het milieu).
Hieronder vindt u een overzicht van verschillende visies op HRM:
Human resources is meer dan alleen resources.
HRM houdt zich niet alleen bezig met financiële prestaties.
HRM richt zich op de uitwisselingsrelatie tussen de medewerker en de organisatie.
De vormgeving van de arbeidsrelatie vindt plaats in een tijd van voortdurende spanning
tussen toegevoegde waarde en morele waarden.
HRM omvat alle personeelsgroepen.
HRM betreft lijn- en specialistische managers en is niet alleen gericht op medewerkers.
HRM is gericht op het managen van werk en mensen, collectief en individueel.
3
, HRM is ingebed in industrieën en samenlevingen.
Framing HRM, p. 10
1. Structurele frame: tracht inzicht te krijgen in de verschillende (structurele) onderdelen van
een organisatie. Dit is een zeer technische en functionalistische manier om naar het
organisatieleven te kijken. Structuur is vaak het sleutelbegrip en de fabriek en machine
worden vaak gebruikt als metaforen voor organisatie. Centrale concepten in dit specifieke
frame zijn regels, rollen, doelen, beleid, technologie en milieu.
2. HR-frame: arbeidsrelatie. Het HR-frame in Bolman en Deal (2008) vertegenwoordigt een
specifieke manier om naar organisaties te kijken die voornamelijk gericht zijn op concepten
als behoeften, vaardigheden en relaties van betrokkenen.
3. Politieke kader: machtskwesties. De metafoor voor het politieke frame is de jungle waarin
macht, conflict, competitie en organisatiepolitiek de leidende begrippen zijn. Hierbij ligt veel
nadruk op de verschillende partijen (actoren, partners en/of stakeholders).
4. Symbolische kader: betekenis en identiteit. De centrale begrippen in het symbolische kader
zijn cultuur, betekenis, metafoor, ritueel, ceremonie, verhalen en helden.
Zie p. 12 boek voor overzicht stakeholders!
4
