Samenvatting boek Interne Communicatie
Hoofdstuk 1: kennismaken met organisaties
Organisaties zijn te omschrijven als doelrealiserende samenwerkingsverbanden tussen
mensen. Een organisatie is eigenlijk niet meer dan een afspraak hoe het
samenwerkingsverband georganiseerd is. Als die afspraak wordt herzien, noemen we dat een
reorganisatie. Een organisatie heeft altijd doelen. Houden managers en medewerkers zich
hieraan, dan krijgen zij een beloning die materieel is of immaterieel.
Organisaties zijn dus doelbewuste creaties (instrumenten) waar mensen doelbewust worden
samengebracht om doelgericht samen te werken aan de doelmatige realisatie van meerdere
doelstellingen.
Iedere organisatie is te beschrijven aan de hand van 6 variabelen:
- Organisatiedoelen
- Organisatiestrategie
- Organisatiestructuur
- Organisatiecultuur
- Technologie
- Mensen in de organisatie
De zes variabelen vormen samen een achtvlak, gevisualiseerd in de Leidse Octaëder van de
Leidse hoogleraar Van der Vlist.
Variabele 1: organisatiedoelen
‘’Ziel van de onderneming’’. Het moet de medewerkers kunnen motiveren en de activiteiten
van het bedrijf tijdloos kunnen legitimeren en verbinden.
Variabele 2: organisatiestrategie
De wijze waarop de doelen worden bereikt door het inzetten van mensen en middelen,
rekening houdend met de eisen vanuit de omgeving.
Variabele 3: organisatiestructuur
De verdeling van functies in de organisatie. Taak en functie beschrijvingen, beleidsrichtlijnen,
plannen en procedures.
Mintzberg:
- De strategische top (topmanagers van de organisatie).
- Het middenmanagement (managers die in een directe hiërarchische lijn zitten tussen
de strategische top en de teams op de werkvloer).
- De operationele kern (medewerkers die producten of diensten van de organisatie
produceren of leveren).
Naast deze drie lijngroepen zijn er nog twee stafonderdelen, namelijk:
- De voorbereidende staf (experts die met behulp van planning en analyse technieken
aanbevelingen doen en regels voorschrijven aan de strategische top en
middenmanagement, bijv financieel specialisten)
- De ondersteunende staf (dit is een verzameling van personen en groepen die indirect
steun leveren aan de anderen in die organisatie, bijv juridische adviseurs,
communicatieadviseurs, kantine personeel).
Variabele 4: organisatiecultuur
Onuitgesproken gedragsregels worden gevormd, waardoor ieder zijn rol beter kan spelen.
Variabele 5: technologie
,Het totaal van technische voorzieningen, het machinepark, de ICT structuur en systemen,
werkafspraken en methoden.
Variabele 6: mensen in de organisatie
Mensen maken of zijn de organisatie. Zij voeren activiteiten uit om de organisatiedoelen te
bereiken.
De organisatie en haar omgeving:
De contextuele omgeving bestaat uit de economische factoren (conjunctuur, besteedbaar
inkomen, monetair beleid), politieke factoren (overheidsbeleid en wetgeving), technologische
factoren (technologieën, materialen, grondstoffen, ICT toepassingen), sociaal
maatschappelijke factoren (groei, omvang, samenstelling van de bevolking) en de fysieke
factoren (beschikbaarheid en toevoer van grondstoffen, productiemethoden en infrastructuur).
Daarnaast hebben organisaties te maken met de transactionele omgeving. Dat is het gedeelte
van de omgeving waarmee uitwisseling plaatsvindt. Dit zijn bijvoorbeeld aandeelhouders,
kapitaalverschaffers, klanten, concurrenten, handelspartners, leveranciers, belangengroepen.
Mensen vervullen tenminste vijf rollen ten opzichte van organisaties:
- Klant
- Omwonende
- Medewerkers
- Leidinggevenden
- Kritisch publiek: belangengroepen en de pers
De typologieën van Mintzberg:
De machineorganisatie: gecentraliseerde bureaucratie, officiële procedures,
gespecialiseerd werk, meestal organisatie waar massaproductie plaatsvindt,
uitgebreide hiërarchie.
De professionele organisatie: hoog opgeleide mensen (ziekenhuis), systeem van aparte
functies en vakgebieden waarin professionals zelfstandig werken.
De divisieorganisatie: losse onderdelen onder gezamenlijk bestuur van een
hoofdkantoor, zelfstandig functionerende divisies.
De ondernemersorganisatie: eenvoudig, informeel, kleine of geen staf, weinig
middenkader.
De innovatieve organisatie: veelal kleinere ICT bedrijven, reclamebureaus, spelen in
op technologische veranderingen, uitdagend
(Voorbeelden bedrijven per type zie boek blz.30)
Naast deze 5 typologieën ontdekte Mintzberg dat er twee krachten in organisaties werkzaam
zijn: een ideologische kracht en een politieke kracht. Een ideologie of gemeenschappelijke
gedachtengoed zorgt voor verbinding tussen de vijf onderdelen. De politieke kracht legt juist
de nadruk op ieders belangen en de machtsstrijd die gaande is om deze belangen te realiseren.
Een tweede manier om naar organisaties te kijken is dmv het partijenmodel of systeemmodel.
Het partijenmodel ziet organisaties als niet veel meer dan een belangengemeenschap van
eenheden (teams of afdelingen: partijen). Die blijven slechts bij elkaar als de voordelen voor
iedere partij daarvan opwegen tegen de nadelen van het uiteen gaan. Of omdat men
gedwongen is bij elkaar te blijven. Belangrijke begrippen hier zijn lokmiddelen en
dwangmiddelen, het partijmodel lijkt op de politieke organisatie van Mintzberg.
,Het (open) systeemmodel ziet een organisatie daarentegen als een vrij duurzaam geheel van
afdelingen. Er is sprake van een gemeenschappelijke ideologie die de individuen en eenheden
bindt. Iedereen voelt zich een onderdeel van de organisatie.
(Input-througput-output, geeft de uitwisselingsrelatie met de omgeving aan).
Tabel 1.6 partijen en systeemmodel, zie boek
Partijen in een systeemmodel: je bent afhankelijk van elkaar en moet samen werken, maar
toch waar nodig een competitie.
De autonomie van de onderdelen kan worden versterkt door methoden als:
- Instellen van resultaatverantwoordelijke teams met eigen klanten en producenten.
- Feedback met resultaten op afdelingsniveau.
- Duidelijke afdelingsdoelstellingen.
De frontlijnorganisatie:
Dit is een in perspectief gekantelde piramide, waarbij de top ‘achter’ staat en de medewerkers
met direct contact met de externe klant aan de ‘voorkant’ of de frontlijn.
De medewerkers zijn gegroepeerd in zogeheten netwerken van teams (partijen) binnen de
organisatie (het systeem), die streven naar positieverbeteringen ten opzichte van elkaar
(autonomie), maar die tegelijkertijd ook elkaar nodig hebben (interdependentie). Het moment
dat de medewerker in contact komt de klant is ‘’the moment of truth’’.
Vroeger --> piramide organisatie met bovenaan de top, daaronder de middenklasse en
daaronder de werkvloer. Dit type is echter niet meer van deze tijd.
Frontlijn medewerkers hebben drie functies:
- Zij hebben gemakkelijk toegang tot de meningen van mensen buiten de organisatie.
Deze informatie kan worden gebruikt bij de besluitvorming in de organisatie.
- Zij zijn zich door hun positie snel bewust van (kleine) veranderingen in de omgeving
van de organisatie en kunnen daarmee als een soort waarschuwingssysteem fungeren.
- Zij vormen de belangrijkste vertegenwoordiging naar de buitenwereld en zijn daarmee
het visitekaartje van de organisatie.
Het middenmanagement is de groep leidinggevenden die niet tot het strategisch management
en niet tot het frontlijnmanagement behoort. Het middenmanagement geeft leiding aan
frontlijnmanagers (de ‘voorste’ groep leidinggevenden).
(zij zijn ook een belangrijke scharnier tussen de werknemers en de top).
Rollen van de middenmanager:
- Planner: korte en lange termijnplanning
- Vertaler: strategisch beleid zo vertalen dat het uitgevoerd kan worden.
- Verbindingsschakel: verloopt de dienstverlening met de klant zoals het hoort?
- Verzoener van belangen: bemiddelaar tussen conflicten van top en medewerkers.
- Coördinator: bijvoorbeeld afstemmen van werkzaamheden met andere afdelingen
Waarom zijn netwerken tussen organisaties zo populair?
Netwerken maken het mogelijk voor een organisatie zich te concentreren op datgene waar ze
goed in is. De ‘rest’ kan ze dan extern organiseren (bijv inkopen). Ook zijn netwerken flexibel
en kan er een beroep gedaan worden op hoogwaardige gespecialiseerde partners.
Wel moet er onderling vertrouwen zijn en de bereidheid een stukje autonomie op te geven.
, Organisatievisie en interne communicatie
3 scholen, namelijk:
- Klassieke school: de organisatie is een rationeel instrument met accent op
doelgerichtheid. Veel taakspecialisatie en hiërarchie. Ook is er eenheid van bevel,
iedereen heeft 1 baas. Topdown processen: opdrachten aan ondergeschikten en bottum
up processen: afleggen van verantwoording (controle).
- Human relations school: prestatie van medewerkers afhankelijk van sociale erkenning
van het werk en de groepsgeest, individuele voldoening is de maatstaaf. Veel meer
aandacht naar psychologische en sociale eigenschappen.
- Human resources school: mensgerichte aanpak, goed werkklimaat is belangrijk voor
basis van succes, geen duidelijke scheiding tussen formeel en informeel, accent op
tweerichtingsverkeer en feedback is erg belangrijk.
Andere scholen:
- Systeemschool: de organisatie is een systeem, dus een verzameling van onderling
samenhangende delen. De organisatie is onderdeel van een groter geheel: de
omgeving. Er is wisselwerking tussen de organisatie en de omgeving. Ook is er een
nadruk op onderlinge verbondenheid en afhankelijkheid.
- Cultuurschool: organisatie ideologie: onzichtbare patronen die de organisatie maken
wie ze is.
Organisatieomvang:
- Hoe groter de omvang, hoe meer communicatieproblemen
- Bepaalt de hiërarchische gelaagdheid en de ‘breedte’ van de organisatie
~ Communicatieve kenmerken van de machineorganisatie: in hoge mate gestandaardiseerde
en geformaliseerde communicatie, vastgelegd in handboeken die voor iedere uitzondering een
regel kennen. Taalgebruik is formeel en schriftelijk. Bottom up communicatie is ook meestal
eerst gestructureerd en geformaliseerd.
~ Communicatieve kenmerken van de professionele organisatie: sterke betrokkenheid van de
werkvloer, zij zijn dan ook de feitelijke macht. Weinig formeel karakter, ook al zou de
strategische top dit eigenlijk wel willen.
~ Communicatie kenmerken van de divisieorganisatie: standaard schriftelijke procedures die
het werk in de divisies moet reguleren. Veel rapportage en verantwoording van divisies naar
hoofdkantoor. Soms overleg, maar meestal elektronisch.
~ Communicatieve kenmerken van de ondernemersorganisatie: sterk formeel, baas is gewoon
de baas. Communicatie over het dagelijkse werk is vaak informeel en mondling.
~ Communicatie kenmerken van de innovatieve organisatie: veel informeel overleg, weinig
onderscheid tussen bazen en medewerkers, projectteamvergaderingen.
Hoofstuk 2: kennismaken met cultuur
Expliciete organisatie: een organigram met functies, formele communicatie
Impliciete organisatie: rollen die mensen vervullen en relaties die ze hebben, informele
communicatie (wandelgangen, koffieautomaatgesprekken)
Cultuur volgens de ideeënbenadering: ‘bij cultuur gaat het om de diepste kern van de normen
en waarden; de onbewuste vooronderstellingen die mensen hebben’.
Hoofdstuk 1: kennismaken met organisaties
Organisaties zijn te omschrijven als doelrealiserende samenwerkingsverbanden tussen
mensen. Een organisatie is eigenlijk niet meer dan een afspraak hoe het
samenwerkingsverband georganiseerd is. Als die afspraak wordt herzien, noemen we dat een
reorganisatie. Een organisatie heeft altijd doelen. Houden managers en medewerkers zich
hieraan, dan krijgen zij een beloning die materieel is of immaterieel.
Organisaties zijn dus doelbewuste creaties (instrumenten) waar mensen doelbewust worden
samengebracht om doelgericht samen te werken aan de doelmatige realisatie van meerdere
doelstellingen.
Iedere organisatie is te beschrijven aan de hand van 6 variabelen:
- Organisatiedoelen
- Organisatiestrategie
- Organisatiestructuur
- Organisatiecultuur
- Technologie
- Mensen in de organisatie
De zes variabelen vormen samen een achtvlak, gevisualiseerd in de Leidse Octaëder van de
Leidse hoogleraar Van der Vlist.
Variabele 1: organisatiedoelen
‘’Ziel van de onderneming’’. Het moet de medewerkers kunnen motiveren en de activiteiten
van het bedrijf tijdloos kunnen legitimeren en verbinden.
Variabele 2: organisatiestrategie
De wijze waarop de doelen worden bereikt door het inzetten van mensen en middelen,
rekening houdend met de eisen vanuit de omgeving.
Variabele 3: organisatiestructuur
De verdeling van functies in de organisatie. Taak en functie beschrijvingen, beleidsrichtlijnen,
plannen en procedures.
Mintzberg:
- De strategische top (topmanagers van de organisatie).
- Het middenmanagement (managers die in een directe hiërarchische lijn zitten tussen
de strategische top en de teams op de werkvloer).
- De operationele kern (medewerkers die producten of diensten van de organisatie
produceren of leveren).
Naast deze drie lijngroepen zijn er nog twee stafonderdelen, namelijk:
- De voorbereidende staf (experts die met behulp van planning en analyse technieken
aanbevelingen doen en regels voorschrijven aan de strategische top en
middenmanagement, bijv financieel specialisten)
- De ondersteunende staf (dit is een verzameling van personen en groepen die indirect
steun leveren aan de anderen in die organisatie, bijv juridische adviseurs,
communicatieadviseurs, kantine personeel).
Variabele 4: organisatiecultuur
Onuitgesproken gedragsregels worden gevormd, waardoor ieder zijn rol beter kan spelen.
Variabele 5: technologie
,Het totaal van technische voorzieningen, het machinepark, de ICT structuur en systemen,
werkafspraken en methoden.
Variabele 6: mensen in de organisatie
Mensen maken of zijn de organisatie. Zij voeren activiteiten uit om de organisatiedoelen te
bereiken.
De organisatie en haar omgeving:
De contextuele omgeving bestaat uit de economische factoren (conjunctuur, besteedbaar
inkomen, monetair beleid), politieke factoren (overheidsbeleid en wetgeving), technologische
factoren (technologieën, materialen, grondstoffen, ICT toepassingen), sociaal
maatschappelijke factoren (groei, omvang, samenstelling van de bevolking) en de fysieke
factoren (beschikbaarheid en toevoer van grondstoffen, productiemethoden en infrastructuur).
Daarnaast hebben organisaties te maken met de transactionele omgeving. Dat is het gedeelte
van de omgeving waarmee uitwisseling plaatsvindt. Dit zijn bijvoorbeeld aandeelhouders,
kapitaalverschaffers, klanten, concurrenten, handelspartners, leveranciers, belangengroepen.
Mensen vervullen tenminste vijf rollen ten opzichte van organisaties:
- Klant
- Omwonende
- Medewerkers
- Leidinggevenden
- Kritisch publiek: belangengroepen en de pers
De typologieën van Mintzberg:
De machineorganisatie: gecentraliseerde bureaucratie, officiële procedures,
gespecialiseerd werk, meestal organisatie waar massaproductie plaatsvindt,
uitgebreide hiërarchie.
De professionele organisatie: hoog opgeleide mensen (ziekenhuis), systeem van aparte
functies en vakgebieden waarin professionals zelfstandig werken.
De divisieorganisatie: losse onderdelen onder gezamenlijk bestuur van een
hoofdkantoor, zelfstandig functionerende divisies.
De ondernemersorganisatie: eenvoudig, informeel, kleine of geen staf, weinig
middenkader.
De innovatieve organisatie: veelal kleinere ICT bedrijven, reclamebureaus, spelen in
op technologische veranderingen, uitdagend
(Voorbeelden bedrijven per type zie boek blz.30)
Naast deze 5 typologieën ontdekte Mintzberg dat er twee krachten in organisaties werkzaam
zijn: een ideologische kracht en een politieke kracht. Een ideologie of gemeenschappelijke
gedachtengoed zorgt voor verbinding tussen de vijf onderdelen. De politieke kracht legt juist
de nadruk op ieders belangen en de machtsstrijd die gaande is om deze belangen te realiseren.
Een tweede manier om naar organisaties te kijken is dmv het partijenmodel of systeemmodel.
Het partijenmodel ziet organisaties als niet veel meer dan een belangengemeenschap van
eenheden (teams of afdelingen: partijen). Die blijven slechts bij elkaar als de voordelen voor
iedere partij daarvan opwegen tegen de nadelen van het uiteen gaan. Of omdat men
gedwongen is bij elkaar te blijven. Belangrijke begrippen hier zijn lokmiddelen en
dwangmiddelen, het partijmodel lijkt op de politieke organisatie van Mintzberg.
,Het (open) systeemmodel ziet een organisatie daarentegen als een vrij duurzaam geheel van
afdelingen. Er is sprake van een gemeenschappelijke ideologie die de individuen en eenheden
bindt. Iedereen voelt zich een onderdeel van de organisatie.
(Input-througput-output, geeft de uitwisselingsrelatie met de omgeving aan).
Tabel 1.6 partijen en systeemmodel, zie boek
Partijen in een systeemmodel: je bent afhankelijk van elkaar en moet samen werken, maar
toch waar nodig een competitie.
De autonomie van de onderdelen kan worden versterkt door methoden als:
- Instellen van resultaatverantwoordelijke teams met eigen klanten en producenten.
- Feedback met resultaten op afdelingsniveau.
- Duidelijke afdelingsdoelstellingen.
De frontlijnorganisatie:
Dit is een in perspectief gekantelde piramide, waarbij de top ‘achter’ staat en de medewerkers
met direct contact met de externe klant aan de ‘voorkant’ of de frontlijn.
De medewerkers zijn gegroepeerd in zogeheten netwerken van teams (partijen) binnen de
organisatie (het systeem), die streven naar positieverbeteringen ten opzichte van elkaar
(autonomie), maar die tegelijkertijd ook elkaar nodig hebben (interdependentie). Het moment
dat de medewerker in contact komt de klant is ‘’the moment of truth’’.
Vroeger --> piramide organisatie met bovenaan de top, daaronder de middenklasse en
daaronder de werkvloer. Dit type is echter niet meer van deze tijd.
Frontlijn medewerkers hebben drie functies:
- Zij hebben gemakkelijk toegang tot de meningen van mensen buiten de organisatie.
Deze informatie kan worden gebruikt bij de besluitvorming in de organisatie.
- Zij zijn zich door hun positie snel bewust van (kleine) veranderingen in de omgeving
van de organisatie en kunnen daarmee als een soort waarschuwingssysteem fungeren.
- Zij vormen de belangrijkste vertegenwoordiging naar de buitenwereld en zijn daarmee
het visitekaartje van de organisatie.
Het middenmanagement is de groep leidinggevenden die niet tot het strategisch management
en niet tot het frontlijnmanagement behoort. Het middenmanagement geeft leiding aan
frontlijnmanagers (de ‘voorste’ groep leidinggevenden).
(zij zijn ook een belangrijke scharnier tussen de werknemers en de top).
Rollen van de middenmanager:
- Planner: korte en lange termijnplanning
- Vertaler: strategisch beleid zo vertalen dat het uitgevoerd kan worden.
- Verbindingsschakel: verloopt de dienstverlening met de klant zoals het hoort?
- Verzoener van belangen: bemiddelaar tussen conflicten van top en medewerkers.
- Coördinator: bijvoorbeeld afstemmen van werkzaamheden met andere afdelingen
Waarom zijn netwerken tussen organisaties zo populair?
Netwerken maken het mogelijk voor een organisatie zich te concentreren op datgene waar ze
goed in is. De ‘rest’ kan ze dan extern organiseren (bijv inkopen). Ook zijn netwerken flexibel
en kan er een beroep gedaan worden op hoogwaardige gespecialiseerde partners.
Wel moet er onderling vertrouwen zijn en de bereidheid een stukje autonomie op te geven.
, Organisatievisie en interne communicatie
3 scholen, namelijk:
- Klassieke school: de organisatie is een rationeel instrument met accent op
doelgerichtheid. Veel taakspecialisatie en hiërarchie. Ook is er eenheid van bevel,
iedereen heeft 1 baas. Topdown processen: opdrachten aan ondergeschikten en bottum
up processen: afleggen van verantwoording (controle).
- Human relations school: prestatie van medewerkers afhankelijk van sociale erkenning
van het werk en de groepsgeest, individuele voldoening is de maatstaaf. Veel meer
aandacht naar psychologische en sociale eigenschappen.
- Human resources school: mensgerichte aanpak, goed werkklimaat is belangrijk voor
basis van succes, geen duidelijke scheiding tussen formeel en informeel, accent op
tweerichtingsverkeer en feedback is erg belangrijk.
Andere scholen:
- Systeemschool: de organisatie is een systeem, dus een verzameling van onderling
samenhangende delen. De organisatie is onderdeel van een groter geheel: de
omgeving. Er is wisselwerking tussen de organisatie en de omgeving. Ook is er een
nadruk op onderlinge verbondenheid en afhankelijkheid.
- Cultuurschool: organisatie ideologie: onzichtbare patronen die de organisatie maken
wie ze is.
Organisatieomvang:
- Hoe groter de omvang, hoe meer communicatieproblemen
- Bepaalt de hiërarchische gelaagdheid en de ‘breedte’ van de organisatie
~ Communicatieve kenmerken van de machineorganisatie: in hoge mate gestandaardiseerde
en geformaliseerde communicatie, vastgelegd in handboeken die voor iedere uitzondering een
regel kennen. Taalgebruik is formeel en schriftelijk. Bottom up communicatie is ook meestal
eerst gestructureerd en geformaliseerd.
~ Communicatieve kenmerken van de professionele organisatie: sterke betrokkenheid van de
werkvloer, zij zijn dan ook de feitelijke macht. Weinig formeel karakter, ook al zou de
strategische top dit eigenlijk wel willen.
~ Communicatie kenmerken van de divisieorganisatie: standaard schriftelijke procedures die
het werk in de divisies moet reguleren. Veel rapportage en verantwoording van divisies naar
hoofdkantoor. Soms overleg, maar meestal elektronisch.
~ Communicatieve kenmerken van de ondernemersorganisatie: sterk formeel, baas is gewoon
de baas. Communicatie over het dagelijkse werk is vaak informeel en mondling.
~ Communicatie kenmerken van de innovatieve organisatie: veel informeel overleg, weinig
onderscheid tussen bazen en medewerkers, projectteamvergaderingen.
Hoofstuk 2: kennismaken met cultuur
Expliciete organisatie: een organigram met functies, formele communicatie
Impliciete organisatie: rollen die mensen vervullen en relaties die ze hebben, informele
communicatie (wandelgangen, koffieautomaatgesprekken)
Cultuur volgens de ideeënbenadering: ‘bij cultuur gaat het om de diepste kern van de normen
en waarden; de onbewuste vooronderstellingen die mensen hebben’.
