BEO-1 Guus Roos
H1 - Organisatiekunde in historisch perspectief
Organisaties zijn doelgerichte samenwerkingsverbanden en verschillen erg van elkaar. Maar ze hebben altijd
drie dingen met elkaar gemeen.
- Doelstellingen
- Mensen
- Middelen
Winst geen winst
Onder het kopje organisaties vallen bedrijven(ondernemingen/non-profitorganisaties)
en overige organisaties. Met overige organisaties bedoelen we organisaties die niet afhankelijk zijn van
klanten zoals een amateur sportvereniging en de kerk.
Je kunt organisaties ook op andere vlakken onderverdelen doormiddel van rechtsvormen. Je hebt hier twee
grote groepen in.
organisaties zonder rechtspersoonlijkheid
- De eenmanszaak, de maatschap, de VOF en de commanditaire vennootschap.
Organisaties met rechtspersoonlijkheid
- De BV, de NV, de vereniging, de coöperatie. De onderlinge waarborgmaatschappij en de stichting.
De eerste aanzet tot organisaties hoe wij die nu kunnen begon in de eerste industriële revolutie. Dit is een
periode tussen 1760 en 1830 waarin er een versnelde ontwikkeling op technisch en economisch gebied
plaatsvond in Noordwest-Europa. De concentratie van productie in fabrieken neemt toe. Hiervoor deden
mensen alles zelf thuis. Vanaf de 19de eeuw komen er pas echt publicaties over organisatiekunde opgang.
Vanaf de 20ste eeuw stond het streven naar efficiency voorop. In deze periode werd ook de lopende band
geïntroduceerd. Er werd gedacht dat geld een prikkel was om werknemers op hoge productiviteit te houden.
Daarom horen ook de prestatiebeloningen bij dit tijdperk.
Er speelde in deze tijd een gedachte van Laisser-faire. Kleine overheidsbemoeienis. Het kapitalisme bloeide en
sociale wetgeving bestond nog niet.
In het begin van de jaren 30 werd er aangezet tot de zogenoemde humanrelationsbenadering. Er ontstond
besef over het feit dat goeie arbeidsprestaties niet alleen tot stand komen door geld, maar ook doorsociale
aspecten.
Je had dus twee stromingen. Scientific management heeft het volgende uitgangspunt: ‘organisatie zonder
mensen’. Humanrelationsbenadering heeft juist als uitgangspunt: ‘mensen zonder organisatie’. Bij het
revisionisme worden deze twee als het waren gecombineerd. Het motto is nu: ‘Mens en organisatie’.
In de jaren vijftig groeit het besef dat organisaties van een gesloten systeem naar een open systeem moeten
gaan. Systemen moeten invloed uitoefenen op hun omgeving en andersom. Dat was een aanzet tot dee
ontwikkeling van de systeemtheorie. …………………………..
Ook wordt er afstand genomen van de gedachte dat een organisatie een besluitvormer heeft.
Medezeggenschap en delegatie komen op. Er is in dit kader een wet opgesteld. Wet op de
ondernemingsraden. Deze zorgt voor meer bevoegdheden van werknemers.
,BEO-1 Guus Roos
Omdat er steeds meer ideeën en vormen van overleg en leiderschap ontstaan moet het begrip
contingentiebenadering genoemd worden. Aanhangers van deze theorie geloven dat er niet een manier van
leidinggeven en structureren is. Het ligt aan de situatie.
Na de eerste industriële revolutie (waarin vooral efficiëntere inzet van fysiek productie factoren centraal stond)
vind er een kennisrevolutie plaats. Eind 20ste eeuw word kennis de essentiële productie factor.
Henry Mintzberg heeft een aantal basisconfiguraties ontwikkeld. Ideaaltypen van de manier van leidinggeven
en structureren. Iedere organisatie moet zich na omstandigheden structureren. De babisconfiguraties zouden
daaraan richting kunnen geven.
Michael Porter geeft diverse impulsen gegeven aan het strategisch denken in
ondernemingen. Hij introduceert het vijfkrachtenmodel. Een nuttig hulpmiddel
bij het analyseren van de markt en de concurrentie.
De economische kringloop (de wisselwerking tussen de verschillende organisaties) is
de motor van de maatschappij. Bij het economisch kringloopmodel laat je zien binnen welke economische
omgeving organisaties opereren. Mensen en middelen zijn de input. Die worden omgezet(getransformeerd) in
het eindproduct. De output.
Bij een organisatie-evenwicht worden alle steakholders zodanig beloond dat zij gemotiveerd blijven om deel
te nemen aan de organisatie.
Het management heeft als algemene taak de mensen en middelen zodanig in te zetten in het
transformatieproces dat de doelstellingen gehaald worden.
het management(Bestuur) heeft drie taken.
- Beleidsvorming(analyseren en doelstellingen bepalen)
- Structurering(organisatiestructuur)
- Uitvoering(doen en bijsturen)
De missie en de visie vormen samen de beleidsuitgangspunten.
De missie zegt wat over de middellange termijn. Het zegt wat over het werkterrein(waar zijn we actief op de
markt?), de ambities(de dingen die we willen bereiken op middellange termijn), culturele
uitgangspunten(waarden en normen) en betekenis voor de stakeholders(wat wil de organisatie voor hen
betekenen).
De visie zegt wat over de lange termijn. Hierbij wordt de vraag gehanteerd: ‘Waar staan zien we de organisatie
terecht komen in de wereld van morgen?” dit word vastgelegd in een corporate-visionrapport.
Doelstellingen geven aan wat een bedrijf op de korte termijn wilt bereiken. De strategie is de manier om die
doelstellingen te bereiken.
, BEO-1 Guus Roos
H2 - Strategy
Een strategie geeft in grote lijnen de route aan die de organisatie moet bewandelen om de
doelstellingen te bereiken.
Een strategie moet je plannen. Een planning is nu beslissen wat er in de toekomst moet gebeuren. Er
zijn verschillende soorten planningen.
- Niveau (verschil in producten)
- Tijdshorizon (Kort, middel of lang)
- Mate van detail (strategisch en tactisch) strategisch is hoe de doelstellingen gehaald moeten
worden. Tactische is hoe de strategische beslissingen gerealiseerd moeten worden.
- Functioneel gebied (verschillende afdelingen)
in het strategisch ondernemingsplan word de route beschreven voor het maken en implementeren
van een strategie.
Strategisch ondernemingsplan
t6565y
Situatieanalyse
SWOT/Confrontatie-matrix
Diagnose en prognose (strategische kloof)
Strategie vorming (hoe kloof overbruggen)
Uitvoering,
Uitwerking gekozen strategische optie controle,
bijsturing
H1 - Organisatiekunde in historisch perspectief
Organisaties zijn doelgerichte samenwerkingsverbanden en verschillen erg van elkaar. Maar ze hebben altijd
drie dingen met elkaar gemeen.
- Doelstellingen
- Mensen
- Middelen
Winst geen winst
Onder het kopje organisaties vallen bedrijven(ondernemingen/non-profitorganisaties)
en overige organisaties. Met overige organisaties bedoelen we organisaties die niet afhankelijk zijn van
klanten zoals een amateur sportvereniging en de kerk.
Je kunt organisaties ook op andere vlakken onderverdelen doormiddel van rechtsvormen. Je hebt hier twee
grote groepen in.
organisaties zonder rechtspersoonlijkheid
- De eenmanszaak, de maatschap, de VOF en de commanditaire vennootschap.
Organisaties met rechtspersoonlijkheid
- De BV, de NV, de vereniging, de coöperatie. De onderlinge waarborgmaatschappij en de stichting.
De eerste aanzet tot organisaties hoe wij die nu kunnen begon in de eerste industriële revolutie. Dit is een
periode tussen 1760 en 1830 waarin er een versnelde ontwikkeling op technisch en economisch gebied
plaatsvond in Noordwest-Europa. De concentratie van productie in fabrieken neemt toe. Hiervoor deden
mensen alles zelf thuis. Vanaf de 19de eeuw komen er pas echt publicaties over organisatiekunde opgang.
Vanaf de 20ste eeuw stond het streven naar efficiency voorop. In deze periode werd ook de lopende band
geïntroduceerd. Er werd gedacht dat geld een prikkel was om werknemers op hoge productiviteit te houden.
Daarom horen ook de prestatiebeloningen bij dit tijdperk.
Er speelde in deze tijd een gedachte van Laisser-faire. Kleine overheidsbemoeienis. Het kapitalisme bloeide en
sociale wetgeving bestond nog niet.
In het begin van de jaren 30 werd er aangezet tot de zogenoemde humanrelationsbenadering. Er ontstond
besef over het feit dat goeie arbeidsprestaties niet alleen tot stand komen door geld, maar ook doorsociale
aspecten.
Je had dus twee stromingen. Scientific management heeft het volgende uitgangspunt: ‘organisatie zonder
mensen’. Humanrelationsbenadering heeft juist als uitgangspunt: ‘mensen zonder organisatie’. Bij het
revisionisme worden deze twee als het waren gecombineerd. Het motto is nu: ‘Mens en organisatie’.
In de jaren vijftig groeit het besef dat organisaties van een gesloten systeem naar een open systeem moeten
gaan. Systemen moeten invloed uitoefenen op hun omgeving en andersom. Dat was een aanzet tot dee
ontwikkeling van de systeemtheorie. …………………………..
Ook wordt er afstand genomen van de gedachte dat een organisatie een besluitvormer heeft.
Medezeggenschap en delegatie komen op. Er is in dit kader een wet opgesteld. Wet op de
ondernemingsraden. Deze zorgt voor meer bevoegdheden van werknemers.
,BEO-1 Guus Roos
Omdat er steeds meer ideeën en vormen van overleg en leiderschap ontstaan moet het begrip
contingentiebenadering genoemd worden. Aanhangers van deze theorie geloven dat er niet een manier van
leidinggeven en structureren is. Het ligt aan de situatie.
Na de eerste industriële revolutie (waarin vooral efficiëntere inzet van fysiek productie factoren centraal stond)
vind er een kennisrevolutie plaats. Eind 20ste eeuw word kennis de essentiële productie factor.
Henry Mintzberg heeft een aantal basisconfiguraties ontwikkeld. Ideaaltypen van de manier van leidinggeven
en structureren. Iedere organisatie moet zich na omstandigheden structureren. De babisconfiguraties zouden
daaraan richting kunnen geven.
Michael Porter geeft diverse impulsen gegeven aan het strategisch denken in
ondernemingen. Hij introduceert het vijfkrachtenmodel. Een nuttig hulpmiddel
bij het analyseren van de markt en de concurrentie.
De economische kringloop (de wisselwerking tussen de verschillende organisaties) is
de motor van de maatschappij. Bij het economisch kringloopmodel laat je zien binnen welke economische
omgeving organisaties opereren. Mensen en middelen zijn de input. Die worden omgezet(getransformeerd) in
het eindproduct. De output.
Bij een organisatie-evenwicht worden alle steakholders zodanig beloond dat zij gemotiveerd blijven om deel
te nemen aan de organisatie.
Het management heeft als algemene taak de mensen en middelen zodanig in te zetten in het
transformatieproces dat de doelstellingen gehaald worden.
het management(Bestuur) heeft drie taken.
- Beleidsvorming(analyseren en doelstellingen bepalen)
- Structurering(organisatiestructuur)
- Uitvoering(doen en bijsturen)
De missie en de visie vormen samen de beleidsuitgangspunten.
De missie zegt wat over de middellange termijn. Het zegt wat over het werkterrein(waar zijn we actief op de
markt?), de ambities(de dingen die we willen bereiken op middellange termijn), culturele
uitgangspunten(waarden en normen) en betekenis voor de stakeholders(wat wil de organisatie voor hen
betekenen).
De visie zegt wat over de lange termijn. Hierbij wordt de vraag gehanteerd: ‘Waar staan zien we de organisatie
terecht komen in de wereld van morgen?” dit word vastgelegd in een corporate-visionrapport.
Doelstellingen geven aan wat een bedrijf op de korte termijn wilt bereiken. De strategie is de manier om die
doelstellingen te bereiken.
, BEO-1 Guus Roos
H2 - Strategy
Een strategie geeft in grote lijnen de route aan die de organisatie moet bewandelen om de
doelstellingen te bereiken.
Een strategie moet je plannen. Een planning is nu beslissen wat er in de toekomst moet gebeuren. Er
zijn verschillende soorten planningen.
- Niveau (verschil in producten)
- Tijdshorizon (Kort, middel of lang)
- Mate van detail (strategisch en tactisch) strategisch is hoe de doelstellingen gehaald moeten
worden. Tactische is hoe de strategische beslissingen gerealiseerd moeten worden.
- Functioneel gebied (verschillende afdelingen)
in het strategisch ondernemingsplan word de route beschreven voor het maken en implementeren
van een strategie.
Strategisch ondernemingsplan
t6565y
Situatieanalyse
SWOT/Confrontatie-matrix
Diagnose en prognose (strategische kloof)
Strategie vorming (hoe kloof overbruggen)
Uitvoering,
Uitwerking gekozen strategische optie controle,
bijsturing
