14.1 organisatietheorieën
Scientific management
Taylor, een wetenschapper, hield zich bezig met het oplossen van technische productieproblemen.
Loon is de belangrijkste motiverende factor. Taylor probeerde objectieve productienormen vast te
stellen, aan de hand van deze koon de ondernemersleiding de prestaties beoordelen. De meest
efficiënte manier van produceren ontstond; juiste persoon op de juiste plaats-> productie steeg
Algemene managementtheorie
Ook Henri Fayol hield zich bezig met organisatietheorieën. Uitgangspunt: organisatie als geheel.
Vraag: hoe kan je een organisatie van boven af het beste leiden? Hij ontwikkelde: aanbevelingen,
richtlijnen en principes. Zijn bekendste richtlijnen zijn: vooruitzien en plannen, organiseren, eenheid
van bevel, coördineren en controleren. Ook introduceerde hij het begrip: lijnorganisatie.
Human relations-beweging
Rond 1930: aandacht aan menselijke kant van arbeid. Elton Mayo hield zich bezig met onderzoek
naar factoren die prestaties van werknemers beïnvloeden. Met zijn Hawthorne-onderzoek toonde hij
aan dat er geen vanzelfsprekend verband bestond tussen technische beïnvloeding van arbeids-
omstandigheden en prestaties. Conclusie van zijn onderzoek: aandacht voor menselijke aspecten
verhoogd de prestatie.
Revisionisme
Onder invloed van veranderende maatschappelijke opvattingen ontstond in de jaren 60 het
revisionisme= benadrukt zowel de technische als de sociale organisatie, waarbij democratisering en
humanisering van arbeid sociaal staan. Het leidde tot nieuwe opvattingen over leiderschap. Blake en
Mouton ontwikkelde het managerial grid (aandacht voor mens én organisatie)
Likert ontwikkelde een overlegmodel met overlappende groepsstructuren: linking pin-model.
Meerdere lagen in de organisatie aan elkaar gekoppeld waarbij 1 functionaris uit een groep tevens
deelneemt aan een groep op een hoger niveau. Hij is de linking-pin die info uitwisselt. (zie figuur)
Systeemtheorie
Organisatie als open systemen: systemen die een wisselwerking met de omgeving hebben. De
aandacht gaat dan niet alleen uit naar de interne omgeving, maar ook de externe (leveranciers,
vakbonden, klanten enz)
Contingentiebenadering
Er bestaan geen standaard organisatiestructuren. Ze zijn situatie gebonden. Verschillende
organisaties, verschillende omstandigheden, hebben verschillende managementmethodes nodig.
Optimaal bedrijfsresultaat kan alleen als M&O afgestemd zijn op organisatiedoelen in in-en-externe
omgeving van de organisatie.
, 14.2 organisatiestructuren
Organigram
Een schematische weergave van afdelingen en zeggenschap = organigram. Het doel hiervan is:
Duidelijk weergeven van afdelingen en zeggenschap, leiding helpen met overzicht te houden,
anderen inzicht geven in de organisatie. Verschillende typen organigrammen:
Alleen afdelingen, vooral bij grotere organisaties. Hierin zie je ook de verdeling van
primaire(functies die direct nodig zijn voor de onderneming), secundaire(ondersteunende functies
die de primaire ondersteunen) en bestuurlijke processen(zorgen voor de
informatievoorziening)terug.
Alleen functienamen, kan zelf beperkt worden tot namen van functionarissen. Het geeft inzicht in
juiste functienamen, samenwerking tussen functies, mate waarin ze verantwoording aan elkaar
verschuldigd zijn.
Lijnorganisatie
Lijnorganisatie is een organisatie waarbij boven elke werknemer een manager staat en waarin de
taken logisch zijn opgedeeld in afdeling. (lijkt op een piramide). Opdrachten komen via het
topmanagement via het middenmanagement en lager management bij de werknemer terecht.
Iedereen heeft slechts 1 baas, en het is dus duidelijk wie leiding geeft aan wie: eenheid van bevel.
Voordelen: Nadelen
- Duidelijk, eenvoudig - leidt makkelijk tot bureaucratie
- Bevoegdheden zijn goed afgebakend - onderweg kan er iets vergeten worden
- Taken, verantwoordelijkheden duidelijk bepaald – elke afdeling staat te veel op zichzelf
- Beslissingen nemen gaat snel - gebrek aan gespecialiseerd personeel
Managers krijgen een zware verantw. met veel taken
Geringe flexibiliteit
De lijn-staforganisatie
Lijn-staforganisatie: lijnorganisatie, maar onder de directie een staf van deskundige die de directie
bijstaat. Staf wordt toegevoegd als directie advies en ondersteuning nodig heeft. Elke leider uit de
lijnorganisatie krijgt een grotere afdeling dan eerst. Er worden gespecialiseerde krachten
aangetrokken. Taken waarmee de staf belast kan worden, zijn o.a.:
- Voorlichting geven
- Voorbereiden uitvoerende werkzaamheden
- Adviezen verschaffen aan het management
- Controlewerkzaamheden verrichten
- Onderzoek en productontwikkeling realiseren
Essentiele verschil tussen lijn en staffunctionarissen zit in de bevelsbevoegdheid. Lijn zit in
hiërarchische bevelsstructuur. Staf staan hiernaast. Soms krijgt een staf functionele bevoegdheden->
staf een lijnfunctionaris kan opdragen hoe deze bepaalde werkzaamheden op het vakgebied v/d staf
uit moet voeren.
Voordelen: Nadelen:
- Eenheid van bevel - staf kan te veel theoretisch bezig zijn
- Deskundige ingeschakeld - staf draagt geen verantw. voor resultaten
- Betere samenwerking - staf krijgt neiging uitbreiding te realiseren
- Lijnfunctionarissen worden ontlast door staf - staf kan te veel bevoegdheden krijgen
- staf en lijn krijgen en eigenleven, weinig contact met elkaar
Scientific management
Taylor, een wetenschapper, hield zich bezig met het oplossen van technische productieproblemen.
Loon is de belangrijkste motiverende factor. Taylor probeerde objectieve productienormen vast te
stellen, aan de hand van deze koon de ondernemersleiding de prestaties beoordelen. De meest
efficiënte manier van produceren ontstond; juiste persoon op de juiste plaats-> productie steeg
Algemene managementtheorie
Ook Henri Fayol hield zich bezig met organisatietheorieën. Uitgangspunt: organisatie als geheel.
Vraag: hoe kan je een organisatie van boven af het beste leiden? Hij ontwikkelde: aanbevelingen,
richtlijnen en principes. Zijn bekendste richtlijnen zijn: vooruitzien en plannen, organiseren, eenheid
van bevel, coördineren en controleren. Ook introduceerde hij het begrip: lijnorganisatie.
Human relations-beweging
Rond 1930: aandacht aan menselijke kant van arbeid. Elton Mayo hield zich bezig met onderzoek
naar factoren die prestaties van werknemers beïnvloeden. Met zijn Hawthorne-onderzoek toonde hij
aan dat er geen vanzelfsprekend verband bestond tussen technische beïnvloeding van arbeids-
omstandigheden en prestaties. Conclusie van zijn onderzoek: aandacht voor menselijke aspecten
verhoogd de prestatie.
Revisionisme
Onder invloed van veranderende maatschappelijke opvattingen ontstond in de jaren 60 het
revisionisme= benadrukt zowel de technische als de sociale organisatie, waarbij democratisering en
humanisering van arbeid sociaal staan. Het leidde tot nieuwe opvattingen over leiderschap. Blake en
Mouton ontwikkelde het managerial grid (aandacht voor mens én organisatie)
Likert ontwikkelde een overlegmodel met overlappende groepsstructuren: linking pin-model.
Meerdere lagen in de organisatie aan elkaar gekoppeld waarbij 1 functionaris uit een groep tevens
deelneemt aan een groep op een hoger niveau. Hij is de linking-pin die info uitwisselt. (zie figuur)
Systeemtheorie
Organisatie als open systemen: systemen die een wisselwerking met de omgeving hebben. De
aandacht gaat dan niet alleen uit naar de interne omgeving, maar ook de externe (leveranciers,
vakbonden, klanten enz)
Contingentiebenadering
Er bestaan geen standaard organisatiestructuren. Ze zijn situatie gebonden. Verschillende
organisaties, verschillende omstandigheden, hebben verschillende managementmethodes nodig.
Optimaal bedrijfsresultaat kan alleen als M&O afgestemd zijn op organisatiedoelen in in-en-externe
omgeving van de organisatie.
, 14.2 organisatiestructuren
Organigram
Een schematische weergave van afdelingen en zeggenschap = organigram. Het doel hiervan is:
Duidelijk weergeven van afdelingen en zeggenschap, leiding helpen met overzicht te houden,
anderen inzicht geven in de organisatie. Verschillende typen organigrammen:
Alleen afdelingen, vooral bij grotere organisaties. Hierin zie je ook de verdeling van
primaire(functies die direct nodig zijn voor de onderneming), secundaire(ondersteunende functies
die de primaire ondersteunen) en bestuurlijke processen(zorgen voor de
informatievoorziening)terug.
Alleen functienamen, kan zelf beperkt worden tot namen van functionarissen. Het geeft inzicht in
juiste functienamen, samenwerking tussen functies, mate waarin ze verantwoording aan elkaar
verschuldigd zijn.
Lijnorganisatie
Lijnorganisatie is een organisatie waarbij boven elke werknemer een manager staat en waarin de
taken logisch zijn opgedeeld in afdeling. (lijkt op een piramide). Opdrachten komen via het
topmanagement via het middenmanagement en lager management bij de werknemer terecht.
Iedereen heeft slechts 1 baas, en het is dus duidelijk wie leiding geeft aan wie: eenheid van bevel.
Voordelen: Nadelen
- Duidelijk, eenvoudig - leidt makkelijk tot bureaucratie
- Bevoegdheden zijn goed afgebakend - onderweg kan er iets vergeten worden
- Taken, verantwoordelijkheden duidelijk bepaald – elke afdeling staat te veel op zichzelf
- Beslissingen nemen gaat snel - gebrek aan gespecialiseerd personeel
Managers krijgen een zware verantw. met veel taken
Geringe flexibiliteit
De lijn-staforganisatie
Lijn-staforganisatie: lijnorganisatie, maar onder de directie een staf van deskundige die de directie
bijstaat. Staf wordt toegevoegd als directie advies en ondersteuning nodig heeft. Elke leider uit de
lijnorganisatie krijgt een grotere afdeling dan eerst. Er worden gespecialiseerde krachten
aangetrokken. Taken waarmee de staf belast kan worden, zijn o.a.:
- Voorlichting geven
- Voorbereiden uitvoerende werkzaamheden
- Adviezen verschaffen aan het management
- Controlewerkzaamheden verrichten
- Onderzoek en productontwikkeling realiseren
Essentiele verschil tussen lijn en staffunctionarissen zit in de bevelsbevoegdheid. Lijn zit in
hiërarchische bevelsstructuur. Staf staan hiernaast. Soms krijgt een staf functionele bevoegdheden->
staf een lijnfunctionaris kan opdragen hoe deze bepaalde werkzaamheden op het vakgebied v/d staf
uit moet voeren.
Voordelen: Nadelen:
- Eenheid van bevel - staf kan te veel theoretisch bezig zijn
- Deskundige ingeschakeld - staf draagt geen verantw. voor resultaten
- Betere samenwerking - staf krijgt neiging uitbreiding te realiseren
- Lijnfunctionarissen worden ontlast door staf - staf kan te veel bevoegdheden krijgen
- staf en lijn krijgen en eigenleven, weinig contact met elkaar
