ARTIKELEN
Artikel 1: De vier fasen in de levenscyclus van een businesscase (Verdonk en
Klooster)
Een businesscase is de zakelijke rechtvaardiging van een project, het is een
bedrijfseconomische onderbouwing van de haalbaarheid en wenselijkheid van een project.
Hierbij wordt gekeken naar de gehele levenscyclus van het op te leveren product of dienst. In
de businesscase staat het volgende: huidige situatie van stakeholders, toekomstige situatie
die ze in gedachte hebben, hoe het project eruit ziet en welke verandering ze voor ogen zien.
Ook belangrijk is de inschatting van de kosten en baten. Risico´s en beheersmaatregelen.
En de beschrijving van het bestuurlijk proces hoe dat gaat tijdens het project. De
businesscase is dan het communicatiemiddel. De beslissing om het project wel of niet te
starten wordt genomen in het proces van portfoliomanagement.
Het opstellen van ramingen is niet zo makkelijk als het lijkt, bij grote verandertrajecten
waarbij meerdere partijen betrokken zijn is het vaak lastig om alle belangrijke informatie te
verkrijgen. Vaak worden toekomstige kosten te rooskleurig ingeschat. Dit leidt tot latere
budgetoverschrijdingen en hierdoor worden vaak projecten opgestart die bij een juiste
inschatting nooit doorgegaan zouden zijn. De baten qua maatschappelijke veranderingen zijn
lastig in te schatten maar de kosten zijn makkelijker in te schatten dus vaak wordt er vooral
op de kosten gefocust.
Dat een businesscase vaak alleen gebruikt wordt om te kijken of het winst zal opleveren is
een ´enge´ opvatting, wat er voor zorgt dat de businesscase in de kast belandt na het groene
licht van het management. De businesscase wordt dan alleen weer bekeken als tijdens de
uitvoering van het project blijkt dat de kosten niet kloppen etc. De businesscase wordt ook
wel gebruikt als sturingsinstrument, daarmee beoordeelt de opdrachtgever de voortgang van
het project en stuurt bij waar nodig.
Het VKA vier fasen model. De volgende vier fasen zijn er in de levenscyclus van een
businesscase:
1. Inventariseren: projectidee wordt uitgewerkt tot initiële businesscase, waarin de voor- en
nadelen staan mbt het project.
2. Selecteren: portfoliomanagement wordt hier gebruikt om de keuze te maken of het
verandertraject gestart mag worden of niet. De verantwoordelijke beslist dan of het een
bijdrage levert aan de doelstellingen van de organisatie en geeft dan wellicht groen licht.
3. Realiseren: het uitvoeren van het project, het is dus belangrijk dat in de businesscase op
efficiënte en effectieve wijze wordt omschreven hoe de projectvoortgang moet gaan en hoe
moet bijgestuurd worden. Er moet dus managementinformatie worden verzameld.
4. Exploiteren: het project is dan al afgerond. De doelstellingen en baten moeten dan dus
gerealiseerd worden en kosten dienen in de hand gehouden te worden.
Deze 4 fasen verlopen continu en parallel aan elkaar in praktijk.
Artikel 2: Onnauwkeurige inschatting vaak beter dan geen inschatting (Verdonk en
Klooster)
, Het opstellen van de kosten en baten betreft geen exacte wetenschap. Het heeft wel te
maken met goed ondernemerschap. Ervaring met andere trajecten is belangrijk en
creativiteit is belangrijk om het nieuwe plan te visualiseren. Het betrekken van meerdere
mensen bij dit project is belangrijk voor de kwaliteit van de businesscase. Het is namelijk
goed om uit verschillende invalshoeken en inzichten te denken. Het is belangrijk om te
brainstormen met betrokkenen.
Stap 1: Het identificeren van kwalitatieve voordelen en nadelen
Stap 2: Het kwantificeren van voordelen en nadelen, dus een meeteenheid/hoeveelheid
toekennen aan de voor- en nadelen.
Stap 3: Het monetair maken van voor- en nadelen: de gekwantificeerde voor- en nadelen
omrekenen naar euro´s. Sommige voor- en nadelen staan gelijk al in euro´s, zoals: de
licentie kost €40.000 per jaar, dan hoef je niet dat eerst weer om te zetten naar kwalitatieve
voor- en nadelen maar je kan dat wel doen voor extra meerwaarde.
Stap 4: Gevoeligheidsanalyse: in kaart brengen wat de invloed is van onnauwkeurigheden
in de aannames op de uitkomst van de businesscase. Dus de scenario´s en risico´s in kaart
brengen. Vervolgens reken je de aannames door. Afhankelijk van de uitkomst kan worden
besloten om extra onderzoek te doen naar de juistheid van de aannames.
Stap 5: Besturing: laatste check op juistheid van de businesscase. Het draait hier om het
afstemmen van de voor- en nadelen op de organisatiedoelstellingen. Je bekijkt dus wat er
belangrijk is voor dat specifieke bedrijf en hun specifieke organisatiedoelstellingen.
TCO (Total Cost of Ownership): hiermee kan je controleren of alle kosten in de
businesscase zijn meegenomen. Hierin worden alle kosten meegenomen zoals
investeringen, rente, afschrijvingen, servicekosten, beheerkosten en vaste en variabele
gebruikskosten.
Artikel 3: Altijd Maatwerk (Verdonk en Klooster)
Na het realiseren van het project vindt beëindiging van het project plaats en wordt het
projectresultaat meestal overgedragen aan de lijnorganisatie. Het exploiteren heeft de
meeste impact op het behalen van de doelstellingen. De baten moeten nu worden
geïncasseerd en de kosten worden gemaakt.
Batenmanagement: de te verwachten baten kan je onderdeel maken van de reguliere
planning- en controlcyclus van de organisatie, zodat je de baten kunt realiseren. Deze baten
kan je verwerken in de eerstvolgende budgetteringsronde van de organisatie. Zo dragen
degene die dat moeten gaan realiseren de daadwerkelijke financiële consequenties van
eventuele nalatigheid op dit punt. Vaak gaat het project goed en gaat alles eigenlijk zoals de
planning, maar blijven de verwachte baten uit, hier zijn veel verschillende redenen voor. Bijv
dat de baten te abstract zijn geformuleerd, of dat de oude situatie nog blijft bestaan naast de
nieuwe situatie. De kern van het niet realiseren van baten is bijna altijd drieledig. Ten eerste
wordt in het begin van het project niet genoeg nagedacht over de realiseerbaarheid van de
baten, in het projectplan staat niet expliciet beschreven hoe dit moet plaatsvinden. Ten
tweede is niemand verantwoordelijk gemaakt voor het realiseren van de baten vaak. Ten
derde wordt er vaak vanuit de opdrachtgever niet of onvoldoende gemanaged op het
realiseren van baten. Het is dus belangrijk om dit te voorkomen door in het begin per baat te
Artikel 1: De vier fasen in de levenscyclus van een businesscase (Verdonk en
Klooster)
Een businesscase is de zakelijke rechtvaardiging van een project, het is een
bedrijfseconomische onderbouwing van de haalbaarheid en wenselijkheid van een project.
Hierbij wordt gekeken naar de gehele levenscyclus van het op te leveren product of dienst. In
de businesscase staat het volgende: huidige situatie van stakeholders, toekomstige situatie
die ze in gedachte hebben, hoe het project eruit ziet en welke verandering ze voor ogen zien.
Ook belangrijk is de inschatting van de kosten en baten. Risico´s en beheersmaatregelen.
En de beschrijving van het bestuurlijk proces hoe dat gaat tijdens het project. De
businesscase is dan het communicatiemiddel. De beslissing om het project wel of niet te
starten wordt genomen in het proces van portfoliomanagement.
Het opstellen van ramingen is niet zo makkelijk als het lijkt, bij grote verandertrajecten
waarbij meerdere partijen betrokken zijn is het vaak lastig om alle belangrijke informatie te
verkrijgen. Vaak worden toekomstige kosten te rooskleurig ingeschat. Dit leidt tot latere
budgetoverschrijdingen en hierdoor worden vaak projecten opgestart die bij een juiste
inschatting nooit doorgegaan zouden zijn. De baten qua maatschappelijke veranderingen zijn
lastig in te schatten maar de kosten zijn makkelijker in te schatten dus vaak wordt er vooral
op de kosten gefocust.
Dat een businesscase vaak alleen gebruikt wordt om te kijken of het winst zal opleveren is
een ´enge´ opvatting, wat er voor zorgt dat de businesscase in de kast belandt na het groene
licht van het management. De businesscase wordt dan alleen weer bekeken als tijdens de
uitvoering van het project blijkt dat de kosten niet kloppen etc. De businesscase wordt ook
wel gebruikt als sturingsinstrument, daarmee beoordeelt de opdrachtgever de voortgang van
het project en stuurt bij waar nodig.
Het VKA vier fasen model. De volgende vier fasen zijn er in de levenscyclus van een
businesscase:
1. Inventariseren: projectidee wordt uitgewerkt tot initiële businesscase, waarin de voor- en
nadelen staan mbt het project.
2. Selecteren: portfoliomanagement wordt hier gebruikt om de keuze te maken of het
verandertraject gestart mag worden of niet. De verantwoordelijke beslist dan of het een
bijdrage levert aan de doelstellingen van de organisatie en geeft dan wellicht groen licht.
3. Realiseren: het uitvoeren van het project, het is dus belangrijk dat in de businesscase op
efficiënte en effectieve wijze wordt omschreven hoe de projectvoortgang moet gaan en hoe
moet bijgestuurd worden. Er moet dus managementinformatie worden verzameld.
4. Exploiteren: het project is dan al afgerond. De doelstellingen en baten moeten dan dus
gerealiseerd worden en kosten dienen in de hand gehouden te worden.
Deze 4 fasen verlopen continu en parallel aan elkaar in praktijk.
Artikel 2: Onnauwkeurige inschatting vaak beter dan geen inschatting (Verdonk en
Klooster)
, Het opstellen van de kosten en baten betreft geen exacte wetenschap. Het heeft wel te
maken met goed ondernemerschap. Ervaring met andere trajecten is belangrijk en
creativiteit is belangrijk om het nieuwe plan te visualiseren. Het betrekken van meerdere
mensen bij dit project is belangrijk voor de kwaliteit van de businesscase. Het is namelijk
goed om uit verschillende invalshoeken en inzichten te denken. Het is belangrijk om te
brainstormen met betrokkenen.
Stap 1: Het identificeren van kwalitatieve voordelen en nadelen
Stap 2: Het kwantificeren van voordelen en nadelen, dus een meeteenheid/hoeveelheid
toekennen aan de voor- en nadelen.
Stap 3: Het monetair maken van voor- en nadelen: de gekwantificeerde voor- en nadelen
omrekenen naar euro´s. Sommige voor- en nadelen staan gelijk al in euro´s, zoals: de
licentie kost €40.000 per jaar, dan hoef je niet dat eerst weer om te zetten naar kwalitatieve
voor- en nadelen maar je kan dat wel doen voor extra meerwaarde.
Stap 4: Gevoeligheidsanalyse: in kaart brengen wat de invloed is van onnauwkeurigheden
in de aannames op de uitkomst van de businesscase. Dus de scenario´s en risico´s in kaart
brengen. Vervolgens reken je de aannames door. Afhankelijk van de uitkomst kan worden
besloten om extra onderzoek te doen naar de juistheid van de aannames.
Stap 5: Besturing: laatste check op juistheid van de businesscase. Het draait hier om het
afstemmen van de voor- en nadelen op de organisatiedoelstellingen. Je bekijkt dus wat er
belangrijk is voor dat specifieke bedrijf en hun specifieke organisatiedoelstellingen.
TCO (Total Cost of Ownership): hiermee kan je controleren of alle kosten in de
businesscase zijn meegenomen. Hierin worden alle kosten meegenomen zoals
investeringen, rente, afschrijvingen, servicekosten, beheerkosten en vaste en variabele
gebruikskosten.
Artikel 3: Altijd Maatwerk (Verdonk en Klooster)
Na het realiseren van het project vindt beëindiging van het project plaats en wordt het
projectresultaat meestal overgedragen aan de lijnorganisatie. Het exploiteren heeft de
meeste impact op het behalen van de doelstellingen. De baten moeten nu worden
geïncasseerd en de kosten worden gemaakt.
Batenmanagement: de te verwachten baten kan je onderdeel maken van de reguliere
planning- en controlcyclus van de organisatie, zodat je de baten kunt realiseren. Deze baten
kan je verwerken in de eerstvolgende budgetteringsronde van de organisatie. Zo dragen
degene die dat moeten gaan realiseren de daadwerkelijke financiële consequenties van
eventuele nalatigheid op dit punt. Vaak gaat het project goed en gaat alles eigenlijk zoals de
planning, maar blijven de verwachte baten uit, hier zijn veel verschillende redenen voor. Bijv
dat de baten te abstract zijn geformuleerd, of dat de oude situatie nog blijft bestaan naast de
nieuwe situatie. De kern van het niet realiseren van baten is bijna altijd drieledig. Ten eerste
wordt in het begin van het project niet genoeg nagedacht over de realiseerbaarheid van de
baten, in het projectplan staat niet expliciet beschreven hoe dit moet plaatsvinden. Ten
tweede is niemand verantwoordelijk gemaakt voor het realiseren van de baten vaak. Ten
derde wordt er vaak vanuit de opdrachtgever niet of onvoldoende gemanaged op het
realiseren van baten. Het is dus belangrijk om dit te voorkomen door in het begin per baat te
