Thema 1: De organisatie
Leerdoelen:
• Je kunt de missie en strategische doelstellingen van een organisatie beschrijven
• Je kunt uitleggen hoe de inrichting van de organisatie bij kan dragen aan het behalen van de
strategische doelen van de organisatie
• Je kunt uitleggen hoe HRM bijdraagt aan t behalen van de strategische doelstellingen van een
organisatie
Missie = helder beeld wat de organisatie in de toekomst wil bereiken
Om de betrokkenen in de organisatie houvast te geven, is t nodig de missie te vertalen in concrete
doelstellingen.
SMART formuleren van doelstellingen:
• Specifiek (concreet)
• Meetbaar
• Acceptabel
• Realistisch
• Tijdgebonden
Organisatiedoelstellingen niet erg SMART? Moeilijk te bepalen welke resultaten de organisatie wil bereiken en
t vaststellen wanneer organisatie doelen heeft bereikt is moeilijk.
Strategie van de organisatie = plan hoe de missie en de lange termijn doelstellingen gerealiseerd kunnen
worden. Strategie als handvat voor afstemming activiteiten.
SWOT- of sterkte-zwakteanalyse is erop gericht de sterke en zwakke eigenschappen van de organisatie vast te
stellen in t licht van kansen en bedreigingen in de omgeving. Met deze analyse kan worden vastgesteld in
hoeverre de missie, doelstellingen en strategie vd organisatie kansrijk zijn, welke bedreigingen en welke sterke
en zwakke factoren eventueel aanwezig zijn.
Doelstellingen vereisen goed georganiseerde bedrijfsprocessen. Als doelstellingen veranderen of processen
niet goed functioneren, kan HR-adviseur hier wat aan doen. Analyseert de processen en de HR-factoren die
,van invloed zijn. Op basis van deze analyse komt hij met voorstellen (verbeteringen) en kiest hij interventies
die nodig zijn om de processen op een kwalitatief hoger niveau te brengen.
Een goede HR-adviseur begrijpt de belangrijkste bedrijfsprocessen.
Bedrijfsprocessen:
• Primaire processen – activiteiten die nodig zijn om de kerntaak vd organisatie te kunnen uitvoeren of
om de kerndoelstelling (producen/leveren van producen/diensten) te realiseren
• Secundaire processen – ondersteunende activiteiten die nodig zijn om de primaire processen optimaal
te kunnen verlopen.
Value chain/waardeketen van een product bestaat uit alle activiteiten die verricht moeten worden om een
product te kunnen aanbieden.
Primaire activiteiten = activiteiten die rechtstreeks waarde toevoegen aan producten
Secundaire activiteiten = activiteiten die daaraan zijn ondersteund, voegen indirect waarde toe aan producten.
Informatievoorziening verbindt de afzonderlijke primaire en secundaire activiteiten. Is element dat kan zorgen
voor concurrentievoordelen.
Het op een bepaalde manier structureren en coördineren van bedrijfsprocessen in de waardeketen geeft
organisaties de mogelijkheid concurrentievoordelen te halen. Belangrijk: oog voor financiële resultaten van de
onderneming en een oog hebben voor de wijze waarop humanresourcesbeleid een bijdrage kan leveren aan
de resultaten van de onderneming.
Bedrijfseconomie = discipline die zich bezighoudt met de vraag op welke wijze een organisatie de beschikbare
middelen zo efficiënt en effectief mogelijk kan inzetten.
Efficiënt = middelen zijn tegen zo laag mogelijke kosten ingezet
Effectief = op zodanige wijze dat de gestelde doelen worden behaald, bijdrage aan verbetering van resultaten
Hoe kan men aantonen dat hr-activiteiten bijdragen aan de prestaties van een organisatie? Hrm moet
aansluiten bij de bedrijfsvisie.
Toegevoegde waarde hrm:
• Opleiding en ontwikkeling
• Formatie en personeelsplanning
• Competentiemanagement
• Arbobeleid en ziekteverzuim
• Strategisch hr-beleid
• Leeftijdsbewust personeelsbeleid
• Performance management
Hr-activiteiten moeten bedrijfsresultaten positief laten beïnvloeden (zoals financiële prestaties maar ook
sociale ‘successen’ zoals terugdringen van personeelsverloop).
Een hr-beleid maakt een organisatie flexibeler en daadkrachtiger, waardoor zij beter kan inspelen op de
voortdurende veranderende omgeving en daarmee haar prestaties kan verhogen.
Personeelsbeleid is pas succesvol (heeft een toegevoegde waarde) als het een bijdrage kan leveren aan t
verwezenlijken van de doelstellingen van de organisatie, of als t management kan aantonen dat t
personeelsbeleid een bijdrage heeft geleverd aan t verhogen van de waarde van de organisatie. (Kennis over
strategische uitgangspunten is noodzakelijk) ook sprake van succes bij betrokkenheid van werknemers, imago
van onderneming en tevredenheid klanten.
Humanresourcesaccounting (HRA) = stroming die ervan uitgaat dat men ook bij beslissingen op terrein van
humanresourcesmanagement de (financiële) consequenties moet kunnen becijferen.
, Fasen die een personeelsfunctionaris kan doorlopen als gevraagd wordt een strategisch
personeelsmanagementplan op te stellen:
• Fase 1 – de prestaties van de organisatie
• Beleid sluit aan op doelstellingen van organisatie
• Profiel van organisatie: waar houd organisatie zich mee bezig? Wat zijn belangrijkste strategische
uitgangspunten van organisatie? Hoe staat t bedrijf er in financieel opzicht voor? Hoe groot is de kans dat t
bedrijf zijn beleid moet aanpassen in t licht van de financiële resultaten? In hoeverre is organisatie erin
geslaagd haar financiële doelstellingen te verwezenlijken? Vormen prestaties organisatie aanleiding om t
beleid bij te stellen? Zo ja, hoe kan dat t beste gebeuren?
• Fase 2 – het hr-beleid en de prestaties van de organisatie
• Hoe hr-beleid aanpassen aan prestaties en welke hr-activiteiten hiervoor ontplooid moeten
worden
• Fase 3 – de kosten van hr-activiteiten nader becijferd
• Hoe t betreffende beleid tegen zo laag mogelijke kosten kan worden gerealiseerd
• Fase 4 – de baten van hr-activiteiten nader becijferd
• Beeld van effecten van de voorgenomen maatregelen
• Fase 5 – de kosten van de inrichting van t personeelsbeleid nader becijferd
• In staat zijn de kosten van de personele functie zelf te becijferen
Doel van goede analyse van de organisatorische context = vaststellen of de organisatie goed in elkaar steekt
Het succes van de organisatie is afhankelijk van de mate waarin een organisatie gebaseerd is op vertrouwen en
in hoge mate verantwoordelijkheid aan werknemers toekent en hun inzet en prestaties adequaat beloont.
Bij de analyse van de organisatorische context gaat t om t bepalen of de missie, doelstellingen en de strategie
om die doelstellingen te bereiken helder zijn en of deze voldoende uitdagend zijn voor medewerkers. Ook
wordt gekeken of de processen goed zijn georganiseerd en of de structuur (divisies, afdelingen, functies, etc.)
passend is en leidinggevenden in staat stellen optimaal te profiteren van de kwaliteiten van de medewerkers.
Vervolgens wordt aandacht besteed aan de organisatiecultuur en de kwaliteiten van t leiderschap. Tot slot
komen de arbeidsverhoudingen en de arbeidsomstandigheden aan bod omdat deze positief of negatief
kunnen inwerken op de bereidheid en t vermogen van de medewerkers om zich positief in te zetten en een
bijdrage te leveren aan t realiseren van de doelstellingen.
Ui-model:
(cultuur van organisatie analyseren)
Symbolen = woorden, beelden, voorwerpen, attributen en andere opvallende tekens die uitdrukken wat voor
de organisatie belangrijk en betekenisvol is. (Bijv. Taalgebruik, humor, kleding en attributen, logo en huisstijl,
bouwstijl en interieur)
Helden = voorbeeldfiguren (zoals leidinggevende personen of grondleggers bedrijf)
Rituelen = sociale handelingen die binnen de organisatie belangrijk en betekenisvol worden gevonden (zoals
nieuwjaarsborrel)
Waarden en grondbeginselen = zaken die mensen goed vinden en na willen streven (eerlijkheid, onderlinge
solidariteit, etc.)
grondbeginselen = de diepste kern van waarden en normen die niet meer bewust gemaakt kan worden
Leerdoelen:
• Je kunt de missie en strategische doelstellingen van een organisatie beschrijven
• Je kunt uitleggen hoe de inrichting van de organisatie bij kan dragen aan het behalen van de
strategische doelen van de organisatie
• Je kunt uitleggen hoe HRM bijdraagt aan t behalen van de strategische doelstellingen van een
organisatie
Missie = helder beeld wat de organisatie in de toekomst wil bereiken
Om de betrokkenen in de organisatie houvast te geven, is t nodig de missie te vertalen in concrete
doelstellingen.
SMART formuleren van doelstellingen:
• Specifiek (concreet)
• Meetbaar
• Acceptabel
• Realistisch
• Tijdgebonden
Organisatiedoelstellingen niet erg SMART? Moeilijk te bepalen welke resultaten de organisatie wil bereiken en
t vaststellen wanneer organisatie doelen heeft bereikt is moeilijk.
Strategie van de organisatie = plan hoe de missie en de lange termijn doelstellingen gerealiseerd kunnen
worden. Strategie als handvat voor afstemming activiteiten.
SWOT- of sterkte-zwakteanalyse is erop gericht de sterke en zwakke eigenschappen van de organisatie vast te
stellen in t licht van kansen en bedreigingen in de omgeving. Met deze analyse kan worden vastgesteld in
hoeverre de missie, doelstellingen en strategie vd organisatie kansrijk zijn, welke bedreigingen en welke sterke
en zwakke factoren eventueel aanwezig zijn.
Doelstellingen vereisen goed georganiseerde bedrijfsprocessen. Als doelstellingen veranderen of processen
niet goed functioneren, kan HR-adviseur hier wat aan doen. Analyseert de processen en de HR-factoren die
,van invloed zijn. Op basis van deze analyse komt hij met voorstellen (verbeteringen) en kiest hij interventies
die nodig zijn om de processen op een kwalitatief hoger niveau te brengen.
Een goede HR-adviseur begrijpt de belangrijkste bedrijfsprocessen.
Bedrijfsprocessen:
• Primaire processen – activiteiten die nodig zijn om de kerntaak vd organisatie te kunnen uitvoeren of
om de kerndoelstelling (producen/leveren van producen/diensten) te realiseren
• Secundaire processen – ondersteunende activiteiten die nodig zijn om de primaire processen optimaal
te kunnen verlopen.
Value chain/waardeketen van een product bestaat uit alle activiteiten die verricht moeten worden om een
product te kunnen aanbieden.
Primaire activiteiten = activiteiten die rechtstreeks waarde toevoegen aan producten
Secundaire activiteiten = activiteiten die daaraan zijn ondersteund, voegen indirect waarde toe aan producten.
Informatievoorziening verbindt de afzonderlijke primaire en secundaire activiteiten. Is element dat kan zorgen
voor concurrentievoordelen.
Het op een bepaalde manier structureren en coördineren van bedrijfsprocessen in de waardeketen geeft
organisaties de mogelijkheid concurrentievoordelen te halen. Belangrijk: oog voor financiële resultaten van de
onderneming en een oog hebben voor de wijze waarop humanresourcesbeleid een bijdrage kan leveren aan
de resultaten van de onderneming.
Bedrijfseconomie = discipline die zich bezighoudt met de vraag op welke wijze een organisatie de beschikbare
middelen zo efficiënt en effectief mogelijk kan inzetten.
Efficiënt = middelen zijn tegen zo laag mogelijke kosten ingezet
Effectief = op zodanige wijze dat de gestelde doelen worden behaald, bijdrage aan verbetering van resultaten
Hoe kan men aantonen dat hr-activiteiten bijdragen aan de prestaties van een organisatie? Hrm moet
aansluiten bij de bedrijfsvisie.
Toegevoegde waarde hrm:
• Opleiding en ontwikkeling
• Formatie en personeelsplanning
• Competentiemanagement
• Arbobeleid en ziekteverzuim
• Strategisch hr-beleid
• Leeftijdsbewust personeelsbeleid
• Performance management
Hr-activiteiten moeten bedrijfsresultaten positief laten beïnvloeden (zoals financiële prestaties maar ook
sociale ‘successen’ zoals terugdringen van personeelsverloop).
Een hr-beleid maakt een organisatie flexibeler en daadkrachtiger, waardoor zij beter kan inspelen op de
voortdurende veranderende omgeving en daarmee haar prestaties kan verhogen.
Personeelsbeleid is pas succesvol (heeft een toegevoegde waarde) als het een bijdrage kan leveren aan t
verwezenlijken van de doelstellingen van de organisatie, of als t management kan aantonen dat t
personeelsbeleid een bijdrage heeft geleverd aan t verhogen van de waarde van de organisatie. (Kennis over
strategische uitgangspunten is noodzakelijk) ook sprake van succes bij betrokkenheid van werknemers, imago
van onderneming en tevredenheid klanten.
Humanresourcesaccounting (HRA) = stroming die ervan uitgaat dat men ook bij beslissingen op terrein van
humanresourcesmanagement de (financiële) consequenties moet kunnen becijferen.
, Fasen die een personeelsfunctionaris kan doorlopen als gevraagd wordt een strategisch
personeelsmanagementplan op te stellen:
• Fase 1 – de prestaties van de organisatie
• Beleid sluit aan op doelstellingen van organisatie
• Profiel van organisatie: waar houd organisatie zich mee bezig? Wat zijn belangrijkste strategische
uitgangspunten van organisatie? Hoe staat t bedrijf er in financieel opzicht voor? Hoe groot is de kans dat t
bedrijf zijn beleid moet aanpassen in t licht van de financiële resultaten? In hoeverre is organisatie erin
geslaagd haar financiële doelstellingen te verwezenlijken? Vormen prestaties organisatie aanleiding om t
beleid bij te stellen? Zo ja, hoe kan dat t beste gebeuren?
• Fase 2 – het hr-beleid en de prestaties van de organisatie
• Hoe hr-beleid aanpassen aan prestaties en welke hr-activiteiten hiervoor ontplooid moeten
worden
• Fase 3 – de kosten van hr-activiteiten nader becijferd
• Hoe t betreffende beleid tegen zo laag mogelijke kosten kan worden gerealiseerd
• Fase 4 – de baten van hr-activiteiten nader becijferd
• Beeld van effecten van de voorgenomen maatregelen
• Fase 5 – de kosten van de inrichting van t personeelsbeleid nader becijferd
• In staat zijn de kosten van de personele functie zelf te becijferen
Doel van goede analyse van de organisatorische context = vaststellen of de organisatie goed in elkaar steekt
Het succes van de organisatie is afhankelijk van de mate waarin een organisatie gebaseerd is op vertrouwen en
in hoge mate verantwoordelijkheid aan werknemers toekent en hun inzet en prestaties adequaat beloont.
Bij de analyse van de organisatorische context gaat t om t bepalen of de missie, doelstellingen en de strategie
om die doelstellingen te bereiken helder zijn en of deze voldoende uitdagend zijn voor medewerkers. Ook
wordt gekeken of de processen goed zijn georganiseerd en of de structuur (divisies, afdelingen, functies, etc.)
passend is en leidinggevenden in staat stellen optimaal te profiteren van de kwaliteiten van de medewerkers.
Vervolgens wordt aandacht besteed aan de organisatiecultuur en de kwaliteiten van t leiderschap. Tot slot
komen de arbeidsverhoudingen en de arbeidsomstandigheden aan bod omdat deze positief of negatief
kunnen inwerken op de bereidheid en t vermogen van de medewerkers om zich positief in te zetten en een
bijdrage te leveren aan t realiseren van de doelstellingen.
Ui-model:
(cultuur van organisatie analyseren)
Symbolen = woorden, beelden, voorwerpen, attributen en andere opvallende tekens die uitdrukken wat voor
de organisatie belangrijk en betekenisvol is. (Bijv. Taalgebruik, humor, kleding en attributen, logo en huisstijl,
bouwstijl en interieur)
Helden = voorbeeldfiguren (zoals leidinggevende personen of grondleggers bedrijf)
Rituelen = sociale handelingen die binnen de organisatie belangrijk en betekenisvol worden gevonden (zoals
nieuwjaarsborrel)
Waarden en grondbeginselen = zaken die mensen goed vinden en na willen streven (eerlijkheid, onderlinge
solidariteit, etc.)
grondbeginselen = de diepste kern van waarden en normen die niet meer bewust gemaakt kan worden
