Samenvatting ORG
Boek: verander management
Hoofdstuk 1 – Inleiding
1.1 Wat is verandermanagement?
De wereld, de sector en klanten veranderen → ondernemer moet mee veranderen. Elke organisatie
moet blijven innoveren, werken met de nieuwste technologie en een succesvolle R&D-afdeling.
- Voortdurend leren, experimenteren en vernieuwen.
Veranderingen zijn gericht op verbetering van effectiviteit van organisatie (markt- en
klantgerichtheid) en/of de efficiëntie (doelmatigheid van processen).
Verandermanagement = het effectief sturing geven aan activiteiten gericht op het aanpassen van
een organisatie aan strategische en/of operationele wijzigingen.
1. Wat moeten of willen we veranderen?
2. Hoe gaan we dit doen?
1.2 De historie van verandermanagement
Nog steeds maken we gebruik van theorieën die ruim 50 jaar geleden geformuleerd en aangereikt
werden. De historie is ingedeeld in een aantal perioden met een herkenbare algemene focus:
Aanvaarden (1950 – 1975)
Veranderen is een zaak van aanvaarden, accepteren
- De theorieën op het gebied van veranderen zijn in deze periode ontstaan vanuit twee
uitgangspunten. De (1) uitkomst van een verandering staat vooraf vast en (2) een
veranderproces is goed te plannen en te sturen.
- Veranderprocessen zijn erop gericht om te bewerkstelligen dat medewerkers de oude
situatie loslaten en een nieuwe accepteren.
Diffusie- en adoptietheorieën
Diffusie- en adoptietheorieën trachten te verklaren welke factoren van invloed zijn op het
verspreiden (diffusie) en aanvaarden (adoptie) van innovaties binnen een groep).
Diffusie- en adoptietheorieën
Kern Een aanpak van organisatieverandering waarbij de nadruk ligt op de invloed van
sociaal-culturele waarden en normen, de motivatie en het gedrag van mensen.
Aandacht Draagvlak door middel van het beïnvloeden van individueel en groepsgedrag in
voor relatie tot de noodzakelijk geachte verandering.
Drie veranderfasen van Lewin
Lewin (1951) mogen we beschouwen als de grondlegger van de Planned Change (planmatig
veranderen). Hij was een van de eersten die ene fundamenteel model voor geplande verandering in
drie fasen heeft ontwikkeld:
1. Unfreeze (loslaten): leden van organisatie het verschil laten zien tussen gewenste en
momentele gedrag → afleren van huidig gedrag en rijp maken voor verandering.
2. Move (bewegen): veranderen van mentaliteit, houding en gedrag.
3. Refreeze (bestendigen): vastankeren van verandering.
,Planned Change
Planned Change gaat over methoden en technieken om adequaat ondersteuning te geven aan
mensen in veranderprocessen.
Planned Change
Kern Een planmatige aanpak van organisatieverandering en het verlagen van de drempels
bij betrokkenen ten aanzien van de verandering.
Aandacht Planning en fasering van veranderprocessen en menselijke problemen (angst voor
voor verandering, conflicten en weerstand).
1.2.2 Leren (1975 – 1985)
Veranderen is een continu leerproces
- Veranderen is veel meer een continu proces, al dan niet bewust. Een belangrijke doelstelling
is dat organisaties zelf leren te leren: het vergroten van het probleemoplossend vermogen.
Organizational Development
Kern Het veranderen van systeemcondities en het begeleiden van veranderingen in
individuele en groepsprocessen door een extern adviseur
Aandacht Het vergroten van de effectiviteit en het probleemoplossend vermogen van een
voor organisatie.
1.2.3 Variëren (1985 – 2000)
Veranderen is kiezen van een passende veranderstrategie:
- Belangrijk wordt nu het kiezen van een passende veranderstrategie bij de situatie van de
organisatie. Verschillende typen veranderingen vragen om een verschillende
veranderstrategie en -aanpak.
- Change agent (verandermanager) = begeleider van veranderprocessen.
Organizational Transformation
Organizational Transformation is vooral gericht op de juiste samenhang tussen de verschillende
facetten van de organisatie die moeten worden veranderd. Het gaat daarbij om de juiste ‘fit’ tussen
de stijl van leidinggeven, structuur, cultuur en processen.
Organizational Transformation
Kern Het bepalen en toepassen van een integrale veranderstrategie en bijpassende
interventies.
Aandacht Een zorgvuldige diagnose, het bepalen van de noodzakelijke veranderingen,
voor veranderstrategie en interventies.
Veranderen volgens Nadler en Tushman
Nadler en Tushman (1989) gebruiken twee dimensies om de wijze van veranderen te beschrijven,
namelijk het type verandering en de positionering in de tijd. Bij het type verandering onderscheiden
zij radicale (discontinue) en incrementele (continue) veranderingen.
- Bij de positionering van de verendering in de tijd onderscheiden zij het anticiperen op
mogelijke ontwikkelingen in de toekomst en het reageren op ontwikkelingen die reeds
hebben plaatsgevonden.
Radicaal, discontinu Incrementeel, continu
Anticiperend Redirecting (heroriënteren) Tuning (afstemmen)
Reactief Overhauling (reorganiseren) Adapting (aanpassen)
,1.2.4 Coördineren (vanaf 2000 in NL)
Veranderen is mensen inspireren en motiveren tot gecoördineerde actie:
- Verandermanagement wordt een actie van allen, iedereen wordt verandermanager.
- Er ontstaat bij veranderen behoefte aan leiderschap (de goede dingen doen) en niet alleen
aan leidinggeven (de dingen goed doen). Leiderschap wordt hier gebruikt in de zin van visie,
inspiratie, authenticiteit en betekenisgeving.
Vier veranderstrategieën van Berenschot
Organisatieadviesbureau Berenschot (1999) heeft een aantal veranderstrategieën ontwikkeld waarin
de relatie wordt gelegd tussen type organisatie en type verandering.
Berenschot onderscheidt koude en warme organisaties en koude en warme veranderingen. Zo
ontstaan er vier veranderkwadranten.
Koude organisatie Warme organisatie
Koude verandering Reactief veranderen Interactief veranderen
(interveniëren) (transformeren)
Warme verandering Actief veranderen Proactief veranderen
(implementeren) (vernieuwen)
Veranderkleuren van De Caluwé & Vermaak
De Caluwé en Vermaak (2002) hebben een model ontwikkeld dat een relatie legt tussen het type
organisatie en de veranderaanpak. Zij hanteren vijf denkstijlen en veranderperspectieven en duiden
deze elk aan met een bepaalde kleur.
Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk
Coalitievorming, Het einddoel is Straf en beloning Motiveren en Verandering is
draagvlak het uitgangspunt staan centraal. kansen bieden een continu
creëren, van veranderen. De mens moet waarmee het proces. Managers
belangen De uitkomst staat worden verleid leervermogen faciliteren en
samenbrengen. van tevoren vast. om in beweging van medewerkers communiceren
te komen. wordt om het beste te
aangesproken bereiken.
Verandermanagement volgens Homan
Homan (2005) gebruikt twee dimensies voor het karakteriseren van de veranderactiviteiten: gepland
veranderen tegenover spontaan veranderen en monovocaal (één zienswijze) tegenover polyvocaal
(meer zienswijzen). Zo ontstaan er vier typen veranderen.
Gepland Spontaan
Monovocaal Gepland monovocaal Spontaan monovocaal
Klassiek gepland top-down Lokale betekenissen, kansen
verandertraject voor nieuwe betekenissen
Polyvocaal Gepland polyvocaal Spontaan polyvocaal
Participerend veranderen, Betekenisgeving van mensen is
infrastructuren voor leren de motor voor veranderingen
, Veranderstrategieën volgens Werkman
Werkman (2006) onderzocht de keuze van managers voor bepaalde veranderstrategieën en de
samenhang van deze strategieën met het verandervermogen van organisaties.
Machtsstrategie Planmatige strategie Onderhandelings- Programmatische Interactieve
strategie strategie strategie
Sturing door top Initiatief bij de top Meer partijen Participatief Interactief
Doelgericht Doelgericht Resultaatgericht Probleemgericht Toekomstgericht
Macht/dwang Rationeel/empirisch Onderhandeling Re-educatief Dialoog en conflict
Geen participatie Weinig participatie Politiek proces Veel participatie Veel interactie
1.3 Een geïntegreerd verandermodel
1.3.1 Het verandermodel (model van verandermanagement)
Modellen verschaffen de gebruiker een denkraam voor de analyse en verandering van een
organisatie en haar prestaties. Een model vormt de leidraad voor een systematische aanpak, met
andere woorden: we vergeten niets.
- Het verandermodel biedt een gestructureerde aanpak als leidraad in de theorie en praktijk
van verandermanagement.
- Het verandermodel vormt weliswaar een structuur voor de aanpak van veranderingen, maar
het is geen model in ‘beton gegoten’.
Het model van verandermanagement
Toelichting op het verandermodel
Druk om te veranderen
Veranderingen worden beïnvloed door ontwikkelingen in de omgeving en in de organisatie zelf.
Diagnose
In een diagnose brengen we de situatie in kaart waarin de organisatie zich bevindt. We analyseren
allereerst de omgeving van de organisatie en identificeren de kansen en bedreigingen voor de
organisatie.
Boek: verander management
Hoofdstuk 1 – Inleiding
1.1 Wat is verandermanagement?
De wereld, de sector en klanten veranderen → ondernemer moet mee veranderen. Elke organisatie
moet blijven innoveren, werken met de nieuwste technologie en een succesvolle R&D-afdeling.
- Voortdurend leren, experimenteren en vernieuwen.
Veranderingen zijn gericht op verbetering van effectiviteit van organisatie (markt- en
klantgerichtheid) en/of de efficiëntie (doelmatigheid van processen).
Verandermanagement = het effectief sturing geven aan activiteiten gericht op het aanpassen van
een organisatie aan strategische en/of operationele wijzigingen.
1. Wat moeten of willen we veranderen?
2. Hoe gaan we dit doen?
1.2 De historie van verandermanagement
Nog steeds maken we gebruik van theorieën die ruim 50 jaar geleden geformuleerd en aangereikt
werden. De historie is ingedeeld in een aantal perioden met een herkenbare algemene focus:
Aanvaarden (1950 – 1975)
Veranderen is een zaak van aanvaarden, accepteren
- De theorieën op het gebied van veranderen zijn in deze periode ontstaan vanuit twee
uitgangspunten. De (1) uitkomst van een verandering staat vooraf vast en (2) een
veranderproces is goed te plannen en te sturen.
- Veranderprocessen zijn erop gericht om te bewerkstelligen dat medewerkers de oude
situatie loslaten en een nieuwe accepteren.
Diffusie- en adoptietheorieën
Diffusie- en adoptietheorieën trachten te verklaren welke factoren van invloed zijn op het
verspreiden (diffusie) en aanvaarden (adoptie) van innovaties binnen een groep).
Diffusie- en adoptietheorieën
Kern Een aanpak van organisatieverandering waarbij de nadruk ligt op de invloed van
sociaal-culturele waarden en normen, de motivatie en het gedrag van mensen.
Aandacht Draagvlak door middel van het beïnvloeden van individueel en groepsgedrag in
voor relatie tot de noodzakelijk geachte verandering.
Drie veranderfasen van Lewin
Lewin (1951) mogen we beschouwen als de grondlegger van de Planned Change (planmatig
veranderen). Hij was een van de eersten die ene fundamenteel model voor geplande verandering in
drie fasen heeft ontwikkeld:
1. Unfreeze (loslaten): leden van organisatie het verschil laten zien tussen gewenste en
momentele gedrag → afleren van huidig gedrag en rijp maken voor verandering.
2. Move (bewegen): veranderen van mentaliteit, houding en gedrag.
3. Refreeze (bestendigen): vastankeren van verandering.
,Planned Change
Planned Change gaat over methoden en technieken om adequaat ondersteuning te geven aan
mensen in veranderprocessen.
Planned Change
Kern Een planmatige aanpak van organisatieverandering en het verlagen van de drempels
bij betrokkenen ten aanzien van de verandering.
Aandacht Planning en fasering van veranderprocessen en menselijke problemen (angst voor
voor verandering, conflicten en weerstand).
1.2.2 Leren (1975 – 1985)
Veranderen is een continu leerproces
- Veranderen is veel meer een continu proces, al dan niet bewust. Een belangrijke doelstelling
is dat organisaties zelf leren te leren: het vergroten van het probleemoplossend vermogen.
Organizational Development
Kern Het veranderen van systeemcondities en het begeleiden van veranderingen in
individuele en groepsprocessen door een extern adviseur
Aandacht Het vergroten van de effectiviteit en het probleemoplossend vermogen van een
voor organisatie.
1.2.3 Variëren (1985 – 2000)
Veranderen is kiezen van een passende veranderstrategie:
- Belangrijk wordt nu het kiezen van een passende veranderstrategie bij de situatie van de
organisatie. Verschillende typen veranderingen vragen om een verschillende
veranderstrategie en -aanpak.
- Change agent (verandermanager) = begeleider van veranderprocessen.
Organizational Transformation
Organizational Transformation is vooral gericht op de juiste samenhang tussen de verschillende
facetten van de organisatie die moeten worden veranderd. Het gaat daarbij om de juiste ‘fit’ tussen
de stijl van leidinggeven, structuur, cultuur en processen.
Organizational Transformation
Kern Het bepalen en toepassen van een integrale veranderstrategie en bijpassende
interventies.
Aandacht Een zorgvuldige diagnose, het bepalen van de noodzakelijke veranderingen,
voor veranderstrategie en interventies.
Veranderen volgens Nadler en Tushman
Nadler en Tushman (1989) gebruiken twee dimensies om de wijze van veranderen te beschrijven,
namelijk het type verandering en de positionering in de tijd. Bij het type verandering onderscheiden
zij radicale (discontinue) en incrementele (continue) veranderingen.
- Bij de positionering van de verendering in de tijd onderscheiden zij het anticiperen op
mogelijke ontwikkelingen in de toekomst en het reageren op ontwikkelingen die reeds
hebben plaatsgevonden.
Radicaal, discontinu Incrementeel, continu
Anticiperend Redirecting (heroriënteren) Tuning (afstemmen)
Reactief Overhauling (reorganiseren) Adapting (aanpassen)
,1.2.4 Coördineren (vanaf 2000 in NL)
Veranderen is mensen inspireren en motiveren tot gecoördineerde actie:
- Verandermanagement wordt een actie van allen, iedereen wordt verandermanager.
- Er ontstaat bij veranderen behoefte aan leiderschap (de goede dingen doen) en niet alleen
aan leidinggeven (de dingen goed doen). Leiderschap wordt hier gebruikt in de zin van visie,
inspiratie, authenticiteit en betekenisgeving.
Vier veranderstrategieën van Berenschot
Organisatieadviesbureau Berenschot (1999) heeft een aantal veranderstrategieën ontwikkeld waarin
de relatie wordt gelegd tussen type organisatie en type verandering.
Berenschot onderscheidt koude en warme organisaties en koude en warme veranderingen. Zo
ontstaan er vier veranderkwadranten.
Koude organisatie Warme organisatie
Koude verandering Reactief veranderen Interactief veranderen
(interveniëren) (transformeren)
Warme verandering Actief veranderen Proactief veranderen
(implementeren) (vernieuwen)
Veranderkleuren van De Caluwé & Vermaak
De Caluwé en Vermaak (2002) hebben een model ontwikkeld dat een relatie legt tussen het type
organisatie en de veranderaanpak. Zij hanteren vijf denkstijlen en veranderperspectieven en duiden
deze elk aan met een bepaalde kleur.
Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk
Coalitievorming, Het einddoel is Straf en beloning Motiveren en Verandering is
draagvlak het uitgangspunt staan centraal. kansen bieden een continu
creëren, van veranderen. De mens moet waarmee het proces. Managers
belangen De uitkomst staat worden verleid leervermogen faciliteren en
samenbrengen. van tevoren vast. om in beweging van medewerkers communiceren
te komen. wordt om het beste te
aangesproken bereiken.
Verandermanagement volgens Homan
Homan (2005) gebruikt twee dimensies voor het karakteriseren van de veranderactiviteiten: gepland
veranderen tegenover spontaan veranderen en monovocaal (één zienswijze) tegenover polyvocaal
(meer zienswijzen). Zo ontstaan er vier typen veranderen.
Gepland Spontaan
Monovocaal Gepland monovocaal Spontaan monovocaal
Klassiek gepland top-down Lokale betekenissen, kansen
verandertraject voor nieuwe betekenissen
Polyvocaal Gepland polyvocaal Spontaan polyvocaal
Participerend veranderen, Betekenisgeving van mensen is
infrastructuren voor leren de motor voor veranderingen
, Veranderstrategieën volgens Werkman
Werkman (2006) onderzocht de keuze van managers voor bepaalde veranderstrategieën en de
samenhang van deze strategieën met het verandervermogen van organisaties.
Machtsstrategie Planmatige strategie Onderhandelings- Programmatische Interactieve
strategie strategie strategie
Sturing door top Initiatief bij de top Meer partijen Participatief Interactief
Doelgericht Doelgericht Resultaatgericht Probleemgericht Toekomstgericht
Macht/dwang Rationeel/empirisch Onderhandeling Re-educatief Dialoog en conflict
Geen participatie Weinig participatie Politiek proces Veel participatie Veel interactie
1.3 Een geïntegreerd verandermodel
1.3.1 Het verandermodel (model van verandermanagement)
Modellen verschaffen de gebruiker een denkraam voor de analyse en verandering van een
organisatie en haar prestaties. Een model vormt de leidraad voor een systematische aanpak, met
andere woorden: we vergeten niets.
- Het verandermodel biedt een gestructureerde aanpak als leidraad in de theorie en praktijk
van verandermanagement.
- Het verandermodel vormt weliswaar een structuur voor de aanpak van veranderingen, maar
het is geen model in ‘beton gegoten’.
Het model van verandermanagement
Toelichting op het verandermodel
Druk om te veranderen
Veranderingen worden beïnvloed door ontwikkelingen in de omgeving en in de organisatie zelf.
Diagnose
In een diagnose brengen we de situatie in kaart waarin de organisatie zich bevindt. We analyseren
allereerst de omgeving van de organisatie en identificeren de kansen en bedreigingen voor de
organisatie.
